2012管理咨詢師案例分析之案例分析題(50)
案例分析題50
樂百氏的歷，經(jīng)歷了三種業(yè)態(tài)的架構(gòu)模式：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負(fù)責(zé)銷售；從2001年8月到2002年3月，實施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷雖然實施的時間很短，但為現(xiàn)在實施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。
架構(gòu)調(diào)整無疑是一個公司的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，也必然是外界甚至內(nèi)部的各種環(huán)境變化促成的。值得令人關(guān)注的是，樂百氏在不到8個月的時間里，就進(jìn)行了兩次架構(gòu)調(diào)整，原因何在？
直線職能制
樂百氏創(chuàng)立于1989年，在廣東中山市小欖鎮(zhèn)，何伯權(quán)等五個年輕人租用“樂百氏”商標(biāo)開始創(chuàng)業(yè)。據(jù)樂百氏一位高層人員介紹，創(chuàng)業(yè)伊始，何伯權(quán)等與公司的每個員工都保持一種很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感覺得到，樂百氏就是一個大家庭，“有福同享，有難同當(dāng)”，公司的凝聚力很強。這時采用直線職能制這種架構(gòu)模式，使樂百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。
12年間，五位創(chuàng)始人不但使樂百氏從一個投資不足百萬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)發(fā)展成中國飲料工業(yè)龍頭企業(yè)，而且把一個名不見經(jīng)傳的地方小品牌培育成中國馳名商標(biāo)。
然而，隨著樂百氏的壯大，原來的組織結(jié)構(gòu)顯得有點力不從心。此時，再按前面那位高層人士的話說，何伯權(quán)不可能再與公司的每一個員工同吃同住，原來的領(lǐng)導(dǎo)方式發(fā)生了變化，起不到原有的作用。何伯權(quán)有些迷茫了。
特別自2000年3月與法國的食品飲料集團達(dá)能簽訂合作協(xié)議，并由達(dá)能控股后，直線職能制的弊端更加暴露無疑。為了完成銷售任務(wù)，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產(chǎn)品上，其他如茶飲料那些不太成熟的產(chǎn)品就沒人下功夫，這對新產(chǎn)品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生產(chǎn)部門只對質(zhì)量和成本負(fù)責(zé)，銷售部門只對銷售額和費用負(fù)責(zé)，各部門都不承擔(dān)利潤責(zé)任，其結(jié)果就變成了整個集團只有何伯權(quán)一個人對利潤負(fù)責(zé)。
近幾年來，樂百氏的銷售額直線下降，有著50年國際運作經(jīng)驗的達(dá)能肯定不愿看到這種局面，因此，尋求變化勢在必行，其中組織架構(gòu)的改革就是為適應(yīng)新形勢的舉措之一。
點評：穩(wěn)定性的戰(zhàn)略是組織在市場條件和競爭環(huán)境很少發(fā)生重大變化的時候，所普遍采用的一種戰(zhàn)略。以職能部門劃分工作任務(wù)，實行集權(quán)式?jīng)Q策，控制跨度狹窄，通過“命令鏈”進(jìn)行經(jīng)營決策來維持日常的組織運行。其優(yōu)點是能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，使組織資源充分利用；對中低層管理人員的創(chuàng)新能力，決策水平，工作經(jīng)驗要求較低，可以節(jié)約溝通和協(xié)調(diào)成本；易實行標(biāo)準(zhǔn)化操作和高度的正規(guī)化經(jīng)營；決策權(quán)的集中可在某種程度上提高決策的時效性。這種結(jié)構(gòu)對于樂百氏初創(chuàng)之時，再恰當(dāng)不過。
