2011年人力資源管理師：淘汰法應(yīng)如何看待和實(shí)施
一、末位淘汰什么時(shí)候不該采用
末位淘汰這種剛性管理方式在應(yīng)用上，本人認(rèn)為以下兩種情況均不應(yīng)考慮采用該方法：
（一）末位淘汰這種剛性手段對(duì)于在績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置上，能力素質(zhì)、工作行為過(guò)程和業(yè)績(jī)結(jié)果等類型的考核指標(biāo)各占一定權(quán)重，除剛性的業(yè)績(jī)外其他指標(biāo)也比較重要的時(shí)候，不應(yīng)采取?；谝韵氯c(diǎn)主要原因：一是因?yàn)槎唐诘臉I(yè)績(jī)表現(xiàn)并不是預(yù)測(cè)將來(lái)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的可能因素；二是由于現(xiàn)行年度績(jī)效管理方案在對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)上是以定期的績(jī)效統(tǒng)計(jì)作為考核依據(jù)的，如果僅以短期內(nèi)的績(jī)效為依據(jù)便行淘汰之法，也不合理，因?yàn)樘蕴菎徫还芾砩系姆椒ǎ鴯徫坏墓芾碓u(píng)價(jià)員工是否稱職常規(guī)上合理的做法應(yīng)該以任職期間的累計(jì)工作業(yè)績(jī)的完成情況為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)（動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型是用崗位與虛擬股權(quán)比例掛鉤替代與長(zhǎng)期的累積業(yè)績(jī)總額或平均業(yè)績(jī)掛鉤，其他條件不變），而不是只應(yīng)該與年度薪酬管理掛鉤的當(dāng)年的業(yè)績(jī)情況。第三，由于績(jī)效管理系統(tǒng)通常也會(huì)不十分完善，在指標(biāo)設(shè)計(jì)、權(quán)重或評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)上可能存在疏漏，或今后也有調(diào)整改變的可能，那么這樣的話完全根據(jù)現(xiàn)行的尚還不十分成熟完善的績(jī)效情況，就行淘汰之法，也是不科學(xué)的。
（二）如果以任期內(nèi)量化的結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)的完成情況為依據(jù)，在崗位KPI的考核上，確實(shí)不需要考慮能力、行為等潛在的人力資源價(jià)值指標(biāo)，但如果量化指標(biāo)里有幾個(gè)同等或近似相等重要的指標(biāo)，員工在這些量化的指標(biāo)上存在著“偏科”現(xiàn)象，而這個(gè)存在“偏科”的量化指標(biāo)足以支撐一個(gè)新的細(xì)分的崗位考核需要時(shí)，那么此時(shí)應(yīng)該考慮的是將該員工所承擔(dān)的崗位職責(zé)加以分解，或轉(zhuǎn)崗位到以該“偏科”績(jī)效指標(biāo)為主進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的相關(guān)崗位上去，以充分達(dá)到人盡其長(zhǎng)，才盡其用，而不是簡(jiǎn)單淘汰了之。如果只有單一的重要的量化績(jī)效指標(biāo)，當(dāng)然我們可以按照常規(guī)的做法，給予一定的培養(yǎng)期或見習(xí)期，在此期間由于績(jī)效的不理想（差績(jī)效或無(wú)績(jī)效）導(dǎo)致個(gè)人收益的不佳，員工自己也會(huì)產(chǎn)生離職的想法，這時(shí)企業(yè)通知他按照咱們的制度要求應(yīng)該怎樣怎樣就沒(méi)有太大問(wèn)題了，這樣的管理就更加人性。而其實(shí)即使是這種情況，我們也可以不用傳統(tǒng)做法的。
