注冊會計師考試《風險管理》科目
第六章 戰(zhàn)略控制
知識點三、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量
（一）衡量企業(yè)業(yè)績的重要性
很有必要考察企業(yè)的業(yè)績，特別是長期業(yè)績。
業(yè)績衡量的主要目的有以下幾點：
1、業(yè)績評價是整體控制或者反饋控制系統(tǒng)的一部分，提供了控制行為的必要反饋。
2、業(yè)績評價是與利益相關(guān)者群體溝通的重要組成部分。
3、業(yè)績評價與激勵政策以及業(yè)績管理系統(tǒng)緊密相關(guān)。
4、由于管理層追求獲得評價為滿意的業(yè)績，這會增加管理層的動力。
不同業(yè)績的定義其結(jié)果差別相當大，管理人員對于怎樣定義業(yè)績好壞也存在不同認識。
（二）對衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點
1、股東觀。
2、利益相關(guān)者觀。
（三）關(guān)鍵性業(yè)績指標
從多角度衡量業(yè)績時，應(yīng)當為每一個關(guān)鍵成功因素建立一個或多個的關(guān)鍵性業(yè)績指標（Key Performance Indication KPI），以便于比較。
（四）比較業(yè)績
高級管理層需要將業(yè)績與其他因素比較后，才能夠回答上述問題。
業(yè)績的比較方法包括：
一是對比分析，在一個時點上的衡量結(jié)果需要與相應(yīng)的值進行比較，比如過去的業(yè)績、內(nèi)部設(shè)定的目標、行業(yè)的平均水平、行業(yè)的水平甚至世界的水平。
二是趨勢分析，衡量一段時間內(nèi)的業(yè)績可以使用趨勢分析，結(jié)果可能是：改善的、不變的、下降的和不穩(wěn)定的。衡量一段時間內(nèi)的業(yè)績也需要與相應(yīng)的量進行比較。例如，業(yè)績從趨勢上來講可以說成不斷上升的，但仍然低于行業(yè)平均水平。
1、獲取信息的途徑。 2、對總體業(yè)績的評價。
知識點四、預(yù)算與預(yù)算控制
（一）預(yù)算與預(yù)算控制的目的
預(yù)算就是財務(wù)計劃。短期計劃試圖在長期戰(zhàn)略計劃的框架內(nèi)提供一個短期目標。
目的：
1、強迫計劃。
2、交流思想和計劃。
3、協(xié)調(diào)活動。
4、資源分配。
5、提供責任計算框架。
6、授權(quán)。
7、建立控制系統(tǒng)。
8、提供績效評估手段。
9、激勵員工提高業(yè)績。
（二）預(yù)算的類型
編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。
1、增量預(yù)算。
增量預(yù)算的優(yōu)點包括：（1）預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的；（2）經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門；（3）系統(tǒng)相對容易操作和理解；（4）遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；（5）容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。
而增量預(yù)算的缺點在于：（1）它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；（2）不能擁有啟發(fā)新觀點的動力；（3）沒有降低成本的動力；（4）它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；（5）它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。
2、零基預(yù)算 （Zero-based budgeting）。
零基預(yù)算的優(yōu)點包括：（1）能夠識別和去除不充分或者過時的行動；（2）能夠促進更為有效的資源分配；（3）需要廣泛的參與；（4）能夠應(yīng)對環(huán)境的變化；（5）鼓勵管理層尋找替代方法。
而零基預(yù)算的缺點在于：（1）它是一個復(fù)雜的耗費時間的過程；（2）它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標；（3）管理團隊可能缺乏必要的技能。
