向可口可樂“開火”
接下來，可口可樂竭力使維珍可樂的日子變得更加難熬。
理查德在維珍鐵路公司的會(huì)議上聽一位英國(guó)鐵路公司的前主管說，他們參加野戰(zhàn)課程訓(xùn)練時(shí)，曾遇到了可口可樂的一些管理人員。當(dāng)和他們聊到在野戰(zhàn)課程中都做些什么時(shí)，可口可樂的經(jīng)理們回答道：“我們準(zhǔn)備對(duì)維珍可樂采取行動(dòng)?！?BR> 理查德認(rèn)為這個(gè)故事在那時(shí)有些夸大其辭。但作為“事后諸葛亮”的他才意識(shí)到，一旦可口可樂清醒過來并意識(shí)到這一點(diǎn)，他們必然會(huì)認(rèn)為維珍可樂是在向可口可樂宣戰(zhàn)。
可口可樂的“突擊隊(duì)員”開始采取行動(dòng)。可口可樂公司成功的秘訣是將可樂糖漿送給世界各地?cái)?shù)百家獨(dú)立的裝瓶商，由它們進(jìn)行生產(chǎn)、包裝、分銷和銷售?？煽诳蓸钒菰L了所有的裝瓶廠，并向他們表示，不希望看到可口可樂的裝瓶商生產(chǎn)維珍可樂。這些裝瓶商的生計(jì)不僅依賴于可口可樂公司出品的可樂，還依靠可口可樂旗下投資組合范圍內(nèi)的其他軟飲料，例如雪碧、芬達(dá)、健怡可樂和美汁源；而這些軟飲料的裝瓶業(yè)務(wù)對(duì)于裝瓶商來說利潤(rùn)豐厚。
1998年，維珍收購(gòu)了科特公司的部分股份，再追加2500萬美元的投資重新推出了維珍可樂。他們的目標(biāo)是：進(jìn)軍可口可樂的英國(guó)本土市場(chǎng)。既然可口可樂想要開戰(zhàn)，維珍策劃了推廣活動(dòng)——維珍駕駛一輛英國(guó)坦克沖進(jìn)紐約時(shí)代廣場(chǎng)，輾過一道由可樂罐壘成的圍墻，并朝著可口可樂的標(biāo)志牌“開火”（前一天晚上，維珍的煙火專家偷偷地接通電源，此時(shí)一按開關(guān)，可口可樂的標(biāo)志牌看起來就會(huì)出現(xiàn)被燒得化為烏有的效果）。
這一推廣事件之后，維珍可樂迅速占領(lǐng)了英國(guó)一些超市的貨架；在法國(guó)，維珍可樂的銷量直逼百事可樂；在比利時(shí)和瑞士，銷售同樣上升很快；而在日本和意大利，維珍可樂開始著手特許經(jīng)銷權(quán)的談判。他們相信，維珍可樂一定會(huì)成功。
可口可樂開始行動(dòng)
2004年，理查德應(yīng)邀拜訪維珍公司新到任的銀行經(jīng)理黛安娜。黛安娜在倫敦的勞埃德銀行任職，她是一個(gè)非常聰明的女士，整個(gè)晚上聊得非常開心。突然，她向理查德透露了一個(gè)驚人的消息“理查德，你還不知道吧？在你推出維珍可樂時(shí)，我剛好在位于亞特蘭大的可口可樂公司工作。我很清楚維珍的品牌影響力，所以我勸說公司的高層管理人員建立一個(gè)‘別動(dòng)隊(duì)’來毀掉維珍可樂?！?BR> 黛安娜的一席話，讓理查德感到非常吃驚。1997年的時(shí)候，理查德知道可口可樂有意將維珍可樂擠出市場(chǎng)，但沒有意識(shí)到他們的做法竟如些“狠毒”。