那么，該怎么做呢？一個(gè)簡(jiǎn)單的更富人性化的替代方法，就是可以將少量固定薪酬加浮動(dòng)薪酬完全轉(zhuǎn)換為浮動(dòng)薪酬，這樣人雖沒(méi)離職，但企業(yè)實(shí)際人工成本已經(jīng)降為零，只要員工對(duì)企業(yè)不產(chǎn)生負(fù)績(jī)效的影響，這時(shí)我們?yōu)槭裁催€要執(zhí)著地非要讓他來(lái)個(gè)“被離職”不可呢，不能說(shuō)這樣情況下的“被離職”不會(huì)發(fā)生強(qiáng)烈對(duì)抗甚至出現(xiàn)大家不想看到的意想不到的結(jié)果的可能，此時(shí)如果給員工留一個(gè)機(jī)會(huì)，他也是有可能峰回路轉(zhuǎn)的。當(dāng)然為了防止差績(jī)效員工仍然在職可能帶來(lái)的各種負(fù)面效應(yīng)，比如負(fù)強(qiáng)化效應(yīng)的減弱，差績(jī)效員工對(duì)好績(jī)效員工可能有的牽絆，等等，企業(yè)在內(nèi)部管控機(jī)制上需要為此留好充分的預(yù)處理機(jī)制，使各種不良問(wèn)題發(fā)生的可能性或產(chǎn)生的影響趨近為零。這里要說(shuō)的是，即使不是為績(jī)效差的員工留機(jī)會(huì)，做好這種管控機(jī)制是在正常的管理下也是必須的，所以這個(gè)上是否花費(fèi)成本并不影響我們對(duì)上面的問(wèn)題的分析決定。
二、適合采用末位淘汰法的情況
那么，是不是為了達(dá)到人性化管理的目的，即使業(yè)績(jī)差的員工也給機(jī)會(huì)，那么企業(yè)無(wú)論何時(shí)都沒(méi)必要采取淘汰的手段呢？不是的。末位淘汰同時(shí)還有其他的企業(yè)主動(dòng)清退（勸退）員工（同含高管）的方案適用于員工績(jī)效為負(fù)的以下情況：一是在一定時(shí)間范圍上的寬幅定性控制。員工在規(guī)定若干考核周期內(nèi)（如二年以上）的指定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的累計(jì)績(jī)效分值為負(fù)，就觸發(fā)了“被離職”的紅線；二是不間范圍的精確定量控制。員工在一次或幾次具體績(jī)效項(xiàng)目業(yè)務(wù)的績(jī)效情況統(tǒng)計(jì)中累計(jì)績(jī)效達(dá)到需要被動(dòng)離職的負(fù)績(jī)效紅線值時(shí)，適用“被離職”之法。這樣將淘汰與員工的負(fù)績(jī)效掛鉤但并不是所有的負(fù)績(jī)效情況都適用淘汰，才算得上是人性管理，給足了員工機(jī)會(huì)，也不會(huì)給企業(yè)管理上和效率上造成什么影響，被淘汰的員工心服口服，業(yè)績(jī)好留在企業(yè)的員工也會(huì)從內(nèi)心感懷企業(yè)的人本偉大。
至于上文第一段所說(shuō)的希望集團(tuán)高管進(jìn)行5-10%流動(dòng)率的崗位管理的做法，本人認(rèn)為這種操作難以保證科學(xué)。淘汰應(yīng)該是要同類比較后才能淘汰，有比較才有鑒別，而分管不同部門的高管，理論上可以按其管理的具體部門的績(jī)效指標(biāo)完成情況折合成分?jǐn)?shù)打分，以績(jī)效的總分?jǐn)?shù)來(lái)比較他們的業(yè)績(jī)高低，確定淘汰的次序，但實(shí)際上這只是形式上可比，不同部門的工作本質(zhì)上是不可比的，按這種總分?jǐn)?shù)高低應(yīng)用在薪酬上還勉強(qiáng)說(shuō)得過(guò)去，但是如果以此作為淘汰用途的打分，完全不合道理，完全沒(méi)有科學(xué)性。而如果在處理方法上不做統(tǒng)一的比較打分，就各部門各自完成指標(biāo)的情況好壞來(lái)確定等級(jí)，再與分值掛鉤，再排序的話，又會(huì)導(dǎo)致各分管領(lǐng)導(dǎo)把精力放在事前爭(zhēng)取降低分管部門的執(zhí)行目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)上，以此來(lái)獲得事后更高的完成規(guī)定目標(biāo)任務(wù)的績(jī)效執(zhí)行質(zhì)量等級(jí)，這樣的考核就可能會(huì)演變成從爭(zhēng)取績(jī)效指標(biāo)的實(shí)施質(zhì)量的提高到爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)了，導(dǎo)致績(jī)效考核的實(shí)質(zhì)完全變味。