產(chǎn)品事業(yè)部
2001年8月，一次在樂百氏歷最為關(guān)鍵的組織結(jié)構(gòu)變革在月間完成：75%員工換座位，原五人創(chuàng)業(yè)組合中的四大元老位置同時發(fā)生重要變化，都退出原先主管的實力部門，何伯權(quán)是的不變，仍然任總裁。改革后，樂百氏的事業(yè)部制架構(gòu)變?yōu)椋涸诳偛弥略O(shè)5個事業(yè)部、8個職能部門和一個銷售總部。其目的是利潤中心細(xì)分，瓶裝水、牛奶、乳酸奶、桶裝水和茶飲料共5個事業(yè)部每一個都將成為一個利潤中心。同時減少了中間層，集團的權(quán)力結(jié)構(gòu)由從前的5人會議，變?yōu)橐粋€總裁和14個總經(jīng)理，成為一個比較扁平化的組織架構(gòu)。這是公司首次將戰(zhàn)略管理和日常營運分開，形成多利潤中心的運作模式，促成這次改革的重要力量是達(dá)能這個歐洲第三大食品集團，它自1987年進(jìn)入中國成立廣州達(dá)能酸奶公司后，就開展了一系列“收購行動”，并且每次都神鬼莫測，“收購刀法極其溫柔”。尤其是在水市場上對行業(yè)內(nèi)領(lǐng)袖企業(yè)的浙江娃哈哈、深圳益力、廣州樂百氏、上海梅林正廣和的控股或參股分別達(dá)到41%、54、2%、50%的股份，足以讓人相信達(dá)能已經(jīng)完成了它在中國水市場的布局，已經(jīng)成了當(dāng)之無愧的老大。
但這老大只是表面現(xiàn)象，許多問題都擺在達(dá)能管理者的面前，收購的這些企業(yè)能夠贏利的很少，它需要整合資源，減少運行成本。樂百氏連年虧損的狀況，迫使何伯權(quán)痛下決心實施組織結(jié)構(gòu)改革。
然而，新的架構(gòu)還沒實施幾天，就在2001年11月底，樂百氏爆出大新聞：何伯權(quán)、楊杰強、王廣、李寶磊、彭艷芬等五位樂百氏創(chuàng)始人向董事會辭去現(xiàn)有職務(wù)，并決定由達(dá)能中國區(qū)總裁秦鵬出任樂百氏總裁。
何伯權(quán)稱，五位元老集體辭職的原因是與董事會的戰(zhàn)略思路發(fā)生重大分歧，無法達(dá)成一致，并且，還因為沒有完成董事會下達(dá)的銷售任務(wù)。
還沒有來得及檢驗自己的改革成果，何伯權(quán)就匆匆退出了樂百氏的歷史舞臺。
又一場架構(gòu)改革在秦鵬的控制下悄悄地醞釀。
點評：何伯權(quán)等人適應(yīng)不了新的企業(yè)發(fā)展，在達(dá)能的整體布局中，對樂百氏的高層早準(zhǔn)備下“毒手”，因此采用了產(chǎn)品事業(yè)部制這種過渡的組織架構(gòu)，實現(xiàn)讓他們一步一步穩(wěn)妥地“退位”。
區(qū)域事業(yè)部
2002年3月11日，區(qū)域事業(yè)部正式出臺，樂百氏按地域分為五大塊：西南、中南、華東、北方和華北。
這次架構(gòu)改革距上次僅僅7個多月的時間，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，速度之所以這樣快，其中一個重要原因還是達(dá)能的全國戰(zhàn)略思路在操縱著這次變革。隨著達(dá)能旗下產(chǎn)品的不斷增多，它也在尋求一種更能整合現(xiàn)有生產(chǎn)和銷售資源的方法，來改變許多品牌因為虧本，反而成為它的負(fù)擔(dān)的局面。據(jù)可靠消息，達(dá)能為了加強對自己絕對控股的樂百氏的支持，要求樂百氏扮演更加重要的角色，甚至欲將其它如深圳益力、上海梅林正廣和、廣州怡寶等在外地的工廠和銷售渠道交由樂百氏托管。
并且，除了上述一些已收購的品牌，達(dá)能的收購行動遠(yuǎn)未停止，前不久，達(dá)能將持有豪門啤酒和武漢東西湖啤酒分別62.2%和54.2%的股份轉(zhuǎn)讓給華潤；華潤則以桃報李，心甘情愿讓達(dá)能收購其旗下的怡寶公司。
