房地產(chǎn)企業(yè)下屬的物業(yè)管理企業(yè)與其他物業(yè)管理企業(yè)相比，有一個先天的優(yōu)勢，那就是這些企業(yè)往往是伴隨著所屬房地產(chǎn)企業(yè)的首個項目的建設(shè)完成而同期誕生的，他們無需為了爭取項目而激烈競爭。這種與生俱來的血緣關(guān)系，使他們在成立和入駐各項目初期，能夠獲得所屬房地產(chǎn)企業(yè)包括項目來源、資金和資料等多方位的支持。
從目前的物業(yè)管理市場情況看，房地產(chǎn)企業(yè)為了保證回報，在項目交付初期，特別在分期開發(fā)的項目交付初期，往往會加大對旗下的物業(yè)管理企業(yè)在管理服務(wù)方面的投入，從而保證了物業(yè)管理企業(yè)的正常運(yùn)作和管理服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定，客觀地說，這種投入也使業(yè)主自入住伊始就享受到了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。而物業(yè)管理企業(yè)與房地產(chǎn)企業(yè)的一體化，也在一定程度上保障了業(yè)主的利益，特別是在房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)完畢撤場后，仍在客觀上保留了業(yè)主與房地產(chǎn)企業(yè)間的溝通渠道。
而隨著房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)項目、建設(shè)面積、物業(yè)類型的不斷增加，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展不僅為屬下的物業(yè)管理企業(yè)提供了收入來源，在客觀上也為屬下的物業(yè)管理企業(yè)創(chuàng)造了一個“向規(guī)模要效益”的轉(zhuǎn)變契機(jī)，許多房地產(chǎn)企業(yè)旗下的物業(yè)管理企業(yè)得以在短期內(nèi)迅速發(fā)展壯大，甚至成為了行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”?！袄痹谟诖?，“弊”又有哪些呢？
一、受“血緣”關(guān)系影響，易在發(fā)展商與業(yè)主之間“受夾板氣”
房地產(chǎn)企業(yè)選擇屬下的物業(yè)管理企業(yè)在品牌建設(shè)與與維護(hù)方面，固然可通過每個項目的管理服務(wù)來塑造項目品牌，最終達(dá)成以項目品牌和物業(yè)管理品牌支持地產(chǎn)母品牌的完善、延續(xù)和提升，形成對地產(chǎn)母品牌的有力支撐。在這種良性互動的表層下也存在一榮俱榮，一損俱損的可能。在國內(nèi)有關(guān)物業(yè)管理法規(guī)尚不完善，業(yè)主維權(quán)并不完全理智的今天，物業(yè)管理企業(yè)承受了許多不應(yīng)承受的負(fù)擔(dān)，許多企業(yè)已不堪重負(fù)，在這種情形下，一旦房地產(chǎn)企業(yè)僅僅只從銷售、回報等方面考慮自己的利益，或者因市場等各種原因?qū)椖康匿N售造成影響時，往往會以犧牲物業(yè)管理企業(yè)的利益為代價，特別是有些房地產(chǎn)企業(yè)，在業(yè)主對售后服務(wù)或施工質(zhì)量等提出意見或發(fā)泄不滿時，不是積極面對，盡力解決，而是將屬下的物業(yè)管理企業(yè)當(dāng)成了“擋風(fēng)墻”，而物業(yè)管理企業(yè)囿于對地產(chǎn)母品牌的維護(hù)責(zé)任，無法以市場行為來規(guī)避，只能硬扛。長此以往，不僅項目的市場美譽(yù)度下降，物業(yè)管理企業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)“同穿一條褲子”的印象也會在業(yè)主心中逐漸形成并強(qiáng)化，使業(yè)主對物業(yè)管理企業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)失去信任，并最終導(dǎo)致物業(yè)管理企業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)的品牌受損。