知識點五、企業(yè)業(yè)績衡量指標
（一）財務(wù)衡量指標
1、盈利能力和回報率指標。
2、股東投資指標。
3、流動性指標。
4、負債和杠桿作用。
總體而言，使用比率來進行績效評價的主要原因有：
（1）通過比較各個時期的相應(yīng)比率可以很容易發(fā)現(xiàn)這些比率的變動。
（2）相比對于實物數(shù)量或貨幣價值的絕對數(shù)，比率更易于理解。
（3）比率可以進行項目比較并有助于計量績效。
（4）比率可以用作目標。怎樣來實現(xiàn)這些目標。
（5）比率提供了總結(jié)企業(yè)結(jié)果的途徑，并在類似的企業(yè)之間進行比較。
但是比率評價仍有如下局限性：
（1）可比信息的可獲得性。
（2）歷史信息的使用。
（3）比率不是一成不變的。
（4）需要仔細解讀。
（5）被扭曲的結(jié)果。
（6）鼓勵短期行為。
（7）忽略戰(zhàn)略目標。
（8）無法控制預(yù)算責任的員工。如果執(zhí)行人員對財務(wù)結(jié)果不用負任何責任，那么財務(wù)指標無法激勵員工的行為。
（二）非財務(wù)指標
非財務(wù)業(yè)績計量是基于非財務(wù)信息的業(yè)績計量方法，可能產(chǎn)生于經(jīng)營部門或者在經(jīng)營部門使用，以監(jiān)控非財務(wù)方面的活動。非財務(wù)業(yè)績計量更為及時，也可能容易受到一些市場因素等不可控變化的影響。
知識點六、平衡記分卡的業(yè)績衡量方法BSC
卡普蘭和諾頓提出了平衡積分卡，它是一種平衡四個不同角度的衡量方法。具體而言，平衡了短期與長期業(yè)績，外部與內(nèi)部的業(yè)績，財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度，包括：
·財務(wù)角度·顧客角度·內(nèi)部流程·創(chuàng)新與學(xué)習角度
平衡：平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績、不同利益相關(guān)者。
（一）財務(wù)角度
平衡計分卡在財務(wù)角度中包含了股東的價值。
（二）顧客角度
運用平衡計分卡非常重視客戶。
企業(yè)的平衡計分卡最典型客戶角度通常包括：定義目標市場和擴大關(guān)鍵細分市場的市場份額。
客戶角度的目標和指標可以包括目標市場的銷售額（或市場份額）以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率?？ㄆ仗m和諾頓把這些稱為滯后指標。他們建議經(jīng)理人要明確對客戶提供的價值定位。在明確價值定位的過程中，卡普蘭和諾頓定義了幾個與客戶滿意度有關(guān)的驅(qū)動指標。時間、質(zhì)量、價格、可選性、客戶關(guān)系和企業(yè)形象。他們把這些稱為潛在的指標。指標的設(shè)定取決于企業(yè)的戰(zhàn)略和對目標市場的價值定位。在開發(fā)平衡計分卡時，需要考慮到這些指標。
（三）內(nèi)部流程角度
業(yè)務(wù)流程角度包括一些驅(qū)動目標，它們能夠使企業(yè)更加專注于客戶的滿意度，并通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新。
（四）創(chuàng)新與學(xué)習角度
平衡計分卡的優(yōu)點就是能夠把創(chuàng)新與學(xué)習列為四個角度中的一個。多年來，知識型領(lǐng)導(dǎo)一直提倡把人力資源管理提升到世業(yè)的戰(zhàn)略層面?？ㄆ仗m和諾頓通過平衡計分卡確定了創(chuàng)新與學(xué)習的戰(zhàn)略重要性。
創(chuàng)新與學(xué)習角度對任何企業(yè)能否成功執(zhí)行戰(zhàn)略都起到舉足輕重的作用。平衡計分卡能否成功運用的關(guān)鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和這個角度很好地銜接起來。
像所有的業(yè)績衡量方案一樣，平衡計分卡可以激勵管理層的行為，使之符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。
平衡記分卡不僅可以應(yīng)用于以營利為目的的企業(yè)，還可以應(yīng)用于非營利的組織，這是因為平衡計分卡同樣看重財務(wù)與非財務(wù)指標在企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標中的作用。
