注冊會計師考試《風(fēng)險管理》科目：波特的五力模型
知識點一、波特的五力模型
邁克爾·波特在1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出的五種力量模型是代表性并被廣泛應(yīng)用的產(chǎn)業(yè)競爭分析框架，用來確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達到的最終資本回報率。按照邁克爾·波特的理論，產(chǎn)業(yè)中存在五種基本的競爭力量：
（1）行業(yè)新進入者的威脅；（2）供應(yīng)商的議價能力；（3）購買者的議價能力；（4）替代品的威脅；（5）同業(yè)競爭者的競爭強度。
這五種競爭力量決定了該產(chǎn)業(yè)的競爭強度和獲利能力。
知識點二、波特的五力模型（分析）
（一）行業(yè)新進入者的威脅，進入行業(yè)的難易程度
新進入者越容易進入行業(yè)市場，本行業(yè)的活動能力就越容易被削弱。資本邏輯上實際上是追逐利潤的，那個行業(yè)屬于高利潤的，資本就會想辦法進入高回報的行業(yè)，而隨著廠商數(shù)量增加，競爭加劇，新產(chǎn)品增加，產(chǎn)品數(shù)量增加，利潤率降低。
新進入者的威脅力度和程度取決于進入壁壘高度。
決定進入壁壘高度的主要因素：
1、 規(guī)模經(jīng)濟；
2.、客戶忠誠度；
3、資本金投入；
4、轉(zhuǎn)換成本；
5、對銷售渠道的使用權(quán)；
6、政府政策；
7、現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)）。
（二）供應(yīng)商的議價能力
向行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)、群體或個人，也包括勞動力和資本的供應(yīng)商。供貨商的威脅手段有兩類：提高供應(yīng)價格，降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。可以使得下*業(yè)利潤下降。討價還價之中就體現(xiàn)了供應(yīng)商和企業(yè)之間的實力對比。
提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價能力，從而降低公司在行業(yè)中贏利性的因素有：
1、沒有替代品，沒有其他供應(yīng)商；
2、該產(chǎn)品或服務(wù)獨一無二，且轉(zhuǎn)換成本很高；
3、供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售；
4、供應(yīng)商的產(chǎn)品對客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要；
5、企業(yè)采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例很低；
6、供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。
（三）購買商的議價能力
要求降價的能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量和獲得優(yōu)質(zhì)服務(wù)，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。
提高購買商議價能力的因素有：
1、購買方從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例；
2、購買商購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不很重要，且該產(chǎn)品缺少性；
3、轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；
4、購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；
5、購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；
6、購買商的采購人員有高超的談判技巧；
7、購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。
（四）替代品的威脅
購買者的替代產(chǎn)品越多，議價能力越強。替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)功能相似，可滿足消費者同樣需求。替代品通過以下方面來影響一個行業(yè)的贏利性：
1、設(shè)置價格上限；
2、改變需求量；
3、迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量來影響一個行業(yè)的贏利性。
（五）同業(yè)競爭者的競爭強度
行業(yè)現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度，競爭強度取決以下因素：
1、競爭者數(shù)量；
2、行業(yè)增長率；
3、行業(yè)固定成本；
4、產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本；
5、不確定性；
6、戰(zhàn)略重要性；
7、退出壁壘。
可以使用五力模型來識別影響企業(yè)的關(guān)鍵因素，從而確定可獲得的機會和應(yīng)考慮的威脅。在一個理想市場中，供應(yīng)商及客戶的議價能力低、無替代品、進入壁壘高、競爭者之間的競爭程度弱，則很容易賺取利潤。這種理想的狀況可帶來較高的行業(yè)贏利能力。行業(yè)的高贏利能力并不意味著行業(yè)中所有的企業(yè)都會擁有相似的贏利能力。企業(yè)應(yīng)該綜合考慮和評估行業(yè)贏利能力后，才能評估企業(yè)的贏利能力。知道行業(yè)情況，才能知道自己經(jīng)營的好與壞。
知識點三、五力模型的局限性
1、該分析模型基本是靜態(tài)的，現(xiàn)實競爭環(huán)境始終變化；
2、該模型能確定企業(yè)盈利能力，但對于非營利機構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能錯誤；
3、基于一種理想的假設(shè)：一旦進行這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果；
4、假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)的信息；
5、低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)間可能建立長期合作關(guān)系以消除替代品威脅的可能性。
波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化集中化戰(zhàn)略。