另一方面，在獲得房地產(chǎn)企業(yè)對前期管理投入時，做為房地產(chǎn)企業(yè)下屬的物業(yè)管理企業(yè)固然有一定的有利條件，但也正是因為兩者間的血緣關(guān)系，多數(shù)業(yè)主對房地產(chǎn)企業(yè)屬下的物業(yè)管理企業(yè)往往抱著一種懷疑心態(tài)，可以說是先天的信任感缺乏，當(dāng)業(yè)主與房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)生矛盾時，業(yè)主對物業(yè)管理企業(yè)是否能站在公正、公平的立場上去協(xié)調(diào)、處理仍有疑慮。特別是在業(yè)主維權(quán)意識高漲，而維權(quán)方式又往往過激的狀況下，這種疑慮對物業(yè)管理企業(yè)的正常工作會帶來較大的困擾。
二、容易受發(fā)展商的控制，身不由己
應(yīng)該說，有相當(dāng)一部分房地產(chǎn)企業(yè)在組建自己的物業(yè)管理企業(yè)時，是出于對房地產(chǎn)企業(yè)品牌維護(hù)的需要，所以在物業(yè)管理企業(yè)的后期運(yùn)作中，明確了物業(yè)管理企業(yè)與房地產(chǎn)企業(yè)各自的責(zé)、權(quán)、利，并在實際的管理經(jīng)營過程中逐步加以完善，從而促進(jìn)了物業(yè)管理企業(yè)的發(fā)展。但也有一部分房地產(chǎn)企業(yè)，沒能清楚地認(rèn)識到物業(yè)管理服務(wù)與房地產(chǎn)售后服務(wù)的不同，或是雖然認(rèn)識到了，但在實際的操作過程中仍將物業(yè)管理企業(yè)看做是自身的售后服務(wù)部門，將物業(yè)管理服務(wù)與房地產(chǎn)的售后服務(wù)混為一談，把原屬于售后服務(wù)范疇的工作強(qiáng)壓給了物業(yè)管理企業(yè)，無形中加大了物業(yè)管理企業(yè)的運(yùn)作成本，使物業(yè)管理企業(yè)原本的市場化行為部分蛻變成了房地產(chǎn)企業(yè)的指令性行為。這對于身處市場競爭日趨激烈，最終要通過市場化行為贏得生存和發(fā)展的物業(yè)管理企業(yè)來說，無疑是極為不利的。
除此之外，房地產(chǎn)企業(yè)屬下的物業(yè)管理企業(yè)由于兩者之間的上下級關(guān)系，在許多問題上都不得不屈從于房地產(chǎn)企業(yè)的意志。比如對項目的經(jīng)營管理問題，作為物業(yè)管理企業(yè)，在承接項目、確定管理經(jīng)營方案時，主要依據(jù)市場的需求、管理經(jīng)營的成本等等因素，而非房地產(chǎn)企業(yè)的銷售業(yè)績、投資回報。但當(dāng)物業(yè)管理企業(yè)從屬于房地產(chǎn)企業(yè)時，卻不得不因為房地產(chǎn)企業(yè)“配合銷售”這一理由而犧牲自己的利益。
三、缺乏危機(jī)感，市場競爭力差，對物業(yè)管理市場的良性發(fā)展有一定負(fù)面影響
擁有物業(yè)管理企業(yè)的房地產(chǎn)企業(yè)在為項目選擇物業(yè)管理企業(yè)時，基本上都會將項目交給自己的物業(yè)管理企業(yè)去管理，在為物業(yè)管理企業(yè)提供“財源”的同時，也非常容易養(yǎng)成多數(shù)物業(yè)管理企業(yè)“地產(chǎn)不倒，項目不憂”的心態(tài)，這些物業(yè)管理企業(yè)由于無需擔(dān)心市場競爭的壓力，因此許多企業(yè)沒有競爭危機(jī)感，不愿或不屑于去參與市場競爭，而是滿足于被動接受、管理好所屬房地產(chǎn)企業(yè)的建設(shè)項目。即使是有競爭危機(jī)感，由于長期依賴于房地產(chǎn)企業(yè)的建設(shè)與移交，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)下屬的物業(yè)管理企業(yè)也不可能全身心地到市場上去爭取適合自身的項目，更難以擁有強(qiáng)大的市場競爭力了。
