而此時(shí)，屈臣氏在李嘉誠麾下，變得異常生猛和犀利。
2000年，屈臣氏西征歐洲，收購英國Savers連鎖店；2002年折戟向東，收購荷蘭Kruidvat集團(tuán)；2004年，繼續(xù)向東，成功收購拉脫維亞Drogas公司，此舉標(biāo)志著屈臣氏進(jìn)軍波羅的海國家市場并初戰(zhàn)告捷；2005年，屈臣氏又斥巨資近55億港元收購法國香水零售商Marionnaud的控股權(quán)，屈臣氏在歐洲的重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)入有效執(zhí)行階段。同年，屈臣氏收購總部設(shè)于圣彼得堡的保健及美容產(chǎn)品連鎖店SpektrGroup。這項(xiàng)收購讓屈臣氏的全球業(yè)務(wù)伸展至俄羅斯，進(jìn)一步鞏固了其作為全球個(gè)人護(hù)理、美容商業(yè)業(yè)態(tài)零售商的地位。
與此相對，麥德龍頗顯得低調(diào)謹(jǐn)慎。當(dāng)然，這和麥德龍的特性有很大關(guān)系。每個(gè)麥德龍店鋪的營業(yè)面積一般為15000～20000平方米，可以容納50多個(gè)屈臣氏店鋪，而又因?yàn)槠渖倘椛浒霃酵ǔ?0公里，開店速度、調(diào)整戰(zhàn)略方面自然無法和小快靈的屈臣氏相比。但麥德龍的從容和低調(diào)也來源于它自我的清醒認(rèn)識(shí)，某位高層人士曾輕松笑語：“相對于速度，我們更追求的是穩(wěn)??；相對于知名度，我們更注重有效滲透率；相對于別人，這里的人流并不擁擠，但單張發(fā)票的營業(yè)額要高出其他大賣場許多倍，每個(gè)商場只要運(yùn)轉(zhuǎn)一兩年后就可進(jìn)入盈利狀態(tài)。”
屈臣氏顯然不會(huì)認(rèn)同麥德龍的擴(kuò)張策略，全球也未必滿足它的收購野心。資本的鐵騎繼續(xù)橫掃歐洲。2006年，屈臣氏把烏克蘭全國經(jīng)營保健及美容產(chǎn)品連鎖店DC的65%股權(quán)收入囊中。歐洲由于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，中產(chǎn)階級聚集，這樣的消費(fèi)者規(guī)模正好吻合屈臣氏的消費(fèi)者目標(biāo)定位。接連如此大規(guī)模的并購行動(dòng)不但使屈臣氏的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)倍增加，而且營業(yè)規(guī)模更是急劇膨脹。
而在亞洲，屈臣氏2003年收購菲律賓某知名藥品零售企業(yè)，2005年則收購了馬來西亞ApexPharmacySdnBhd連鎖藥店，不斷擴(kuò)展在東南亞的業(yè)務(wù)。
資本的大棒讓屈臣氏短短數(shù)年時(shí)間，得以迅速在亞歐重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域全面布局，穩(wěn)坐全球個(gè)人護(hù)理零售商頭把交椅，在亞洲及歐洲34個(gè)市場、1800多個(gè)城市共擁有20個(gè)零售品牌及逾8900間零售商店。無怪乎，投資銀行家建議屈臣氏要想價(jià)值化，的方法是從和黃分拆上市。