所以，只有同類型的績(jī)效工作方可進(jìn)行比較，不同部門的績(jī)效工作是完全不同的，不管可用何種方式得到最后的量化的績(jī)效評(píng)分結(jié)果，至多只能用于薪酬管理，而用于崗位管理特別是決定誰(shuí)將淘汰這樣的大事，是不科學(xué)不可以的，這只限于同部門之間進(jìn)行。但是按照上面的分析，除非員工是屬于被判定位于紅線區(qū)的不可饒恕的幾種負(fù)績(jī)效的情況，像這種非人性化的主動(dòng)淘汰員工的方式也都完全沒(méi)有必要實(shí)施。
三、本人觀點(diǎn)與傳統(tǒng)觀點(diǎn)的比較
下面，將本人在上面的一些主要觀點(diǎn)加以總結(jié)，就是：末位淘汰法的實(shí)施不應(yīng)該看績(jī)效排名次序，而應(yīng)看績(jī)效的完成是否達(dá)到相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效完成區(qū)分兩種情況分析：正績(jī)效和零績(jī)效都不需要專門啟動(dòng)淘汰程序，而負(fù)績(jī)效只有在達(dá)到不能容忍的程度下才啟動(dòng)淘汰程序，目的是要在保證必要工作效率的前提下，給被管理者留足機(jī)會(huì)，充分體現(xiàn)管理的人性化，以達(dá)到更好更全面的管理效果。
（PS：以上應(yīng)用理論在實(shí)踐中就各個(gè)部門和各類人員具體如何落地，還應(yīng)視實(shí)際情況進(jìn)行具體研究，但只需要在現(xiàn)有的績(jī)效管理和崗位管理方案上，考慮上述設(shè)計(jì)要點(diǎn)，把它具體化為實(shí)際可操作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及其相關(guān)管理措施即可。）
與本人對(duì)崗位管理上應(yīng)如何看待淘汰的作用和如何合理地實(shí)施淘汰的觀點(diǎn)和所設(shè)計(jì)的管理方案不同，傳統(tǒng)的常規(guī)認(rèn)識(shí)和做法可以分為兩種：
一種是，完全不看績(jī)效排名，或在某一階段表面性看看，最后還是搞得是領(lǐng)導(dǎo)為主，或一個(gè)缺乏評(píng)價(jià)的公正性和科學(xué)性的可能還被操控的小利益集團(tuán)來(lái)主觀決定，確定誰(shuí)上誰(shuí)下的“分段式管理”。這種管理方式在具體的機(jī)制細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)上如果存在諸多瑕疵的話，比如評(píng)價(jià)者不了解被評(píng)價(jià)者，評(píng)價(jià)者的領(lǐng)域與被評(píng)價(jià)者不在一行，評(píng)價(jià)者的公正性難以保證又沒(méi)有足夠有力的對(duì)評(píng)價(jià)行為的制約機(jī)制和手段，等等，那么，這樣的管理將不過(guò)是披著公平外衣搞的真*的把戲，其在管理上的效果連末位淘汰都不如。在此運(yùn)用一個(gè)成語(yǔ)典故，五十步不要笑一百步，但這一百步就更不要笑五十步了，因?yàn)?，那不是滑天下之大稽嗎?BR> 那么另一種淘汰方案是什么呢？就是實(shí)踐中非常多見的末位淘汰制。因?yàn)樵摲椒◤谋砻婵春孟襁€是有一定科學(xué)依據(jù)和合理性的，所以被普遍采用。其做法一般是：末位淘汰嘛，顧名思義，就是只要有績(jī)效排名，排在末位一定比例的即是淘汰對(duì)象。
這樣一種看似管理創(chuàng)新及有效的管理做法其背后所透露出的方案設(shè)計(jì)者和政策簽署者的管理思想和管理邏輯與上面的那一種一樣，也是非常糟糕的。究其深層次的管理思想和管理理念的實(shí)質(zhì)，其實(shí)就是一種無(wú)視員工權(quán)益和情感，不顧管理常規(guī)常法和應(yīng)循守的公德公道公理，奉行“權(quán)力至上其他靠邊”的暴虐式管理。此方案的無(wú)情無(wú)理，粗淺分析，也至少有以下兩個(gè)主要方面：