當(dāng)然，隨著國內(nèi)物業(yè)管理市場運(yùn)作的不斷規(guī)范，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)下屬的物業(yè)管理企業(yè)已經(jīng)開始感覺到了危機(jī)的出現(xiàn)，加上國家、省、市的相關(guān)法律法規(guī)也明確提出，鼓勵房地產(chǎn)企業(yè)通過招標(biāo)方式選擇物業(yè)管理企業(yè)，這些都使得房地產(chǎn)企業(yè)屬下的物業(yè)管理企業(yè)開始有意識地培養(yǎng)、鍛煉、提高自己企業(yè)的市場競爭力，房地產(chǎn)企業(yè)也逐漸開始通過招標(biāo)方式選擇物業(yè)管理企業(yè)。但是，由于房地產(chǎn)企業(yè)與其下屬物業(yè)管理企業(yè)間的“母子”連心，以及房地產(chǎn)企業(yè)下屬的物業(yè)管理企業(yè)在對項目熟知程度、溝通協(xié)調(diào)的便利等方面都有著其他物業(yè)管理企業(yè)無可比擬的便利與優(yōu)勢，這種競爭實際上是不平等的，不僅影響了其他物業(yè)管理企業(yè)的生存，更重要的是這種不平等對促進(jìn)物業(yè)管理企業(yè)間的公平競爭，建設(shè)一個穩(wěn)定、有序、公平的市場秩序存在一定的負(fù)面影響。
回顧我國物業(yè)管理二十多年的歷程，開發(fā)商選擇屬下物業(yè)管理公司進(jìn)行管理的情況一直占有很大比例，在行業(yè)建設(shè)初期，由于法律法規(guī)不健全，市場機(jī)制不完善，許多房地產(chǎn)企業(yè)屬下的物業(yè)管理企業(yè)在管理、經(jīng)營、服務(wù)的過程中也都出現(xiàn)了這樣或那樣的問題。但隨著物業(yè)管理的市場化程度不斷提高，房地產(chǎn)企業(yè)對物業(yè)管理企業(yè)的選擇，也從最初的指定屬下的物業(yè)管理企業(yè)實施管理逐步發(fā)展到目前以市場選擇為主導(dǎo)。隨著中國物業(yè)管理市場的更加完善與規(guī)范，不同“出身”的物業(yè)管理企業(yè)都將全部融入市場，接受優(yōu)勝劣汰的市場大潮的考驗。
從目前的物業(yè)管理市場情況看，房地產(chǎn)企業(yè)為了保證回報，在項目交付初期，特別在分期開發(fā)的項目交付初期，往往會加大對旗下的物業(yè)管理企業(yè)在管理服務(wù)方面的投入，從而保證了物業(yè)管理企業(yè)的正常運(yùn)作和管理服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定，客觀地說，這種投入也使業(yè)主自入住伊始就享受到了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。而物業(yè)管理企業(yè)與房地產(chǎn)企業(yè)的一體化，也在一定程度上保障了業(yè)主的利益，特別是在房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)完畢撤場后，仍在客觀上保留了業(yè)主與房地產(chǎn)企業(yè)間的溝通渠道。
而隨著房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)項目、建設(shè)面積、物業(yè)類型的不斷增加，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展不僅為屬下的物業(yè)管理企業(yè)提供了收入來源，在客觀上也為屬下的物業(yè)管理企業(yè)創(chuàng)造了一個“向規(guī)模要效益”的轉(zhuǎn)變契機(jī)，許多房地產(chǎn)企業(yè)旗下的物業(yè)管理企業(yè)得以在短期內(nèi)迅速發(fā)展壯大，甚至成為了行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”?！袄痹谟诖?，“弊”又有哪些呢？