點(diǎn)評：兩個(gè)零售巨頭的擴(kuò)張之路不同之處，來自于業(yè)態(tài)的選址及商圈特征的不同，我們知道麥德龍的選址首先要依靠一、二線大型城市的城鄉(xiāng)接合部的主要交通線（一般是高速路或環(huán)城高速）附近，在國內(nèi)符合這兩個(gè)條件的地點(diǎn)并不多，麥德龍對于選址的策略是寧缺勿濫，不會(huì)盲目開新店，因此麥德龍的擴(kuò)張速度要慢得多。而屈臣氏由于單店面積要小得多，只有區(qū)區(qū)數(shù)百平米，只要有一定的消費(fèi)人群就符合屈臣氏開店的要求，這樣的地點(diǎn)在大城市中非常多，屈臣氏的開店選擇要大得多，一個(gè)城市開上數(shù)十家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都不是問題，因此從表面上看，屈臣氏的擴(kuò)張速度要快很多，也容易收購一些相同類型的競爭對手，納入旗下成為全球的個(gè)人護(hù)理零售頭把交椅。
趨勢歸一 難耐寂寞Vs繼續(xù)狂飆
2010年，中國零售業(yè)市場競爭最激烈的一年，麥德龍也沒能耐住寂寞。
2010年11月2日，麥德龍首次在上海引入全新門店模式——“餐飲通”商場；11月17日，麥德龍旗下萬得城電器中國首家門店落戶上海淮海路。超乎常規(guī)的舉動(dòng)，目標(biāo)明確——加速在中國的擴(kuò)張步伐。在這一點(diǎn)上，屈臣氏顯然更諳熟中國市場的特色和規(guī)律。
與傳統(tǒng)的麥德龍商場相比，餐飲通面積小，主要為酒店、餐館和食堂等餐飲業(yè)專業(yè)客戶服務(wù)，可以為中心城區(qū)餐飲經(jīng)營者提供“一站式”解決方案。屈臣氏從傳統(tǒng)零售細(xì)分出個(gè)人護(hù)理，而通過這一全新的門店模式，麥德龍則進(jìn)一步細(xì)分出餐飲零售，旨在成為貼近餐飲經(jīng)營者需求的專業(yè)賣場。一個(gè)原因是，中國餐飲業(yè)的規(guī)模正在以每年1萬億元左右的速度增長，巨大的市場喻示著巨大的機(jī)遇；另一個(gè)則是，“餐飲通”船小好調(diào)頭，既可以作為麥德龍店中店，又可以獨(dú)立成人，能更從容和迅速地復(fù)制。
與“餐飲通”的新和業(yè)界普遍看好不同，萬得城電器進(jìn)入伊始，似乎就注定了其過程的坎坷與結(jié)局的悲慘。美國百思買的例子依然成為外來者的警示。在蘇寧、國美等國內(nèi)家電連鎖巨頭牢牢掌握市場主導(dǎo)權(quán)的前提下，百思買雖已捷足先登，但進(jìn)入中國近5年，至今在上海卻不足10家門店。初生牛犢不怕虎，萬得城尚未進(jìn)入時(shí)，麥德龍CEO柯德斯就躊躇滿志地宣布：“我們2015年前將在中國開設(shè)100家萬得城電器門店?！?BR> 萬得城是歐洲的消費(fèi)電子產(chǎn)品連鎖店。此次進(jìn)入，更是聯(lián)袂全球電子代工商富士康，這或許是萬得城底氣的來源，但卻不會(huì)成為業(yè)界唱多的理由。在國美蘇寧們已經(jīng)遍及國內(nèi)一二線，甚至三四線城市的前提下，萬得城在中國開出100家門店的目標(biāo)，后面無疑有無數(shù)的問號(hào)、感嘆號(hào)。
麥德龍陡然發(fā)力，屈臣氏則從未止步。
2010年，屈臣氏在內(nèi)地的店鋪數(shù)量從2005年的400家店驟然升至750多家店，并雄心勃勃地提出于2011年實(shí)現(xiàn)“千店計(jì)劃”。其路徑則是，一方面與強(qiáng)勢伙伴捆綁式合作圈地，如日本永旺、商業(yè)地產(chǎn)巨頭大連萬達(dá)和中糧置業(yè)，這種合作可以讓屈臣氏的擴(kuò)張達(dá)到事半功倍的目的，在享受優(yōu)先進(jìn)駐權(quán)的同時(shí)，還可節(jié)省選址的精力；另一方面則是加快二三線市場滲透，搶在競爭對手萬寧、嬌蘭佳人、絲芙蘭之前占領(lǐng)、滲透市場。
