佳能成功的秘訣-管理咨詢師考試案例解析
汪明（化名）決定下單了。作為佳能經銷商，每天只要他來到辦公室，他所有的工作就是圍繞自己的分銷商和大客戶轉。
他要與競爭對手搶時間，比后者更先掌握市場對各種類型佳能產品的需求信息，以便能夠提供更快捷的物流和送貨服務，這樣他才能及時向佳能下訂單，然后快速出貨。
專家支招新人如何打敗職場魔頭 佳能全球公布的第一季度財報顯示，其第一季度營收7555.3億日元（約合548.5億元人民幣），同比增長10%；凈利潤568.1億日元（約合41.24億元人民幣），同比增長達到220%。憑借這一組數(shù)字，佳能再次成為日本最賺錢的公司。
現(xiàn)金流的高效運轉，被認為是佳能成功的秘訣。而其高效運轉的現(xiàn)金流則得益于對下單速度和交貨速度的不斷提升。
最快的下單速度
“現(xiàn)在我已經能夠做到以天為周期向佳能進貨，當天下訂單，第二天出貨?！蓖裘髡f，正是依靠這種方式，在過去的5年中，從當初的幾十萬起家，滾動發(fā)展，現(xiàn)在每年的銷售額已經做到了1.2億。
用汪明的話說，這是他喜歡的拿貨方式，因為這樣可以實現(xiàn)資金的高頻率流轉，使用很少的現(xiàn)金，賺取更多的利潤。
現(xiàn)在依靠這種模式發(fā)展起來的佳能經銷商已經有800多家。他們也是佳能的核心經銷商，然而對于佳能（中國）有限公司（以下簡稱佳能）來說，要讓800家經銷商可以隨時從自己那里拿貨，可不是一件容易的事情。
要知道，佳能（中國）只是佳能集團在中國的銷售總代理，它和佳能集團分布在美國、歐洲等地的5大銷售公司一樣，獨立核算，自負盈虧，對于佳能集團旗下的生產工廠并沒有管轄權，換句話說，兩者是兩個完全獨立的公司，佳能雖與其制造工廠同屬一個母公司，卻并不能享受任何特殊的照顧。如果800家核心經銷商沒有庫存，就意味著所有的庫存壓力都集中在佳能（中國）身上。
于是，在過去的5年中，佳能（中國）相機事業(yè)部總經理吉岡達生最重要的一項工作，就是建立一個連接這800家核心經銷商足夠強大的后臺信息服務系統(tǒng)，及時捕捉這800家核心經銷商的銷售信息，以便自己也能和汪明他們一樣，縮短從拿貨到出貨的時間，實現(xiàn)資金的高效流轉。
“我們后臺IT系統(tǒng)的人數(shù)已經從當初的幾個人增加到30多個人?！奔獙_生說。在北京市金寶街89號金寶大廈17層那個神秘的房間里，這30個人的工作就是搜集從汪明等經銷商的電腦主機上顯示的銷售信息，分析佳能各種型號數(shù)碼相機的銷售情況，從的卡片機到高端的單反相機，并對下周的訂單數(shù)進行計算。
“每周一他們都會把下周的生產訂單準時送過來?！奔涯艽蠓止S制造部長占部敏弘如是說。這意味著，現(xiàn)在佳能相機、攝像機產品已經可以做到每一款產品，從下單、生產到銷售、回款只需要一周的時間，這遠遠短于索尼、尼康等競爭對手。
最短的交貨時間
要做到對訂單的快速反應并不容易，這不僅僅是在銷售前端建立一個強大的信息系統(tǒng)這么簡單，如果佳能的生產線不能隨時根據(jù)市場對產品的需求調整生產線，讓產能伸縮自如，那么一切都免談。
事實上，一開始當佳能確定現(xiàn)金流經營模式時，在制造工廠環(huán)節(jié)，就遇到了問題。
專家支招新人如何打敗職場魔頭 從上個世紀20年代開始，福特式的流水線生產模式一直統(tǒng)治整個工業(yè)界，雖然豐田的精益生產模式粉碎了福特主義的神話，但是機械傳送帶并沒有消失。佳能一開始采取的也是豐田式的生產模式。它不僅投入了巨額資金購買大型生產設備，建設流水生產線，更將生產目標定位在少品種、大產量的電子消費品上。