一、受“血緣”關(guān)系影響，易在發(fā)展商與業(yè)主之間“受夾板氣”
房地產(chǎn)企業(yè)選擇屬下的物業(yè)管理企業(yè)在品牌建設(shè)與與維護(hù)方面，固然可通過每個項目的管理服務(wù)來塑造項目品牌，最終達(dá)成以項目品牌和物業(yè)管理品牌支持地產(chǎn)母品牌的完善、延續(xù)和提升，形成對地產(chǎn)母品牌的有力支撐。在這種良性互動的表層下也存在一榮俱榮，一損俱損的可能。在國內(nèi)有關(guān)物業(yè)管理法規(guī)尚不完善，業(yè)主維權(quán)并不完全理智的今天，物業(yè)管理企業(yè)承受了許多不應(yīng)承受的負(fù)擔(dān)，許多企業(yè)已不堪重負(fù)，在這種情形下，一旦房地產(chǎn)企業(yè)僅僅只從銷售、回報等方面考慮自己的利益，或者因市場等各種原因?qū)椖康匿N售造成影響時，往往會以犧牲物業(yè)管理企業(yè)的利益為代價，特別是有些房地產(chǎn)企業(yè)，在業(yè)主對售后服務(wù)或施工質(zhì)量等提出意見或發(fā)泄不滿時，不是積極面對，盡力解決，而是將屬下的物業(yè)管理企業(yè)當(dāng)成了“擋風(fēng)墻”，而物業(yè)管理企業(yè)囿于對地產(chǎn)母品牌的維護(hù)責(zé)任，無法以市場行為來規(guī)避，只能硬扛。長此以往，不僅項目的市場美譽(yù)度下降，物業(yè)管理企業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)“同穿一條褲子”的印象也會在業(yè)主心中逐漸形成并強(qiáng)化，使業(yè)主對物業(yè)管理企業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)失去信任，并最終導(dǎo)致物業(yè)管理企業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)的品牌受損。
另一方面，在獲得房地產(chǎn)企業(yè)對前期管理投入時，做為房地產(chǎn)企業(yè)下屬的物業(yè)管理企業(yè)固然有一定的有利條件，但也正是因為兩者間的血緣關(guān)系，多數(shù)業(yè)主對房地產(chǎn)企業(yè)屬下的物業(yè)管理企業(yè)往往抱著一種懷疑心態(tài)，可以說是先天的信任感缺乏，當(dāng)業(yè)主與房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)生矛盾時，業(yè)主對物業(yè)管理企業(yè)是否能站在公正、公平的立場上去協(xié)調(diào)、處理仍有疑慮。特別是在業(yè)主維權(quán)意識高漲，而維權(quán)方式又往往過激的狀況下，這種疑慮對物業(yè)管理企業(yè)的正常工作會帶來較大的困擾。
二、容易受發(fā)展商的控制，身不由己
應(yīng)該說，有相當(dāng)一部分房地產(chǎn)企業(yè)在組建自己的物業(yè)管理企業(yè)時，是出于對房地產(chǎn)企業(yè)品牌維護(hù)的需要，所以在物業(yè)管理企業(yè)的后期運(yùn)作中，明確了物業(yè)管理企業(yè)與房地產(chǎn)企業(yè)各自的責(zé)、權(quán)、利，并在實際的管理經(jīng)營過程中逐步加以完善，從而促進(jìn)了物業(yè)管理企業(yè)的發(fā)展。但也有一部分房地產(chǎn)企業(yè)，沒能清楚地認(rèn)識到物業(yè)管理服務(wù)與房地產(chǎn)售后服務(wù)的不同，或是雖然認(rèn)識到了，但在實際的操作過程中仍將物業(yè)管理企業(yè)看做是自身的售后服務(wù)部門，將物業(yè)管理服務(wù)與房地產(chǎn)的售后服務(wù)混為一談，把原屬于售后服務(wù)范疇的工作強(qiáng)壓給了物業(yè)管理企業(yè)，無形中加大了物業(yè)管理企業(yè)的運(yùn)作成本，使物業(yè)管理企業(yè)原本的市場化行為部分蛻變成了房地產(chǎn)企業(yè)的指令性行為。這對于身處市場競爭日趨激烈，最終要通過市場化行為贏得生存和發(fā)展的物業(yè)管理企業(yè)來說，無疑是極為不利的。
