人力資源管理師案例之戴爾的70-20-10學(xué)習(xí)法則
戴爾在培訓(xùn)管理方面的核心內(nèi)容是將重點放在員工的發(fā)展計劃上，并創(chuàng)造性地構(gòu)建了“70-20-10”員工發(fā)展體系。戴爾的學(xué)習(xí)與發(fā)展都是基于“70-20-10”的原則制定的。
全球電腦直銷公司——戴爾有許多值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的培訓(xùn)方法，比如其獨創(chuàng)的的“太太式培訓(xùn)”，以及“70-20-10”式員工學(xué)習(xí)發(fā)展計劃等。戴爾認(rèn)為，想要做得更好，不能僅僅注重商業(yè)結(jié)果，而是要不斷培育和發(fā)展知識型員工，尤其是在經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境中，這才是解決危機的好辦法。
培訓(xùn)理念：不要粉飾太平
通常戴爾在面試新員工時，第一件事就是了解他們處理信息的方法，比如他們能以商業(yè)觀點思考并確實了解現(xiàn)實社會的商業(yè)策略嗎？他們對成功的定義是什么？他們對戴爾公司的策略知道多少？然后，負(fù)責(zé)招聘的戴爾方面的人員會故意反對他們的意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。
之所以看重員工的質(zhì)疑能力，是因為戴爾需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是一味保持表面和諧、避免沖突的員工。具體到公司對員工的培訓(xùn)理念上，就是 “不要粉飾太平”，意思是說：不要試圖把不好的事情加以美化，問題遲早會出現(xiàn)，直接面對好。
事實上，從新員工培訓(xùn)開始，這種“自我批判”的精神就已深植于戴爾的文化中.通過培訓(xùn)，戴爾將隨時質(zhì)疑自己，隨時尋找改進事物方法的態(tài)度灌輸?shù)矫總€新員工當(dāng)中。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并把他們培育為。公司要求，這些人在犯錯的時候必須能夠接受他人公開的反對或糾正，以促進公開的辯論，鼓勵理性的“能人治理制度”。
與此相應(yīng)，戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推入他人的光芒之下，終將黯然失色。為此，公司出現(xiàn)問題后，都會以積極的態(tài)度正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，從不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯誤，坦白承認(rèn)：“公司遇到問題了，必須進行修正。”戴爾很清楚，如果自己不這么做，別人這樣做了，成功就會屬于別人。
員工發(fā)展框架：“70-20-10”
戴爾在培訓(xùn)管理方面的核心內(nèi)容是將重點放在員工的發(fā)展計劃上。公司有一個名為“70-20-10”的員工發(fā)展框架，在這個體系中，他們會集中70%的員工通過工作經(jīng)驗來不斷學(xué)習(xí)和提高，20%的員工通過輔導(dǎo)和指導(dǎo)提高自身，而另外10%的員工則進行正規(guī)學(xué)習(xí)計劃。根據(jù)這一模型，10%的雇員的學(xué)習(xí)重點是在正式的課堂。他們的正規(guī)培訓(xùn)課程包括基本技能的培訓(xùn)和管理能力的培訓(xùn)，而重點放在領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)上。另有20%的雇員的學(xué)習(xí)重點是接觸不同領(lǐng)域的人和事，做跨領(lǐng)域的項目，比如鼓勵員工參與BPI（業(yè)務(wù)流程再造）；或者在公司內(nèi)部不同部門尋找不同的教練。其余70%的員工則是在工作的過程中，學(xué)習(xí)經(jīng)驗再造的機會。
戴爾的學(xué)習(xí)與發(fā)展都是基于“70-20-10”的原則制定的。另外，該原則還應(yīng)用到戴爾的績效管理、招聘等其他人力資源發(fā)展的領(lǐng)域當(dāng)中。
工作中學(xué)習(xí)
戴爾中國員工不斷地接受各種課程的培訓(xùn)。每一年，戴爾中國的員工都要接受人均50小時的培訓(xùn)和教育，獲益于多種多樣的職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)課程。這些課程內(nèi)容廣泛，既包括工作所需的專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)，也包括溝通技巧和管理能力的培訓(xùn)?，F(xiàn)任戴爾大中華區(qū)市場總監(jiān)孫偉倫介紹說，戴爾十分重視“工作中學(xué)習(xí)”。每個月都有學(xué)習(xí)的項目，可以給員工兩天假去學(xué)習(xí)。“你可以任意自己挑課程，要去學(xué)習(xí)不用請假，跟你的經(jīng)理說一下就可以。”這種培訓(xùn)的課程分為兩種形式，一種是E-learning形式的網(wǎng)上學(xué)習(xí)，一種是面對面的課程講授。