第六章 戰(zhàn)略控制
知識點三、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量
（一）衡量企業(yè)業(yè)績的重要性
很有必要考察企業(yè)的業(yè)績，特別是長期業(yè)績。
業(yè)績衡量的主要目的有以下幾點：
1、業(yè)績評價是整體控制或者反饋控制系統(tǒng)的一部分，提供了控制行為的必要反饋。
2、業(yè)績評價是與利益相關(guān)者群體溝通的重要組成部分。
3、業(yè)績評價與激勵政策以及業(yè)績管理系統(tǒng)緊密相關(guān)。
4、由于管理層追求獲得評價為滿意的業(yè)績，這會增加管理層的動力。
不同業(yè)績的定義其結(jié)果差別相當大，管理人員對于怎樣定義業(yè)績好壞也存在不同認識。
（二）對衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點
1、股東觀。
2、利益相關(guān)者觀。
（三）關(guān)鍵性業(yè)績指標
從多角度衡量業(yè)績時，應(yīng)當為每一個關(guān)鍵成功因素建立一個或多個的關(guān)鍵性業(yè)績指標（Key Performance Indication KPI），以便于比較。
（四）比較業(yè)績
高級管理層需要將業(yè)績與其他因素比較后，才能夠回答上述問題。
業(yè)績的比較方法包括：
一是對比分析，在一個時點上的衡量結(jié)果需要與相應(yīng)的值進行比較，比如過去的業(yè)績、內(nèi)部設(shè)定的目標、行業(yè)的平均水平、行業(yè)的水平甚至世界的水平。
二是趨勢分析，衡量一段時間內(nèi)的業(yè)績可以使用趨勢分析，結(jié)果可能是：改善的、不變的、下降的和不穩(wěn)定的。衡量一段時間內(nèi)的業(yè)績也需要與相應(yīng)的量進行比較。例如，業(yè)績從趨勢上來講可以說成不斷上升的，但仍然低于行業(yè)平均水平。
1、獲取信息的途徑。 2、對總體業(yè)績的評價。
知識點四、預(yù)算與預(yù)算控制
（一）預(yù)算與預(yù)算控制的目的
預(yù)算就是財務(wù)計劃。短期計劃試圖在長期戰(zhàn)略計劃的框架內(nèi)提供一個短期目標。
目的：
1、強迫計劃。
2、交流思想和計劃。
3、協(xié)調(diào)活動。
4、資源分配。
5、提供責任計算框架。
6、授權(quán)。
7、建立控制系統(tǒng)。
8、提供績效評估手段。
9、激勵員工提高業(yè)績。
（二）預(yù)算的類型
編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。
1、增量預(yù)算。
增量預(yù)算的優(yōu)點包括：（1）預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的；（2）經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門；（3）系統(tǒng)相對容易操作和理解；（4）遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；（5）容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。
而增量預(yù)算的缺點在于：（1）它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；（2）不能擁有啟發(fā)新觀點的動力；（3）沒有降低成本的動力；（4）它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；（5）它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。
2、零基預(yù)算 （Zero-based budgeting）。
零基預(yù)算的優(yōu)點包括：（1）能夠識別和去除不充分或者過時的行動；（2）能夠促進更為有效的資源分配；（3）需要廣泛的參與；（4）能夠應(yīng)對環(huán)境的變化；（5）鼓勵管理層尋找替代方法。
而零基預(yù)算的缺點在于：（1）它是一個復(fù)雜的耗費時間的過程；（2）它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標；（3）管理團隊可能缺乏必要的技能。