其一，由于末位淘汰方案所依據(jù)的淘汰標(biāo)準(zhǔn)不對(duì)，導(dǎo)致嚴(yán)重?fù)p害管理的公平性和正義性。不管你做得到底怎么樣，是否完成了崗位職責(zé)，以及完成的好不好，我只依據(jù)排名，其目的是懲戒性管理，對(duì)在職員工形成恐嚇以逼迫他們?nèi)ネ瓿善髽I(yè)所要求的目標(biāo)甚至是所安排的不合理的工作任務(wù)。
其二，由于制度本身在有關(guān)機(jī)制設(shè)計(jì)上的遺漏、不完善、低效甚至包含明顯的管理缺陷，末位淘汰方案在實(shí)踐中的應(yīng)用往往會(huì)造成嚴(yán)重負(fù)面效應(yīng)，這不僅不鮮見，而且在當(dāng)前社會(huì)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的管理制度環(huán)境下，還非常普遍。末位淘汰法通常都是臨時(shí)手段，以達(dá)到裁人降低成本及提高效益之目的。但由于管理理論和方法的發(fā)展目前還相當(dāng)不完善，一些理論和方法在實(shí)踐運(yùn)用中還存在諸多的問(wèn)題，效果很不好，而一旦明知這些理論和方法在實(shí)踐中采取必然會(huì)導(dǎo)致眾多問(wèn)題甚至背離初衷還搞霸王硬上弓的話，那么由于所依據(jù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和具體做法的不科學(xué)合理，淘汰又蛻變成借體制改革之機(jī)達(dá)整人及逼良為娼之實(shí)，反而被權(quán)力意欲膨脹者和投機(jī)分子所利用，就不僅僅是失之毫厘謬以千里的效果迥異了，更是南轅北轍，是一場(chǎng)借助公權(quán)在合法名義上暗自對(duì)組織內(nèi)部的公平公正和員工獨(dú)立人格自由精神的“大清洗”。通常末位淘汰法采用了一次、二次便會(huì)停止，因?yàn)榇藭r(shí)淘汰的幸存者基本上都是管理權(quán)力的擁有者的同盟或附庸了，各種異議者當(dāng)然也有相當(dāng)數(shù)量的績(jī)效不良者基本已經(jīng)被排除出去了，此時(shí)已形成了一個(gè)對(duì)權(quán)力特別有利的管理格局，將對(duì)今后科學(xué)管理制度及方法的推行和運(yùn)行產(chǎn)生不可挽回的破壞作用，嚴(yán)重破壞并長(zhǎng)期威脅到組織內(nèi)部管理的公平，影響到對(duì)員工正當(dāng)權(quán)益和股東利益的保障。在實(shí)踐中，還可見少數(shù)企業(yè)更采用持續(xù)性（即跨多個(gè)經(jīng)營(yíng)年度的長(zhǎng)期實(shí)施）和動(dòng)態(tài)化（即不定時(shí)推出）即所謂滾動(dòng)式方法來(lái)實(shí)施末位淘汰，此管理方案則更是倍加無(wú)情殘酷極度違反人性和悖逆管理常理的，是管理上的*苛政典型。以上兩種末位淘汰的實(shí)施方案，都是不合理不科學(xué)的。比如，對(duì)于間或式短期實(shí)施的淘汰方案，如果說(shuō)這種做法是合理的話，為什么只對(duì)當(dāng)期而對(duì)其他期間就不采用了，難道你依據(jù)的不是排名還看其他？顯然不是的。所以這種方案的合理性值得質(zhì)疑。對(duì)于連續(xù)性長(zhǎng)期實(shí)施的方案，你肅反了又肅反，整頓了又整頓，無(wú)非是在造運(yùn)動(dòng)，實(shí)質(zhì)上并不看工作表現(xiàn)，除了清除掉一些績(jī)效確實(shí)不好影響企業(yè)發(fā)展的員工外，一樣把許多績(jī)效表現(xiàn)好，或有能力但不滿的員工也不斷地主動(dòng)或被動(dòng)清除出企業(yè)了。請(qǐng)問(wèn)：你這樣做有什么合理性？所以，不管末位淘汰法在時(shí)間和頻度安排上是怎么變換的，都始終是和無(wú)情無(wú)理無(wú)義甚至無(wú)法脫不了干系的。
通過(guò)以上比較，各位看官，在對(duì)員工的崗位管理上的三種截然不同的淘汰實(shí)施方案，它們的各自不同的管理思想、管理方法、管理效果和管理境界，差別何在，如何取舍，應(yīng)該如何去辦，您現(xiàn)在是否已經(jīng)清楚了呢？