汪明（化名）決定下單了。作為佳能經銷商，每天只要他來到辦公室，他所有的工作就是圍繞自己的分銷商和大客戶轉。
他要與競爭對手搶時間，比后者更先掌握市場對各種類型佳能產品的需求信息，以便能夠提供更快捷的物流和送貨服務，這樣他才能及時向佳能下訂單，然后快速出貨。
專家支招新人如何打敗職場魔頭 佳能全球公布的第一季度財報顯示，其第一季度營收7555.3億日元（約合548.5億元人民幣），同比增長10%；凈利潤568.1億日元（約合41.24億元人民幣），同比增長達到220%。憑借這一組數(shù)字，佳能再次成為日本最賺錢的公司。
現(xiàn)金流的高效運轉，被認為是佳能成功的秘訣。而其高效運轉的現(xiàn)金流則得益于對下單速度和交貨速度的不斷提升。
最快的下單速度
“現(xiàn)在我已經能夠做到以天為周期向佳能進貨，當天下訂單，第二天出貨?！蓖裘髡f，正是依靠這種方式，在過去的5年中，從當初的幾十萬起家，滾動發(fā)展，現(xiàn)在每年的銷售額已經做到了1.2億。
用汪明的話說，這是他喜歡的拿貨方式，因為這樣可以實現(xiàn)資金的高頻率流轉，使用很少的現(xiàn)金，賺取更多的利潤。
現(xiàn)在依靠這種模式發(fā)展起來的佳能經銷商已經有800多家。他們也是佳能的核心經銷商，然而對于佳能（中國）有限公司（以下簡稱佳能）來說，要讓800家經銷商可以隨時從自己那里拿貨，可不是一件容易的事情。
要知道，佳能（中國）只是佳能集團在中國的銷售總代理，它和佳能集團分布在美國、歐洲等地的5大銷售公司一樣，獨立核算，自負盈虧，對于佳能集團旗下的生產工廠并沒有管轄權，換句話說，兩者是兩個完全獨立的公司，佳能雖與其制造工廠同屬一個母公司，卻并不能享受任何特殊的照顧。如果800家核心經銷商沒有庫存，就意味著所有的庫存壓力都集中在佳能（中國）身上。
于是，在過去的5年中，佳能（中國）相機事業(yè)部總經理吉岡達生最重要的一項工作，就是建立一個連接這800家核心經銷商足夠強大的后臺信息服務系統(tǒng)，及時捕捉這800家核心經銷商的銷售信息，以便自己也能和汪明他們一樣，縮短從拿貨到出貨的時間，實現(xiàn)資金的高效流轉。
“我們后臺IT系統(tǒng)的人數(shù)已經從當初的幾個人增加到30多個人?！奔獙_生說。在北京市金寶街89號金寶大廈17層那個神秘的房間里，這30個人的工作就是搜集從汪明等經銷商的電腦主機上顯示的銷售信息，分析佳能各種型號數(shù)碼相機的銷售情況，從的卡片機到高端的單反相機，并對下周的訂單數(shù)進行計算。
“每周一他們都會把下周的生產訂單準時送過來?！奔涯艽蠓止S制造部長占部敏弘如是說。這意味著，現(xiàn)在佳能相機、攝像機產品已經可以做到每一款產品，從下單、生產到銷售、回款只需要一周的時間，這遠遠短于索尼、尼康等競爭對手。
最短的交貨時間
要做到對訂單的快速反應并不容易，這不僅僅是在銷售前端建立一個強大的信息系統(tǒng)這么簡單，如果佳能的生產線不能隨時根據(jù)市場對產品的需求調整生產線，讓產能伸縮自如，那么一切都免談。
事實上，一開始當佳能確定現(xiàn)金流經營模式時，在制造工廠環(huán)節(jié)，就遇到了問題。
專家支招新人如何打敗職場魔頭 從上個世紀20年代開始，福特式的流水線生產模式一直統(tǒng)治整個工業(yè)界，雖然豐田的精益生產模式粉碎了福特主義的神話，但是機械傳送帶并沒有消失。佳能一開始采取的也是豐田式的生產模式。它不僅投入了巨額資金購買大型生產設備，建設流水生產線，更將生產目標定位在少品種、大產量的電子消費品上。