然而，正如達(dá)能一位高層人士所說，這還只是它欲將中國水市場進(jìn)一步控制在自己手中的一個很小的行動計劃。據(jù)一些媒體報道，達(dá)能已將觸角伸到了許多地方品牌。
樂百氏也因擁有良好、穩(wěn)定的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，使達(dá)能委以重任，它在中國市場上的戰(zhàn)略地位將愈來愈重要。隨著樂百氏托管的產(chǎn)品增多，每個市場的產(chǎn)品更加復(fù)雜、各種產(chǎn)品的銷售情況各不相同。原來的產(chǎn)品事業(yè)部制可能對客戶的變化需求反應(yīng)不再迅速，很快不再適合新的發(fā)展，于是地域事業(yè)部制，這種以工廠為中心、更扁平的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運而生。因為它將更有助于了解消費者的需求，能更靈活的進(jìn)行品牌定位。
其次，區(qū)域事業(yè)部將更有利于培養(yǎng)事業(yè)部的全局觀念。負(fù)責(zé)人注重利潤的追求，使決策和運營更加貼近市場，對市場形勢和客戶需求做出快速預(yù)測和反應(yīng)，加強了區(qū)域的市場主動權(quán)和競爭力，對資源的調(diào)控更為快捷和趨于合理。同時，讓總部從日常業(yè)務(wù)中脫離出來，多進(jìn)行一些宏觀性的戰(zhàn)略決策。換句話說，原來的樂百氏只有何伯權(quán)一人是企業(yè)家，現(xiàn)在的樂百氏可以造就五個甚至更多有全局觀念的企業(yè)家。
有業(yè)內(nèi)人士開玩笑說，善于資本運作的達(dá)能將樂百氏一分為五之后，如果到了一定的時候，它可以把其中的任何一個事業(yè)部單獨轉(zhuǎn)讓，既靈活，并且分開賣比整體賣更賺錢。
但達(dá)能一位高層人士矢口否認(rèn)這種說法，他認(rèn)為，因為“水”是達(dá)能的三大主業(yè)（其余二項是乳制品和餅干）之一，達(dá)能只有加強水市場的投資力度和資源整合，沒有理由把自己的主業(yè)都賣掉。
當(dāng)然，這次改革還有一個不容忽視的原因，那就是隨著領(lǐng)導(dǎo)的更替，特別是前者是有極強影響力的何伯權(quán)，他與其他四位創(chuàng)業(yè)者親密無間的合作一直被業(yè)內(nèi)和傳媒傳為美談，何伯權(quán)的名字一直與樂百氏緊密相連。何伯權(quán)等五位創(chuàng)業(yè)元老在樂百氏的關(guān)系錯綜復(fù)雜，根深蒂固，他們這些高層領(lǐng)導(dǎo)的出局，肯定在樂百氏內(nèi)部布下一層陰影，帶來一些消極因素。新的領(lǐng)導(dǎo)上任后，不得不采取一些有效的措施改變這種被動局面。組織架構(gòu)的重新調(diào)整，必然會導(dǎo)致各種人事關(guān)系、職位的變動，所謂“一朝天子一朝臣”，新的領(lǐng)導(dǎo)把老的人才重新分配，把渙散的人心收攏，盡快擺脫“何伯權(quán)時代”的陰影，提出新的發(fā)展方向，有利于增強公司的凝聚力。
事實證明，樂百氏人并未受這次“樂百氏地震”的高層領(lǐng)導(dǎo)更替事件的影響，沒有外界想象中的動蕩和沖突，順利進(jìn)入了“秦鵬時代”。
3月16日西南事業(yè)部會議開完后的當(dāng)天晚上，幾位核心人士聚到一起，他們?yōu)檫@種給予了他們更多自主權(quán)的架構(gòu)模式感到興奮，無不摩拳擦掌，對今年能取得更好的業(yè)績充滿信心。
【點評】
時下商界有一句培養(yǎng)競爭優(yōu)勢的話：“小就是大”，也就是說，在大企業(yè)中培養(yǎng)小企業(yè)的企業(yè)精神，使每個員工成為企業(yè)家?！按輾А贝笃髽I(yè)，把他們分散成一個脫體小企業(yè)，打破部門界限、層次扁平化、下放決策權(quán)、這是保持競爭優(yōu)勢的重要途徑。但在開始實施時，對人才的要求較高。樂百氏當(dāng)機立斷，走出了關(guān)鍵的一步，當(dāng)然，實施后的效果究竟如何，還必須經(jīng)過一段時間的檢驗。