“我在參加高層管理人員會(huì)議時(shí)，會(huì)上有人報(bào)告說維珍公司準(zhǔn)備在英國(guó)市場(chǎng)上推出可樂產(chǎn)品，公司總部的大多數(shù)人對(duì)這個(gè)問題都無動(dòng)于衷，他們并不真正了解維珍公司和維珍品牌，認(rèn)為這只不過是新冒出來的某個(gè)地方軟飲料品牌而已?！钡彀材瓤刹贿@樣認(rèn)為，她警告說：“這不是別人，這是理查德·布蘭森。他擁有的巨大影響力足以建立一個(gè)強(qiáng)大的可樂品牌。我們必須盡快阻止他?！?BR> 于是，可口可樂的一個(gè)小組前往英國(guó)組建“別動(dòng)隊(duì)”，他們向分銷商和零售商提供額外的好處，讓他們加大可口可樂的銷售，并計(jì)劃把維珍可樂從貨架上擠下去。后來聽說，試圖阻止維珍可樂銷售的可口可樂小組的人數(shù)竟然要比維珍可樂整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)都多。
“痛毆”維珍
維珍可樂在巔峰時(shí)期分別占到英國(guó)樂購(gòu)超市可樂產(chǎn)品銷售75%的份額，以及英國(guó)可樂市場(chǎng)占有量的10%。此后，維珍可樂的銷售開始下滑。這主要是由于可口可樂的“別動(dòng)隊(duì)”正在采取措施“痛毆”維珍?？煽诳蓸烽_始打折銷售可樂，價(jià)格甚至比瓶裝水還便宜。這樣的價(jià)格是維珍無法承受的，原因很簡(jiǎn)單：沒錢。
在價(jià)格如此低的商品上賺錢的方法就是確保巨大的銷量，可口可樂公司就是這么做的?？煽诳蓸吠瑫r(shí)還威脅和暗示零售商，如果他們繼續(xù)備維珍可樂的貨，可口可樂公司就會(huì)撤回可口可樂冰柜，同時(shí)還會(huì)撤出同一品牌的所有連鎖零售商店。
維珍在可樂方面的冒險(xiǎn)舉動(dòng)引起了許多人撰文進(jìn)行大肆議論，這些文章質(zhì)疑維珍可樂是否有能力采取有效的戰(zhàn)略?！渡虡I(yè)周刊》在一篇封面文章中質(zhì)疑維珍是否有能力管理“混亂不堪”的維珍帝國(guó)。
可樂是年輕人喜歡喝的一種飲料，推出維珍可樂是一個(gè)很好的主意。可口可樂公司是飲料行業(yè)的巨頭，而維珍可樂公司面對(duì)這個(gè)大家伙只能以計(jì)取勝。因此，維珍就利用恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)與可口可樂進(jìn)行較量?？蓸纷鳛橐环N特殊的飲料，在味道上幾乎很難辨認(rèn)，大多數(shù)顧客都是根據(jù)自己對(duì)品牌的偏好來選擇可樂產(chǎn)品的。而維珍品牌頗受人們的青睞，怎么能輸呢？
然而，維珍終失敗了。原因是維珍忽視了在推出維珍可樂冠冕堂皇的主張中存在一個(gè)很大的漏洞，即維珍只是作為可樂的生產(chǎn)商，并非是人們心目中“可樂冠軍”。另一方面，可口可樂穩(wěn)坐冠軍的寶座是因?yàn)槿藗兛梢噪S時(shí)隨地買到可口可樂；可口可樂是這個(gè)星球上飲料行業(yè)中規(guī)模大的經(jīng)濟(jì)體，因此它提供了其他競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品無法撼動(dòng)的價(jià)格。此外，可口可樂向顧客提供了口感很好的軟飲料。以上因素奠定了可口可樂品牌在人們心目中根深蒂固的地位，以至于當(dāng)人們?cè)谫?gòu)買可樂時(shí)，都親切地稱之為“Coke”。
是的，可口可樂對(duì)維珍動(dòng)了真格的，維珍在爭(zhēng)奪戰(zhàn)中輸了。但它仍然以一種更加有針對(duì)性的特殊方式生產(chǎn)維珍軟飲料?，F(xiàn)在，維珍可樂仍然是孟加拉國(guó)的頭號(hào)可樂飲料。