一、末位淘汰什么時(shí)候不該采用
末位淘汰這種剛性管理方式在應(yīng)用上，本人認(rèn)為以下兩種情況均不應(yīng)考慮采用該方法：
（一）末位淘汰這種剛性手段對(duì)于在績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置上，能力素質(zhì)、工作行為過(guò)程和業(yè)績(jī)結(jié)果等類型的考核指標(biāo)各占一定權(quán)重，除剛性的業(yè)績(jī)外其他指標(biāo)也比較重要的時(shí)候，不應(yīng)采取?；谝韵氯c(diǎn)主要原因：一是因?yàn)槎唐诘臉I(yè)績(jī)表現(xiàn)并不是預(yù)測(cè)將來(lái)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的可能因素；二是由于現(xiàn)行年度績(jī)效管理方案在對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)上是以定期的績(jī)效統(tǒng)計(jì)作為考核依據(jù)的，如果僅以短期內(nèi)的績(jī)效為依據(jù)便行淘汰之法，也不合理，因?yàn)樘蕴菎徫还芾砩系姆椒ǎ鴯徫坏墓芾碓u(píng)價(jià)員工是否稱職常規(guī)上合理的做法應(yīng)該以任職期間的累計(jì)工作業(yè)績(jī)的完成情況為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)（動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型是用崗位與虛擬股權(quán)比例掛鉤替代與長(zhǎng)期的累積業(yè)績(jī)總額或平均業(yè)績(jī)掛鉤，其他條件不變），而不是只應(yīng)該與年度薪酬管理掛鉤的當(dāng)年的業(yè)績(jī)情況。第三，由于績(jī)效管理系統(tǒng)通常也會(huì)不十分完善，在指標(biāo)設(shè)計(jì)、權(quán)重或評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)上可能存在疏漏，或今后也有調(diào)整改變的可能，那么這樣的話完全根據(jù)現(xiàn)行的尚還不十分成熟完善的績(jī)效情況，就行淘汰之法，也是不科學(xué)的。
（二）如果以任期內(nèi)量化的結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)的完成情況為依據(jù)，在崗位KPI的考核上，確實(shí)不需要考慮能力、行為等潛在的人力資源價(jià)值指標(biāo)，但如果量化指標(biāo)里有幾個(gè)同等或近似相等重要的指標(biāo)，員工在這些量化的指標(biāo)上存在著“偏科”現(xiàn)象，而這個(gè)存在“偏科”的量化指標(biāo)足以支撐一個(gè)新的細(xì)分的崗位考核需要時(shí)，那么此時(shí)應(yīng)該考慮的是將該員工所承擔(dān)的崗位職責(zé)加以分解，或轉(zhuǎn)崗位到以該“偏科”績(jī)效指標(biāo)為主進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的相關(guān)崗位上去，以充分達(dá)到人盡其長(zhǎng)，才盡其用，而不是簡(jiǎn)單淘汰了之。如果只有單一的重要的量化績(jī)效指標(biāo)，當(dāng)然我們可以按照常規(guī)的做法，給予一定的培養(yǎng)期或見習(xí)期，在此期間由于績(jī)效的不理想（差績(jī)效或無(wú)績(jī)效）導(dǎo)致個(gè)人收益的不佳，員工自己也會(huì)產(chǎn)生離職的想法，這時(shí)企業(yè)通知他按照咱們的制度要求應(yīng)該怎樣怎樣就沒(méi)有太大問(wèn)題了，這樣的管理就更加人性。而其實(shí)即使是這種情況，我們也可以不用傳統(tǒng)做法的。