案例分析題50
樂百氏的歷，經(jīng)歷了三種業(yè)態(tài)的架構(gòu)模式：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負(fù)責(zé)銷售；從2001年8月到2002年3月，實施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷雖然實施的時間很短，但為現(xiàn)在實施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。
架構(gòu)調(diào)整無疑是一個公司的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，也必然是外界甚至內(nèi)部的各種環(huán)境變化促成的。值得令人關(guān)注的是，樂百氏在不到8個月的時間里，就進(jìn)行了兩次架構(gòu)調(diào)整，原因何在？
直線職能制
樂百氏創(chuàng)立于1989年，在廣東中山市小欖鎮(zhèn)，何伯權(quán)等五個年輕人租用“樂百氏”商標(biāo)開始創(chuàng)業(yè)。據(jù)樂百氏一位高層人員介紹，創(chuàng)業(yè)伊始，何伯權(quán)等與公司的每個員工都保持一種很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感覺得到，樂百氏就是一個大家庭，“有福同享，有難同當(dāng)”，公司的凝聚力很強。這時采用直線職能制這種架構(gòu)模式，使樂百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。
12年間，五位創(chuàng)始人不但使樂百氏從一個投資不足百萬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)發(fā)展成中國飲料工業(yè)龍頭企業(yè)，而且把一個名不見經(jīng)傳的地方小品牌培育成中國馳名商標(biāo)。
然而，隨著樂百氏的壯大，原來的組織結(jié)構(gòu)顯得有點力不從心。此時，再按前面那位高層人士的話說，何伯權(quán)不可能再與公司的每一個員工同吃同住，原來的領(lǐng)導(dǎo)方式發(fā)生了變化，起不到原有的作用。何伯權(quán)有些迷茫了。
特別自2000年3月與法國的食品飲料集團達(dá)能簽訂合作協(xié)議，并由達(dá)能控股后，直線職能制的弊端更加暴露無疑。為了完成銷售任務(wù)，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產(chǎn)品上，其他如茶飲料那些不太成熟的產(chǎn)品就沒人下功夫，這對新產(chǎn)品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生產(chǎn)部門只對質(zhì)量和成本負(fù)責(zé)，銷售部門只對銷售額和費用負(fù)責(zé)，各部門都不承擔(dān)利潤責(zé)任，其結(jié)果就變成了整個集團只有何伯權(quán)一個人對利潤負(fù)責(zé)。
近幾年來，樂百氏的銷售額直線下降，有著50年國際運作經(jīng)驗的達(dá)能肯定不愿看到這種局面，因此，尋求變化勢在必行，其中組織架構(gòu)的改革就是為適應(yīng)新形勢的舉措之一。
點評：穩(wěn)定性的戰(zhàn)略是組織在市場條件和競爭環(huán)境很少發(fā)生重大變化的時候，所普遍采用的一種戰(zhàn)略。以職能部門劃分工作任務(wù)，實行集權(quán)式?jīng)Q策，控制跨度狹窄，通過“命令鏈”進(jìn)行經(jīng)營決策來維持日常的組織運行。其優(yōu)點是能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，使組織資源充分利用；對中低層管理人員的創(chuàng)新能力，決策水平，工作經(jīng)驗要求較低，可以節(jié)約溝通和協(xié)調(diào)成本；易實行標(biāo)準(zhǔn)化操作和高度的正規(guī)化經(jīng)營；決策權(quán)的集中可在某種程度上提高決策的時效性。這種結(jié)構(gòu)對于樂百氏初創(chuàng)之時，再恰當(dāng)不過。