知識點五、企業(yè)業(yè)績衡量指標
（一）財務(wù)衡量指標
1、盈利能力和回報率指標。
2、股東投資指標。
3、流動性指標。
4、負債和杠桿作用。
總體而言，使用比率來進行績效評價的主要原因有：
（1）通過比較各個時期的相應(yīng)比率可以很容易發(fā)現(xiàn)這些比率的變動。
（2）相比對于實物數(shù)量或貨幣價值的絕對數(shù)，比率更易于理解。
（3）比率可以進行項目比較并有助于計量績效。
（4）比率可以用作目標。怎樣來實現(xiàn)這些目標。
（5）比率提供了總結(jié)企業(yè)結(jié)果的途徑，并在類似的企業(yè)之間進行比較。
但是比率評價仍有如下局限性：
（1）可比信息的可獲得性。
（2）歷史信息的使用。
（3）比率不是一成不變的。
（4）需要仔細解讀。
（5）被扭曲的結(jié)果。
（6）鼓勵短期行為。
（7）忽略戰(zhàn)略目標。
（8）無法控制預(yù)算責任的員工。如果執(zhí)行人員對財務(wù)結(jié)果不用負任何責任，那么財務(wù)指標無法激勵員工的行為。
（二）非財務(wù)指標
非財務(wù)業(yè)績計量是基于非財務(wù)信息的業(yè)績計量方法，可能產(chǎn)生于經(jīng)營部門或者在經(jīng)營部門使用，以監(jiān)控非財務(wù)方面的活動。非財務(wù)業(yè)績計量更為及時，也可能容易受到一些市場因素等不可控變化的影響。
知識點六、平衡記分卡的業(yè)績衡量方法BSC
卡普蘭和諾頓提出了平衡積分卡，它是一種平衡四個不同角度的衡量方法。具體而言，平衡了短期與長期業(yè)績，外部與內(nèi)部的業(yè)績，財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度，包括：
·財務(wù)角度·顧客角度·內(nèi)部流程·創(chuàng)新與學(xué)習角度
平衡：平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績、不同利益相關(guān)者。
（一）財務(wù)角度
平衡計分卡在財務(wù)角度中包含了股東的價值。
（二）顧客角度
運用平衡計分卡非常重視客戶。
企業(yè)的平衡計分卡最典型客戶角度通常包括：定義目標市場和擴大關(guān)鍵細分市場的市場份額。
客戶角度的目標和指標可以包括目標市場的銷售額（或市場份額）以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率?？ㄆ仗m和諾頓把這些稱為滯后指標。他們建議經(jīng)理人要明確對客戶提供的價值定位。在明確價值定位的過程中，卡普蘭和諾頓定義了幾個與客戶滿意度有關(guān)的驅(qū)動指標。時間、質(zhì)量、價格、可選性、客戶關(guān)系和企業(yè)形象。他們把這些稱為潛在的指標。指標的設(shè)定取決于企業(yè)的戰(zhàn)略和對目標市場的價值定位。在開發(fā)平衡計分卡時，需要考慮到這些指標。
（三）內(nèi)部流程角度
業(yè)務(wù)流程角度包括一些驅(qū)動目標，它們能夠使企業(yè)更加專注于客戶的滿意度，并通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新。
（四）創(chuàng)新與學(xué)習角度
平衡計分卡的優(yōu)點就是能夠把創(chuàng)新與學(xué)習列為四個角度中的一個。多年來，知識型領(lǐng)導(dǎo)一直提倡把人力資源管理提升到世業(yè)的戰(zhàn)略層面?？ㄆ仗m和諾頓通過平衡計分卡確定了創(chuàng)新與學(xué)習的戰(zhàn)略重要性。
創(chuàng)新與學(xué)習角度對任何企業(yè)能否成功執(zhí)行戰(zhàn)略都起到舉足輕重的作用。平衡計分卡能否成功運用的關(guān)鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和這個角度很好地銜接起來。
像所有的業(yè)績衡量方案一樣，平衡計分卡可以激勵管理層的行為，使之符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。
平衡記分卡不僅可以應(yīng)用于以營利為目的的企業(yè)，還可以應(yīng)用于非營利的組織，這是因為平衡計分卡同樣看重財務(wù)與非財務(wù)指標在企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標中的作用。