與此同時(shí)，屈臣氏開始試水新形態(tài)的營銷手段，聯(lián)合人人網(wǎng)開啟了“人人網(wǎng)美麗之旅”，并推出了自己的手機(jī)平臺(tái)軟件，訴求更是簡單直白，站在行業(yè)之首。
一直一騎絕塵的屈臣氏恍然發(fā)現(xiàn)身后虎視耽耽，陡然升騰起危機(jī)感，唯有逼迫自己快馬加鞭。
實(shí)際上，屈臣氏的高速擴(kuò)張，在現(xiàn)代零售渠道中極其鮮見，它和麥德龍的德國式嚴(yán)謹(jǐn)和沉穩(wěn)處在兩個(gè)極點(diǎn)上。不可否認(rèn)，屈臣氏穩(wěn)定的業(yè)績表現(xiàn)在其擴(kuò)張中功不可沒。但追根溯源，屈臣氏依然在程度地尋求連鎖經(jīng)營帶來的規(guī)模效益。在和黃地產(chǎn)及酒店、能源、港口、電訊、零售五大業(yè)務(wù)中，零售業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)著近半數(shù)的營業(yè)額，2009年財(cái)報(bào)顯示，零售業(yè)務(wù)收益為1161億港元，這一數(shù)字已超過百聯(lián)、華潤等本土零售集團(tuán)，并以微弱差距屈居蘇寧、國美之后，而在2010年其3G業(yè)務(wù)持續(xù)虧損、能源及港口盈利下跌的情況下，零售業(yè)務(wù)保證了和黃內(nèi)部的大量現(xiàn)金流。在這一點(diǎn)上，屈臣氏和麥德龍的角色有共通的地方。
回過頭來看，麥德龍和屈臣氏埋頭扎進(jìn)零售江湖，尋找的不過是發(fā)展契機(jī)，它們也不曾料到，稍微的叛逆與革新恍然間開啟的是如此精彩的篇章。而歸結(jié)共同點(diǎn)，不過一句話：在成熟的市場中尋找空白。這是它們路徑圖的“瓊瑪卡若線”，而麥德龍與屈臣氏從未偏離。
點(diǎn)評：由于業(yè)態(tài)的不同，導(dǎo)致麥德龍、屈臣氏的發(fā)展趨勢完全不同，麥德龍的大體量、獨(dú)特的選址要求，致使麥德龍大賣場、超市業(yè)態(tài)的開店數(shù)量受到了極大的限制，為了達(dá)到擴(kuò)張的目的，麥德龍只能采取選擇新業(yè)態(tài)，比如專營餐飲用品的“餐飲通”、專營家電的“萬得城”等方式，達(dá)到擴(kuò)張的目的，但是這種擴(kuò)張只是資本層面的擴(kuò)張，不是麥德龍傳統(tǒng)的食品、日用品大賣場的業(yè)態(tài)擴(kuò)張。屈臣氏小型化的店鋪，使得屈臣氏的店鋪有如野草一般，可以在大城市的任何角落隨處扎根、站穩(wěn)腳跟，尤其屈臣氏采取與強(qiáng)勢商業(yè)地產(chǎn)合作的捆綁模式，減去了屈臣氏商圈選址的很多麻煩，因此對于麥德龍、屈臣氏來說，大不代表強(qiáng)、小不代表弱。
渠道商創(chuàng)新：左右看，向后轉(zhuǎn)
麥德龍與屈臣氏的創(chuàng)新商業(yè)之路，對眾多在渠道領(lǐng)域困惑徘徊的企業(yè)來說，無疑是一章頗具現(xiàn)實(shí)意義的商業(yè)啟示錄。
第一，找不出問題的答案，就換個(gè)問題。市場并不缺一些自創(chuàng)游戲規(guī)則、離經(jīng)叛道的頑主，屈臣氏定位于個(gè)人護(hù)理零售領(lǐng)域如此，麥德龍專注于B2B企業(yè)大宗購買領(lǐng)域更是如此。
現(xiàn)代渠道體系下，力行通路扁平化，限度減少渠道損耗，直面市場受眾是每個(gè)企業(yè)都在躍躍欲試的改革方向，因而，面對上游的縱向擠壓，同質(zhì)化競爭對手的橫向拼搶，傳統(tǒng)渠道經(jīng)營者在“渠道為王”這一口號(hào)依然風(fēng)行的市場上，生存境地日漸尷尬。如果說，迫于生存壓力的渠道商們擁有了實(shí)力雄厚的管理團(tuán)隊(duì)，引入了現(xiàn)代化運(yùn)營理念，更有幸團(tuán)結(jié)了一批勤懇耐勞的一線人員，仍然在為基本生存苦苦掙扎，那么就該是時(shí)候考慮一下，自身經(jīng)營業(yè)務(wù)或商業(yè)模式是不是應(yīng)該緊急叫停了。