產(chǎn)品事業(yè)部
2001年8月，一次在樂百氏歷最為關(guān)鍵的組織結(jié)構(gòu)變革在月間完成：75%員工換座位，原五人創(chuàng)業(yè)組合中的四大元老位置同時發(fā)生重要變化，都退出原先主管的實力部門，何伯權(quán)是的不變，仍然任總裁。改革后，樂百氏的事業(yè)部制架構(gòu)變?yōu)椋涸诳偛弥略O(shè)5個事業(yè)部、8個職能部門和一個銷售總部。其目的是利潤中心細(xì)分，瓶裝水、牛奶、乳酸奶、桶裝水和茶飲料共5個事業(yè)部每一個都將成為一個利潤中心。同時減少了中間層，集團的權(quán)力結(jié)構(gòu)由從前的5人會議，變?yōu)橐粋€總裁和14個總經(jīng)理，成為一個比較扁平化的組織架構(gòu)。這是公司首次將戰(zhàn)略管理和日常營運分開，形成多利潤中心的運作模式，促成這次改革的重要力量是達(dá)能這個歐洲第三大食品集團，它自1987年進(jìn)入中國成立廣州達(dá)能酸奶公司后，就開展了一系列“收購行動”，并且每次都神鬼莫測，“收購刀法極其溫柔”。尤其是在水市場上對行業(yè)內(nèi)領(lǐng)袖企業(yè)的浙江娃哈哈、深圳益力、廣州樂百氏、上海梅林正廣和的控股或參股分別達(dá)到41%、54、2%、50%的股份，足以讓人相信達(dá)能已經(jīng)完成了它在中國水市場的布局，已經(jīng)成了當(dāng)之無愧的老大。
但這老大只是表面現(xiàn)象，許多問題都擺在達(dá)能管理者的面前，收購的這些企業(yè)能夠贏利的很少，它需要整合資源，減少運行成本。樂百氏連年虧損的狀況，迫使何伯權(quán)痛下決心實施組織結(jié)構(gòu)改革。
然而，新的架構(gòu)還沒實施幾天，就在2001年11月底，樂百氏爆出大新聞：何伯權(quán)、楊杰強、王廣、李寶磊、彭艷芬等五位樂百氏創(chuàng)始人向董事會辭去現(xiàn)有職務(wù)，并決定由達(dá)能中國區(qū)總裁秦鵬出任樂百氏總裁。
何伯權(quán)稱，五位元老集體辭職的原因是與董事會的戰(zhàn)略思路發(fā)生重大分歧，無法達(dá)成一致，并且，還因為沒有完成董事會下達(dá)的銷售任務(wù)。
還沒有來得及檢驗自己的改革成果，何伯權(quán)就匆匆退出了樂百氏的歷史舞臺。
又一場架構(gòu)改革在秦鵬的控制下悄悄地醞釀。
點評：何伯權(quán)等人適應(yīng)不了新的企業(yè)發(fā)展，在達(dá)能的整體布局中，對樂百氏的高層早準(zhǔn)備下“毒手”，因此采用了產(chǎn)品事業(yè)部制這種過渡的組織架構(gòu)，實現(xiàn)讓他們一步一步穩(wěn)妥地“退位”。
區(qū)域事業(yè)部
2002年3月11日，區(qū)域事業(yè)部正式出臺，樂百氏按地域分為五大塊：西南、中南、華東、北方和華北。
這次架構(gòu)改革距上次僅僅7個多月的時間，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，速度之所以這樣快，其中一個重要原因還是達(dá)能的全國戰(zhàn)略思路在操縱著這次變革。隨著達(dá)能旗下產(chǎn)品的不斷增多，它也在尋求一種更能整合現(xiàn)有生產(chǎn)和銷售資源的方法，來改變許多品牌因為虧本，反而成為它的負(fù)擔(dān)的局面。據(jù)可靠消息，達(dá)能為了加強對自己絕對控股的樂百氏的支持，要求樂百氏扮演更加重要的角色，甚至欲將其它如深圳益力、上海梅林正廣和、廣州怡寶等在外地的工廠和銷售渠道交由樂百氏托管。
并且，除了上述一些已收購的品牌，達(dá)能的收購行動遠(yuǎn)未停止，前不久，達(dá)能將持有豪門啤酒和武漢東西湖啤酒分別62.2%和54.2%的股份轉(zhuǎn)讓給華潤；華潤則以桃報李，心甘情愿讓達(dá)能收購其旗下的怡寶公司。