以戴爾對銷售人員的培訓(xùn)為例。戴爾對公司銷售人員采取的是“太太式培訓(xùn)”。所謂“太太式培訓(xùn)”就是把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，讓新人形成長期的良好銷售習(xí)慣，從而讓銷售培訓(xùn)終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成.銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能，負(fù)責(zé)每周給銷售新人排名，并用E-mail把排名情況通知他們。銷售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過新人的終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經(jīng)驗的銷售人員來分享經(jīng)驗。然后每周末召開會議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向，終，“太太”在工作中能夠自覺指導(dǎo)新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。
“太太式培訓(xùn)”的效果非常驚人，用數(shù)字可以說明：戴爾銷售代表每季度平均銷售額是80萬美元，沒有“太太式培訓(xùn)”的時候，新人第一季度平均銷售額為20萬美元，經(jīng)過這樣培訓(xùn)，新人在第一季度的平均銷售額達(dá)到56萬美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前銷售新人20萬美元的銷售額。
發(fā)展知識型員工
近年來，戴爾中國的業(yè)務(wù)和市場不斷擴大。為滿足業(yè)務(wù)顯著增加而帶來的對人才的大量需求，10年來戴爾的人才庫也有了明顯增加和儲備。截至目前，戴爾中國員工數(shù)量已增加到6 000多人，是1998年的18倍。同時，戴爾不斷擴展其中國設(shè)計中心的規(guī)模，增加了200個新的職位，使該中心的總?cè)藬?shù)達(dá)到600名，成為戴爾在美國以外大的設(shè)計中心。僅僅在過去的一年里，為確保能夠提供卓越的客戶體驗，戴爾中國的技術(shù)支持和客戶服務(wù)的員工就幾乎翻了一番。
戴爾管理層認(rèn)為，經(jīng)過聘用外部以及開發(fā)內(nèi)部現(xiàn)有人才，可以填補組織中的人才缺口。在戴爾，人力資源管理方面有一個員工內(nèi)部推薦計劃，即所謂的“租友”，事實上許多員工都成功地推薦了自己的朋友來戴爾工作。
作為戴爾公司的成功文化，也就是在外人眼里看來是信念與價值觀之類的結(jié)論，被稱之為“戴爾精神".戴爾精神包含4個方面：戴爾團隊、直接關(guān)系、全球公民和勝利。戴爾認(rèn)為很重要的是它的雇員和潛在的候選者都要了解“戴爾精神”。與此同時，公司的重點仍然是人的發(fā)展，而不只是提供有競爭力的獎勵制度。
戴爾在培訓(xùn)管理方面的核心內(nèi)容是將重點放在員工的發(fā)展計劃上，并創(chuàng)造性地構(gòu)建了“70-20-10”員工發(fā)展體系。戴爾的學(xué)習(xí)與發(fā)展都是基于“70-20-10”的原則制定的。
全球電腦直銷公司——戴爾有許多值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的培訓(xùn)方法，比如其獨創(chuàng)的的“太太式培訓(xùn)”，以及“70-20-10”式員工學(xué)習(xí)發(fā)展計劃等。戴爾認(rèn)為，想要做得更好，不能僅僅注重商業(yè)結(jié)果，而是要不斷培育和發(fā)展知識型員工，尤其是在經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境中，這才是解決危機的好辦法。
培訓(xùn)理念：不要粉飾太平
通常戴爾在面試新員工時，第一件事就是了解他們處理信息的方法，比如他們能以商業(yè)觀點思考并確實了解現(xiàn)實社會的商業(yè)策略嗎？他們對成功的定義是什么？他們對戴爾公司的策略知道多少？然后，負(fù)責(zé)招聘的戴爾方面的人員會故意反對他們的意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。
之所以看重員工的質(zhì)疑能力，是因為戴爾需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是一味保持表面和諧、避免沖突的員工。具體到公司對員工的培訓(xùn)理念上，就是 “不要粉飾太平”，意思是說：不要試圖把不好的事情加以美化，問題遲早會出現(xiàn)，直接面對好。
事實上，從新員工培訓(xùn)開始，這種“自我批判”的精神就已深植于戴爾的文化中.通過培訓(xùn)，戴爾將隨時質(zhì)疑自己，隨時尋找改進事物方法的態(tài)度灌輸?shù)矫總€新員工當(dāng)中。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并把他們培育為。公司要求，這些人在犯錯的時候必須能夠接受他人公開的反對或糾正，以促進公開的辯論，鼓勵理性的“能人治理制度”。
與此相應(yīng)，戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推入他人的光芒之下，終將黯然失色。為此，公司出現(xiàn)問題后，都會以積極的態(tài)度正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，從不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯誤，坦白承認(rèn)：“公司遇到問題了，必須進行修正。”戴爾很清楚，如果自己不這么做，別人這樣做了，成功就會屬于別人。