麥德龍與屈臣氏跳出現(xiàn)有秩序與運(yùn)行法則，在過度競爭的傳統(tǒng)零售領(lǐng)域輕巧靈動(dòng)地轉(zhuǎn)身，通過定位創(chuàng)新，注入品牌力量，壯大資源整合能力，成為各自細(xì)分領(lǐng)域的王者，對于在苦惱的渠道商來說，就極有樣本意義了。
第二，自有品牌保障麥屈核心能力。麥德龍屈臣氏這兩個(gè)創(chuàng)新的零售巨頭在擁有了穩(wěn)定客流與品牌美譽(yù)度后，整合上游供應(yīng)鏈資源，在自身店面內(nèi)不斷推出自有品牌的系列產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了由單純渠道商向渠道品牌商的轉(zhuǎn)型。
相對品牌企業(yè)而言，這種渠道品牌商的經(jīng)營優(yōu)勢顯而易見：自有店面，省卻了耗資費(fèi)時(shí)的渠道開發(fā)過程；直面市場，無縫對接消費(fèi)者，不存在渠道讓利，產(chǎn)品收益盡入囊中；而以成熟的渠道品牌帶動(dòng)，自有品牌更是天然便具備較高品牌溢價(jià)能力。進(jìn)可攻，退可守，于渠道商而言，升級到足以推出自有品牌的境界，就的確可稱得上造化了。
當(dāng)然，屈臣氏與麥德龍的壯大擴(kuò)張有資本支持及企業(yè)實(shí)力等參與因素，這些成功要素，對渠道領(lǐng)域的眾多中小企業(yè)來說往往難以復(fù)制，但其更重要的、可資借鑒的卻是那份敏銳的市場嗅覺，對市場細(xì)分的營銷能力，以及果敢大氣的決策力。反觀自身，許多渠道商會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己在市場面前缺少的，還真是壯士斷腕的那份聰穎與血性。
第三，創(chuàng)新定位、模式重塑也需慎之又慎。渠道商經(jīng)營創(chuàng)新，也并不意味著任意企業(yè)都應(yīng)該一擁而上。有棗沒棗打三竿的盲目革新，往往只會(huì)自亂陣腳，而朝令夕改的企業(yè)定位，更是商業(yè)經(jīng)營大忌。對于初創(chuàng)階段的渠道經(jīng)營者，定位創(chuàng)新宜審視自身資源，于現(xiàn)存市場中尋求藍(lán)海領(lǐng)域，分析消費(fèi)客群及消費(fèi)特征，評測市場發(fā)展空間，并謹(jǐn)慎檢驗(yàn)?zāi)Ｊ竭\(yùn)營效果，一經(jīng)論斷可行，才能披甲上陣，躍然上馬。而對于意欲轉(zhuǎn)型、重塑定位的渠道商，不具備新生力量船小好調(diào)頭的優(yōu)勢，半途轉(zhuǎn)舵，調(diào)整航向時(shí)則更應(yīng)慎而又慎。
很值得實(shí)體渠道商潛心研究與學(xué)習(xí)的，是目前線上電子商務(wù)領(lǐng)域的一干商業(yè)創(chuàng)新模式。在線上零售領(lǐng)域正在以爆發(fā)式革新態(tài)勢呈現(xiàn)在市場面前時(shí)，線上模式創(chuàng)新性導(dǎo)入線下，或許不失為一條革新之路?？梢灶A(yù)見的是，將來能夠占據(jù)零售市場的王者，必定是整合線上線下的綜合跨界型渠道企業(yè)。
無論多么成熟的市場，創(chuàng)新的機(jī)會(huì)都永遠(yuǎn)存在，換個(gè)角度，轉(zhuǎn)個(gè)身，迎面而來的，或許就是一片廣闊藍(lán)海。