然而，正如達(dá)能一位高層人士所說，這還只是它欲將中國水市場進(jìn)一步控制在自己手中的一個很小的行動計劃。據(jù)一些媒體報道，達(dá)能已將觸角伸到了許多地方品牌。
樂百氏也因擁有良好、穩(wěn)定的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，使達(dá)能委以重任，它在中國市場上的戰(zhàn)略地位將愈來愈重要。隨著樂百氏托管的產(chǎn)品增多，每個市場的產(chǎn)品更加復(fù)雜、各種產(chǎn)品的銷售情況各不相同。原來的產(chǎn)品事業(yè)部制可能對客戶的變化需求反應(yīng)不再迅速，很快不再適合新的發(fā)展，于是地域事業(yè)部制，這種以工廠為中心、更扁平的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運而生。因為它將更有助于了解消費者的需求，能更靈活的進(jìn)行品牌定位。
其次，區(qū)域事業(yè)部將更有利于培養(yǎng)事業(yè)部的全局觀念。負(fù)責(zé)人注重利潤的追求，使決策和運營更加貼近市場，對市場形勢和客戶需求做出快速預(yù)測和反應(yīng)，加強了區(qū)域的市場主動權(quán)和競爭力，對資源的調(diào)控更為快捷和趨于合理。同時，讓總部從日常業(yè)務(wù)中脫離出來，多進(jìn)行一些宏觀性的戰(zhàn)略決策。換句話說，原來的樂百氏只有何伯權(quán)一人是企業(yè)家，現(xiàn)在的樂百氏可以造就五個甚至更多有全局觀念的企業(yè)家。
有業(yè)內(nèi)人士開玩笑說，善于資本運作的達(dá)能將樂百氏一分為五之后，如果到了一定的時候，它可以把其中的任何一個事業(yè)部單獨轉(zhuǎn)讓，既靈活，并且分開賣比整體賣更賺錢。
但達(dá)能一位高層人士矢口否認(rèn)這種說法，他認(rèn)為，因為“水”是達(dá)能的三大主業(yè)（其余二項是乳制品和餅干）之一，達(dá)能只有加強水市場的投資力度和資源整合，沒有理由把自己的主業(yè)都賣掉。
當(dāng)然，這次改革還有一個不容忽視的原因，那就是隨著領(lǐng)導(dǎo)的更替，特別是前者是有極強影響力的何伯權(quán)，他與其他四位創(chuàng)業(yè)者親密無間的合作一直被業(yè)內(nèi)和傳媒傳為美談，何伯權(quán)的名字一直與樂百氏緊密相連。何伯權(quán)等五位創(chuàng)業(yè)元老在樂百氏的關(guān)系錯綜復(fù)雜，根深蒂固，他們這些高層領(lǐng)導(dǎo)的出局，肯定在樂百氏內(nèi)部布下一層陰影，帶來一些消極因素。新的領(lǐng)導(dǎo)上任后，不得不采取一些有效的措施改變這種被動局面。組織架構(gòu)的重新調(diào)整，必然會導(dǎo)致各種人事關(guān)系、職位的變動，所謂“一朝天子一朝臣”，新的領(lǐng)導(dǎo)把老的人才重新分配，把渙散的人心收攏，盡快擺脫“何伯權(quán)時代”的陰影，提出新的發(fā)展方向，有利于增強公司的凝聚力。
事實證明，樂百氏人并未受這次“樂百氏地震”的高層領(lǐng)導(dǎo)更替事件的影響，沒有外界想象中的動蕩和沖突，順利進(jìn)入了“秦鵬時代”。
3月16日西南事業(yè)部會議開完后的當(dāng)天晚上，幾位核心人士聚到一起，他們?yōu)檫@種給予了他們更多自主權(quán)的架構(gòu)模式感到興奮，無不摩拳擦掌，對今年能取得更好的業(yè)績充滿信心。
【點評】
時下商界有一句培養(yǎng)競爭優(yōu)勢的話：“小就是大”，也就是說，在大企業(yè)中培養(yǎng)小企業(yè)的企業(yè)精神，使每個員工成為企業(yè)家?！按輾А贝笃髽I(yè)，把他們分散成一個脫體小企業(yè)，打破部門界限、層次扁平化、下放決策權(quán)、這是保持競爭優(yōu)勢的重要途徑。但在開始實施時，對人才的要求較高。樂百氏當(dāng)機立斷，走出了關(guān)鍵的一步，當(dāng)然，實施后的效果究竟如何，還必須經(jīng)過一段時間的檢驗。