員工發(fā)展框架：“70-20-10”
戴爾在培訓(xùn)管理方面的核心內(nèi)容是將重點放在員工的發(fā)展計劃上。公司有一個名為“70-20-10”的員工發(fā)展框架，在這個體系中，他們會集中70%的員工通過工作經(jīng)驗來不斷學(xué)習(xí)和提高，20%的員工通過輔導(dǎo)和指導(dǎo)提高自身，而另外10%的員工則進行正規(guī)學(xué)習(xí)計劃。根據(jù)這一模型，10%的雇員的學(xué)習(xí)重點是在正式的課堂。他們的正規(guī)培訓(xùn)課程包括基本技能的培訓(xùn)和管理能力的培訓(xùn)，而重點放在領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)上。另有20%的雇員的學(xué)習(xí)重點是接觸不同領(lǐng)域的人和事，做跨領(lǐng)域的項目，比如鼓勵員工參與BPI（業(yè)務(wù)流程再造）；或者在公司內(nèi)部不同部門尋找不同的教練。其余70%的員工則是在工作的過程中，學(xué)習(xí)經(jīng)驗再造的機會。
戴爾的學(xué)習(xí)與發(fā)展都是基于“70-20-10”的原則制定的。另外，該原則還應(yīng)用到戴爾的績效管理、招聘等其他人力資源發(fā)展的領(lǐng)域當(dāng)中。
工作中學(xué)習(xí)
戴爾中國員工不斷地接受各種課程的培訓(xùn)。每一年，戴爾中國的員工都要接受人均50小時的培訓(xùn)和教育，獲益于多種多樣的職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)課程。這些課程內(nèi)容廣泛，既包括工作所需的專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)，也包括溝通技巧和管理能力的培訓(xùn)?，F(xiàn)任戴爾大中華區(qū)市場總監(jiān)孫偉倫介紹說，戴爾十分重視“工作中學(xué)習(xí)”。每個月都有學(xué)習(xí)的項目，可以給員工兩天假去學(xué)習(xí)。“你可以任意自己挑課程，要去學(xué)習(xí)不用請假，跟你的經(jīng)理說一下就可以。”這種培訓(xùn)的課程分為兩種形式，一種是E-learning形式的網(wǎng)上學(xué)習(xí)，一種是面對面的課程講授。
以戴爾對銷售人員的培訓(xùn)為例。戴爾對公司銷售人員采取的是“太太式培訓(xùn)”。所謂“太太式培訓(xùn)”就是把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，讓新人形成長期的良好銷售習(xí)慣，從而讓銷售培訓(xùn)終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成.銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能，負(fù)責(zé)每周給銷售新人排名，并用E-mail把排名情況通知他們。銷售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過新人的終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經(jīng)驗的銷售人員來分享經(jīng)驗。然后每周末召開會議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向，終，“太太”在工作中能夠自覺指導(dǎo)新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。
“太太式培訓(xùn)”的效果非常驚人，用數(shù)字可以說明：戴爾銷售代表每季度平均銷售額是80萬美元，沒有“太太式培訓(xùn)”的時候，新人第一季度平均銷售額為20萬美元，經(jīng)過這樣培訓(xùn)，新人在第一季度的平均銷售額達(dá)到56萬美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前銷售新人20萬美元的銷售額。
發(fā)展知識型員工
近年來，戴爾中國的業(yè)務(wù)和市場不斷擴大。為滿足業(yè)務(wù)顯著增加而帶來的對人才的大量需求，10年來戴爾的人才庫也有了明顯增加和儲備。截至目前，戴爾中國員工數(shù)量已增加到6 000多人，是1998年的18倍。同時，戴爾不斷擴展其中國設(shè)計中心的規(guī)模，增加了200個新的職位，使該中心的總?cè)藬?shù)達(dá)到600名，成為戴爾在美國以外大的設(shè)計中心。僅僅在過去的一年里，為確保能夠提供卓越的客戶體驗，戴爾中國的技術(shù)支持和客戶服務(wù)的員工就幾乎翻了一番。
戴爾管理層認(rèn)為，經(jīng)過聘用外部以及開發(fā)內(nèi)部現(xiàn)有人才，可以填補組織中的人才缺口。在戴爾，人力資源管理方面有一個員工內(nèi)部推薦計劃，即所謂的“租友”，事實上許多員工都成功地推薦了自己的朋友來戴爾工作。
作為戴爾公司的成功文化，也就是在外人眼里看來是信念與價值觀之類的結(jié)論，被稱之為“戴爾精神".戴爾精神包含4個方面：戴爾團隊、直接關(guān)系、全球公民和勝利。戴爾認(rèn)為很重要的是它的雇員和潛在的候選者都要了解“戴爾精神”。與此同時，公司的重點仍然是人的發(fā)展，而不只是提供有競爭力的獎勵制度。