那么，該怎么做呢？一個(gè)簡(jiǎn)單的更富人性化的替代方法，就是可以將少量固定薪酬加浮動(dòng)薪酬完全轉(zhuǎn)換為浮動(dòng)薪酬，這樣人雖沒(méi)離職，但企業(yè)實(shí)際人工成本已經(jīng)降為零，只要員工對(duì)企業(yè)不產(chǎn)生負(fù)績(jī)效的影響，這時(shí)我們?yōu)槭裁催€要執(zhí)著地非要讓他來(lái)個(gè)“被離職”不可呢，不能說(shuō)這樣情況下的“被離職”不會(huì)發(fā)生強(qiáng)烈對(duì)抗甚至出現(xiàn)大家不想看到的意想不到的結(jié)果的可能，此時(shí)如果給員工留一個(gè)機(jī)會(huì)，他也是有可能峰回路轉(zhuǎn)的。當(dāng)然為了防止差績(jī)效員工仍然在職可能帶來(lái)的各種負(fù)面效應(yīng)，比如負(fù)強(qiáng)化效應(yīng)的減弱，差績(jī)效員工對(duì)好績(jī)效員工可能有的牽絆，等等，企業(yè)在內(nèi)部管控機(jī)制上需要為此留好充分的預(yù)處理機(jī)制，使各種不良問(wèn)題發(fā)生的可能性或產(chǎn)生的影響趨近為零。這里要說(shuō)的是，即使不是為績(jī)效差的員工留機(jī)會(huì)，做好這種管控機(jī)制是在正常的管理下也是必須的，所以這個(gè)上是否花費(fèi)成本并不影響我們對(duì)上面的問(wèn)題的分析決定。
二、適合采用末位淘汰法的情況
那么，是不是為了達(dá)到人性化管理的目的，即使業(yè)績(jī)差的員工也給機(jī)會(huì)，那么企業(yè)無(wú)論何時(shí)都沒(méi)必要采取淘汰的手段呢？不是的。末位淘汰同時(shí)還有其他的企業(yè)主動(dòng)清退（勸退）員工（同含高管）的方案適用于員工績(jī)效為負(fù)的以下情況：一是在一定時(shí)間范圍上的寬幅定性控制。員工在規(guī)定若干考核周期內(nèi)（如二年以上）的指定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的累計(jì)績(jī)效分值為負(fù)，就觸發(fā)了“被離職”的紅線；二是不間范圍的精確定量控制。員工在一次或幾次具體績(jī)效項(xiàng)目業(yè)務(wù)的績(jī)效情況統(tǒng)計(jì)中累計(jì)績(jī)效達(dá)到需要被動(dòng)離職的負(fù)績(jī)效紅線值時(shí)，適用“被離職”之法。這樣將淘汰與員工的負(fù)績(jī)效掛鉤但并不是所有的負(fù)績(jī)效情況都適用淘汰，才算得上是人性管理，給足了員工機(jī)會(huì)，也不會(huì)給企業(yè)管理上和效率上造成什么影響，被淘汰的員工心服口服，業(yè)績(jī)好留在企業(yè)的員工也會(huì)從內(nèi)心感懷企業(yè)的人本偉大。
至于上文第一段所說(shuō)的希望集團(tuán)高管進(jìn)行5-10%流動(dòng)率的崗位管理的做法，本人認(rèn)為這種操作難以保證科學(xué)。淘汰應(yīng)該是要同類比較后才能淘汰，有比較才有鑒別，而分管不同部門的高管，理論上可以按其管理的具體部門的績(jī)效指標(biāo)完成情況折合成分?jǐn)?shù)打分，以績(jī)效的總分?jǐn)?shù)來(lái)比較他們的業(yè)績(jī)高低，確定淘汰的次序，但實(shí)際上這只是形式上可比，不同部門的工作本質(zhì)上是不可比的，按這種總分?jǐn)?shù)高低應(yīng)用在薪酬上還勉強(qiáng)說(shuō)得過(guò)去，但是如果以此作為淘汰用途的打分，完全不合道理，完全沒(méi)有科學(xué)性。而如果在處理方法上不做統(tǒng)一的比較打分，就各部門各自完成指標(biāo)的情況好壞來(lái)確定等級(jí)，再與分值掛鉤，再排序的話，又會(huì)導(dǎo)致各分管領(lǐng)導(dǎo)把精力放在事前爭(zhēng)取降低分管部門的執(zhí)行目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)上，以此來(lái)獲得事后更高的完成規(guī)定目標(biāo)任務(wù)的績(jī)效執(zhí)行質(zhì)量等級(jí)，這樣的考核就可能會(huì)演變成從爭(zhēng)取績(jī)效指標(biāo)的實(shí)施質(zhì)量的提高到爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)了，導(dǎo)致績(jī)效考核的實(shí)質(zhì)完全變味。