知識點一、波特的五力模型
邁克爾·波特在1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出的五種力量模型是代表性并被廣泛應(yīng)用的產(chǎn)業(yè)競爭分析框架，用來確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達到的最終資本回報率。按照邁克爾·波特的理論，產(chǎn)業(yè)中存在五種基本的競爭力量：
（1）行業(yè)新進入者的威脅；（2）供應(yīng)商的議價能力；（3）購買者的議價能力；（4）替代品的威脅；（5）同業(yè)競爭者的競爭強度。
這五種競爭力量決定了該產(chǎn)業(yè)的競爭強度和獲利能力。
知識點二、波特的五力模型（分析）
（一）行業(yè)新進入者的威脅，進入行業(yè)的難易程度
新進入者越容易進入行業(yè)市場，本行業(yè)的活動能力就越容易被削弱。資本邏輯上實際上是追逐利潤的，那個行業(yè)屬于高利潤的，資本就會想辦法進入高回報的行業(yè)，而隨著廠商數(shù)量增加，競爭加劇，新產(chǎn)品增加，產(chǎn)品數(shù)量增加，利潤率降低。
新進入者的威脅力度和程度取決于進入壁壘高度。
決定進入壁壘高度的主要因素：
1、 規(guī)模經(jīng)濟；
2.、客戶忠誠度；
3、資本金投入；
4、轉(zhuǎn)換成本；
5、對銷售渠道的使用權(quán)；
6、政府政策；
7、現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)）。
（二）供應(yīng)商的議價能力
向行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)、群體或個人，也包括勞動力和資本的供應(yīng)商。供貨商的威脅手段有兩類：提高供應(yīng)價格，降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。可以使得下*業(yè)利潤下降。討價還價之中就體現(xiàn)了供應(yīng)商和企業(yè)之間的實力對比。
提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價能力，從而降低公司在行業(yè)中贏利性的因素有：
1、沒有替代品，沒有其他供應(yīng)商；
2、該產(chǎn)品或服務(wù)獨一無二，且轉(zhuǎn)換成本很高；
3、供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售；
4、供應(yīng)商的產(chǎn)品對客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要；
5、企業(yè)采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例很低；
6、供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。
（三）購買商的議價能力
要求降價的能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量和獲得優(yōu)質(zhì)服務(wù)，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。
提高購買商議價能力的因素有：
1、購買方從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例；
2、購買商購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不很重要，且該產(chǎn)品缺少性；
3、轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；
4、購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；
5、購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；
6、購買商的采購人員有高超的談判技巧；
7、購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。
（四）替代品的威脅
購買者的替代產(chǎn)品越多，議價能力越強。替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)功能相似，可滿足消費者同樣需求。替代品通過以下方面來影響一個行業(yè)的贏利性：
1、設(shè)置價格上限；
2、改變需求量；
3、迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量來影響一個行業(yè)的贏利性。
（五）同業(yè)競爭者的競爭強度
行業(yè)現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度，競爭強度取決以下因素：
1、競爭者數(shù)量；
2、行業(yè)增長率；
3、行業(yè)固定成本；
4、產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本；
5、不確定性；
6、戰(zhàn)略重要性；
7、退出壁壘。
可以使用五力模型來識別影響企業(yè)的關(guān)鍵因素，從而確定可獲得的機會和應(yīng)考慮的威脅。在一個理想市場中，供應(yīng)商及客戶的議價能力低、無替代品、進入壁壘高、競爭者之間的競爭程度弱，則很容易賺取利潤。這種理想的狀況可帶來較高的行業(yè)贏利能力。行業(yè)的高贏利能力并不意味著行業(yè)中所有的企業(yè)都會擁有相似的贏利能力。企業(yè)應(yīng)該綜合考慮和評估行業(yè)贏利能力后，才能評估企業(yè)的贏利能力。知道行業(yè)情況，才能知道自己經(jīng)營的好與壞。
知識點三、五力模型的局限性
1、該分析模型基本是靜態(tài)的，現(xiàn)實競爭環(huán)境始終變化；
2、該模型能確定企業(yè)盈利能力，但對于非營利機構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能錯誤；
3、基于一種理想的假設(shè)：一旦進行這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果；
4、假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)的信息；
5、低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)間可能建立長期合作關(guān)系以消除替代品威脅的可能性。
波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化集中化戰(zhàn)略。