接下來，可口可樂竭力使維珍可樂的日子變得更加難熬。
理查德在維珍鐵路公司的會(huì)議上聽一位英國(guó)鐵路公司的前主管說，他們參加野戰(zhàn)課程訓(xùn)練時(shí)，曾遇到了可口可樂的一些管理人員。當(dāng)和他們聊到在野戰(zhàn)課程中都做些什么時(shí)，可口可樂的經(jīng)理們回答道：“我們準(zhǔn)備對(duì)維珍可樂采取行動(dòng)?！?BR> 理查德認(rèn)為這個(gè)故事在那時(shí)有些夸大其辭。但作為“事后諸葛亮”的他才意識(shí)到，一旦可口可樂清醒過來并意識(shí)到這一點(diǎn)，他們必然會(huì)認(rèn)為維珍可樂是在向可口可樂宣戰(zhàn)。
可口可樂的“突擊隊(duì)員”開始采取行動(dòng)。可口可樂公司成功的秘訣是將可樂糖漿送給世界各地?cái)?shù)百家獨(dú)立的裝瓶商，由它們進(jìn)行生產(chǎn)、包裝、分銷和銷售?？煽诳蓸钒菰L了所有的裝瓶廠，并向他們表示，不希望看到可口可樂的裝瓶商生產(chǎn)維珍可樂。這些裝瓶商的生計(jì)不僅依賴于可口可樂公司出品的可樂，還依靠可口可樂旗下投資組合范圍內(nèi)的其他軟飲料，例如雪碧、芬達(dá)、健怡可樂和美汁源；而這些軟飲料的裝瓶業(yè)務(wù)對(duì)于裝瓶商來說利潤(rùn)豐厚。
1998年，維珍收購(gòu)了科特公司的部分股份，再追加2500萬美元的投資重新推出了維珍可樂。他們的目標(biāo)是：進(jìn)軍可口可樂的英國(guó)本土市場(chǎng)。既然可口可樂想要開戰(zhàn)，維珍策劃了推廣活動(dòng)——維珍駕駛一輛英國(guó)坦克沖進(jìn)紐約時(shí)代廣場(chǎng)，輾過一道由可樂罐壘成的圍墻，并朝著可口可樂的標(biāo)志牌“開火”（前一天晚上，維珍的煙火專家偷偷地接通電源，此時(shí)一按開關(guān)，可口可樂的標(biāo)志牌看起來就會(huì)出現(xiàn)被燒得化為烏有的效果）。
這一推廣事件之后，維珍可樂迅速占領(lǐng)了英國(guó)一些超市的貨架；在法國(guó)，維珍可樂的銷量直逼百事可樂；在比利時(shí)和瑞士，銷售同樣上升很快；而在日本和意大利，維珍可樂開始著手特許經(jīng)銷權(quán)的談判。他們相信，維珍可樂一定會(huì)成功。
可口可樂開始行動(dòng)
2004年，理查德應(yīng)邀拜訪維珍公司新到任的銀行經(jīng)理黛安娜。黛安娜在倫敦的勞埃德銀行任職，她是一個(gè)非常聰明的女士，整個(gè)晚上聊得非常開心。突然，她向理查德透露了一個(gè)驚人的消息“理查德，你還不知道吧？在你推出維珍可樂時(shí)，我剛好在位于亞特蘭大的可口可樂公司工作。我很清楚維珍的品牌影響力，所以我勸說公司的高層管理人員建立一個(gè)‘別動(dòng)隊(duì)’來毀掉維珍可樂?！?BR> 黛安娜的一席話，讓理查德感到非常吃驚。1997年的時(shí)候，理查德知道可口可樂有意將維珍可樂擠出市場(chǎng)，但沒有意識(shí)到他們的做法竟如些“狠毒”。