所以，只有同類型的績(jī)效工作方可進(jìn)行比較，不同部門的績(jī)效工作是完全不同的，不管可用何種方式得到最后的量化的績(jī)效評(píng)分結(jié)果，至多只能用于薪酬管理，而用于崗位管理特別是決定誰(shuí)將淘汰這樣的大事，是不科學(xué)不可以的，這只限于同部門之間進(jìn)行。但是按照上面的分析，除非員工是屬于被判定位于紅線區(qū)的不可饒恕的幾種負(fù)績(jī)效的情況，像這種非人性化的主動(dòng)淘汰員工的方式也都完全沒(méi)有必要實(shí)施。
三、本人觀點(diǎn)與傳統(tǒng)觀點(diǎn)的比較
下面，將本人在上面的一些主要觀點(diǎn)加以總結(jié)，就是：末位淘汰法的實(shí)施不應(yīng)該看績(jī)效排名次序，而應(yīng)看績(jī)效的完成是否達(dá)到相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效完成區(qū)分兩種情況分析：正績(jī)效和零績(jī)效都不需要專門啟動(dòng)淘汰程序，而負(fù)績(jī)效只有在達(dá)到不能容忍的程度下才啟動(dòng)淘汰程序，目的是要在保證必要工作效率的前提下，給被管理者留足機(jī)會(huì)，充分體現(xiàn)管理的人性化，以達(dá)到更好更全面的管理效果。
（PS：以上應(yīng)用理論在實(shí)踐中就各個(gè)部門和各類人員具體如何落地，還應(yīng)視實(shí)際情況進(jìn)行具體研究，但只需要在現(xiàn)有的績(jī)效管理和崗位管理方案上，考慮上述設(shè)計(jì)要點(diǎn)，把它具體化為實(shí)際可操作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及其相關(guān)管理措施即可。）
與本人對(duì)崗位管理上應(yīng)如何看待淘汰的作用和如何合理地實(shí)施淘汰的觀點(diǎn)和所設(shè)計(jì)的管理方案不同，傳統(tǒng)的常規(guī)認(rèn)識(shí)和做法可以分為兩種：
一種是，完全不看績(jī)效排名，或在某一階段表面性看看，最后還是搞得是領(lǐng)導(dǎo)為主，或一個(gè)缺乏評(píng)價(jià)的公正性和科學(xué)性的可能還被操控的小利益集團(tuán)來(lái)主觀決定，確定誰(shuí)上誰(shuí)下的“分段式管理”。這種管理方式在具體的機(jī)制細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)上如果存在諸多瑕疵的話，比如評(píng)價(jià)者不了解被評(píng)價(jià)者，評(píng)價(jià)者的領(lǐng)域與被評(píng)價(jià)者不在一行，評(píng)價(jià)者的公正性難以保證又沒(méi)有足夠有力的對(duì)評(píng)價(jià)行為的制約機(jī)制和手段，等等，那么，這樣的管理將不過(guò)是披著公平外衣搞的真*的把戲，其在管理上的效果連末位淘汰都不如。在此運(yùn)用一個(gè)成語(yǔ)典故，五十步不要笑一百步，但這一百步就更不要笑五十步了，因?yàn)?，那不是滑天下之大稽嗎?BR> 那么另一種淘汰方案是什么呢？就是實(shí)踐中非常多見的末位淘汰制。因?yàn)樵摲椒◤谋砻婵春孟襁€是有一定科學(xué)依據(jù)和合理性的，所以被普遍采用。其做法一般是：末位淘汰嘛，顧名思義，就是只要有績(jī)效排名，排在末位一定比例的即是淘汰對(duì)象。
這樣一種看似管理創(chuàng)新及有效的管理做法其背后所透露出的方案設(shè)計(jì)者和政策簽署者的管理思想和管理邏輯與上面的那一種一樣，也是非常糟糕的。究其深層次的管理思想和管理理念的實(shí)質(zhì)，其實(shí)就是一種無(wú)視員工權(quán)益和情感，不顧管理常規(guī)常法和應(yīng)循守的公德公道公理，奉行“權(quán)力至上其他靠邊”的暴虐式管理。此方案的無(wú)情無(wú)理，粗淺分析，也至少有以下兩個(gè)主要方面：