“我在參加高層管理人員會(huì)議時(shí)，會(huì)上有人報(bào)告說維珍公司準(zhǔn)備在英國(guó)市場(chǎng)上推出可樂產(chǎn)品，公司總部的大多數(shù)人對(duì)這個(gè)問題都無動(dòng)于衷，他們并不真正了解維珍公司和維珍品牌，認(rèn)為這只不過是新冒出來的某個(gè)地方軟飲料品牌而已?！钡彀材瓤刹贿@樣認(rèn)為，她警告說：“這不是別人，這是理查德·布蘭森。他擁有的巨大影響力足以建立一個(gè)強(qiáng)大的可樂品牌。我們必須盡快阻止他?！?BR> 于是，可口可樂的一個(gè)小組前往英國(guó)組建“別動(dòng)隊(duì)”，他們向分銷商和零售商提供額外的好處，讓他們加大可口可樂的銷售，并計(jì)劃把維珍可樂從貨架上擠下去。后來聽說，試圖阻止維珍可樂銷售的可口可樂小組的人數(shù)竟然要比維珍可樂整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)都多。
“痛毆”維珍
維珍可樂在巔峰時(shí)期分別占到英國(guó)樂購(gòu)超市可樂產(chǎn)品銷售75%的份額，以及英國(guó)可樂市場(chǎng)占有量的10%。此后，維珍可樂的銷售開始下滑。這主要是由于可口可樂的“別動(dòng)隊(duì)”正在采取措施“痛毆”維珍?？煽诳蓸烽_始打折銷售可樂，價(jià)格甚至比瓶裝水還便宜。這樣的價(jià)格是維珍無法承受的，原因很簡(jiǎn)單：沒錢。
在價(jià)格如此低的商品上賺錢的方法就是確保巨大的銷量，可口可樂公司就是這么做的?？煽诳蓸吠瑫r(shí)還威脅和暗示零售商，如果他們繼續(xù)備維珍可樂的貨，可口可樂公司就會(huì)撤回可口可樂冰柜，同時(shí)還會(huì)撤出同一品牌的所有連鎖零售商店。
維珍在可樂方面的冒險(xiǎn)舉動(dòng)引起了許多人撰文進(jìn)行大肆議論，這些文章質(zhì)疑維珍可樂是否有能力采取有效的戰(zhàn)略?！渡虡I(yè)周刊》在一篇封面文章中質(zhì)疑維珍是否有能力管理“混亂不堪”的維珍帝國(guó)。
可樂是年輕人喜歡喝的一種飲料，推出維珍可樂是一個(gè)很好的主意。可口可樂公司是飲料行業(yè)的巨頭，而維珍可樂公司面對(duì)這個(gè)大家伙只能以計(jì)取勝。因此，維珍就利用恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)與可口可樂進(jìn)行較量?？蓸纷鳛橐环N特殊的飲料，在味道上幾乎很難辨認(rèn)，大多數(shù)顧客都是根據(jù)自己對(duì)品牌的偏好來選擇可樂產(chǎn)品的。而維珍品牌頗受人們的青睞，怎么能輸呢？
然而，維珍終失敗了。原因是維珍忽視了在推出維珍可樂冠冕堂皇的主張中存在一個(gè)很大的漏洞，即維珍只是作為可樂的生產(chǎn)商，并非是人們心目中“可樂冠軍”。另一方面，可口可樂穩(wěn)坐冠軍的寶座是因?yàn)槿藗兛梢噪S時(shí)隨地買到可口可樂；可口可樂是這個(gè)星球上飲料行業(yè)中規(guī)模大的經(jīng)濟(jì)體，因此它提供了其他競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品無法撼動(dòng)的價(jià)格。此外，可口可樂向顧客提供了口感很好的軟飲料。以上因素奠定了可口可樂品牌在人們心目中根深蒂固的地位，以至于當(dāng)人們?cè)谫?gòu)買可樂時(shí)，都親切地稱之為“Coke”。
是的，可口可樂對(duì)維珍動(dòng)了真格的，維珍在爭(zhēng)奪戰(zhàn)中輸了。但它仍然以一種更加有針對(duì)性的特殊方式生產(chǎn)維珍軟飲料?，F(xiàn)在，維珍可樂仍然是孟加拉國(guó)的頭號(hào)可樂飲料。