其一，由于末位淘汰方案所依據(jù)的淘汰標(biāo)準(zhǔn)不對(duì)，導(dǎo)致嚴(yán)重?fù)p害管理的公平性和正義性。不管你做得到底怎么樣，是否完成了崗位職責(zé)，以及完成的好不好，我只依據(jù)排名，其目的是懲戒性管理，對(duì)在職員工形成恐嚇以逼迫他們?nèi)ネ瓿善髽I(yè)所要求的目標(biāo)甚至是所安排的不合理的工作任務(wù)。
其二，由于制度本身在有關(guān)機(jī)制設(shè)計(jì)上的遺漏、不完善、低效甚至包含明顯的管理缺陷，末位淘汰方案在實(shí)踐中的應(yīng)用往往會(huì)造成嚴(yán)重負(fù)面效應(yīng)，這不僅不鮮見，而且在當(dāng)前社會(huì)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的管理制度環(huán)境下，還非常普遍。末位淘汰法通常都是臨時(shí)手段，以達(dá)到裁人降低成本及提高效益之目的。但由于管理理論和方法的發(fā)展目前還相當(dāng)不完善，一些理論和方法在實(shí)踐運(yùn)用中還存在諸多的問(wèn)題，效果很不好，而一旦明知這些理論和方法在實(shí)踐中采取必然會(huì)導(dǎo)致眾多問(wèn)題甚至背離初衷還搞霸王硬上弓的話，那么由于所依據(jù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和具體做法的不科學(xué)合理，淘汰又蛻變成借體制改革之機(jī)達(dá)整人及逼良為娼之實(shí)，反而被權(quán)力意欲膨脹者和投機(jī)分子所利用，就不僅僅是失之毫厘謬以千里的效果迥異了，更是南轅北轍，是一場(chǎng)借助公權(quán)在合法名義上暗自對(duì)組織內(nèi)部的公平公正和員工獨(dú)立人格自由精神的“大清洗”。通常末位淘汰法采用了一次、二次便會(huì)停止，因?yàn)榇藭r(shí)淘汰的幸存者基本上都是管理權(quán)力的擁有者的同盟或附庸了，各種異議者當(dāng)然也有相當(dāng)數(shù)量的績(jī)效不良者基本已經(jīng)被排除出去了，此時(shí)已形成了一個(gè)對(duì)權(quán)力特別有利的管理格局，將對(duì)今后科學(xué)管理制度及方法的推行和運(yùn)行產(chǎn)生不可挽回的破壞作用，嚴(yán)重破壞并長(zhǎng)期威脅到組織內(nèi)部管理的公平，影響到對(duì)員工正當(dāng)權(quán)益和股東利益的保障。在實(shí)踐中，還可見少數(shù)企業(yè)更采用持續(xù)性（即跨多個(gè)經(jīng)營(yíng)年度的長(zhǎng)期實(shí)施）和動(dòng)態(tài)化（即不定時(shí)推出）即所謂滾動(dòng)式方法來(lái)實(shí)施末位淘汰，此管理方案則更是倍加無(wú)情殘酷極度違反人性和悖逆管理常理的，是管理上的*苛政典型。以上兩種末位淘汰的實(shí)施方案，都是不合理不科學(xué)的。比如，對(duì)于間或式短期實(shí)施的淘汰方案，如果說(shuō)這種做法是合理的話，為什么只對(duì)當(dāng)期而對(duì)其他期間就不采用了，難道你依據(jù)的不是排名還看其他？顯然不是的。所以這種方案的合理性值得質(zhì)疑。對(duì)于連續(xù)性長(zhǎng)期實(shí)施的方案，你肅反了又肅反，整頓了又整頓，無(wú)非是在造運(yùn)動(dòng)，實(shí)質(zhì)上并不看工作表現(xiàn)，除了清除掉一些績(jī)效確實(shí)不好影響企業(yè)發(fā)展的員工外，一樣把許多績(jī)效表現(xiàn)好，或有能力但不滿的員工也不斷地主動(dòng)或被動(dòng)清除出企業(yè)了。請(qǐng)問(wèn)：你這樣做有什么合理性？所以，不管末位淘汰法在時(shí)間和頻度安排上是怎么變換的，都始終是和無(wú)情無(wú)理無(wú)義甚至無(wú)法脫不了干系的。
通過(guò)以上比較，各位看官，在對(duì)員工的崗位管理上的三種截然不同的淘汰實(shí)施方案，它們的各自不同的管理思想、管理方法、管理效果和管理境界，差別何在，如何取舍，應(yīng)該如何去辦，您現(xiàn)在是否已經(jīng)清楚了呢？