除此之外，房地產(chǎn)企業(yè)屬下的物業(yè)管理企業(yè)由于兩者之間的上下級關(guān)系，在許多問題上都不得不屈從于房地產(chǎn)企業(yè)的意志。比如對項目的經(jīng)營管理問題，作為物業(yè)管理企業(yè)，在承接項目、確定管理經(jīng)營方案時，主要依據(jù)市場的需求、管理經(jīng)營的成本等等因素，而非房地產(chǎn)企業(yè)的銷售業(yè)績、投資回報。但當(dāng)物業(yè)管理企業(yè)從屬于房地產(chǎn)企業(yè)時，卻不得不因為房地產(chǎn)企業(yè)“配合銷售”這一理由而犧牲自己的利益。
三、缺乏危機(jī)感，市場競爭力差，對物業(yè)管理市場的良性發(fā)展有一定負(fù)面影響
擁有物業(yè)管理企業(yè)的房地產(chǎn)企業(yè)在為項目選擇物業(yè)管理企業(yè)時，基本上都會將項目交給自己的物業(yè)管理企業(yè)去管理，在為物業(yè)管理企業(yè)提供“財源”的同時，也非常容易養(yǎng)成多數(shù)物業(yè)管理企業(yè)“地產(chǎn)不倒，項目不憂”的心態(tài)，這些物業(yè)管理企業(yè)由于無需擔(dān)心市場競爭的壓力，因此許多企業(yè)沒有競爭危機(jī)感，不愿或不屑于去參與市場競爭，而是滿足于被動接受、管理好所屬房地產(chǎn)企業(yè)的建設(shè)項目。即使是有競爭危機(jī)感，由于長期依賴于房地產(chǎn)企業(yè)的建設(shè)與移交，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)下屬的物業(yè)管理企業(yè)也不可能全身心地到市場上去爭取適合自身的項目，更難以擁有強(qiáng)大的市場競爭力了。
當(dāng)然，隨著國內(nèi)物業(yè)管理市場運(yùn)作的不斷規(guī)范，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)下屬的物業(yè)管理企業(yè)已經(jīng)開始感覺到了危機(jī)的出現(xiàn)，加上國家、省、市的相關(guān)法律法規(guī)也明確提出，鼓勵房地產(chǎn)企業(yè)通過招標(biāo)方式選擇物業(yè)管理企業(yè)，這些都使得房地產(chǎn)企業(yè)屬下的物業(yè)管理企業(yè)開始有意識地培養(yǎng)、鍛煉、提高自己企業(yè)的市場競爭力，房地產(chǎn)企業(yè)也逐漸開始通過招標(biāo)方式選擇物業(yè)管理企業(yè)。但是，由于房地產(chǎn)企業(yè)與其下屬物業(yè)管理企業(yè)間的“母子”連心，以及房地產(chǎn)企業(yè)下屬的物業(yè)管理企業(yè)在對項目熟知程度、溝通協(xié)調(diào)的便利等方面都有著其他物業(yè)管理企業(yè)無可比擬的便利與優(yōu)勢，這種競爭實際上是不平等的，不僅影響了其他物業(yè)管理企業(yè)的生存，更重要的是這種不平等對促進(jìn)物業(yè)管理企業(yè)間的公平競爭，建設(shè)一個穩(wěn)定、有序、公平的市場秩序存在一定的負(fù)面影響。
回顧我國物業(yè)管理二十多年的歷程，開發(fā)商選擇屬下物業(yè)管理公司進(jìn)行管理的情況一直占有很大比例，在行業(yè)建設(shè)初期，由于法律法規(guī)不健全，市場機(jī)制不完善，許多房地產(chǎn)企業(yè)屬下的物業(yè)管理企業(yè)在管理、經(jīng)營、服務(wù)的過程中也都出現(xiàn)了這樣或那樣的問題。但隨著物業(yè)管理的市場化程度不斷提高，房地產(chǎn)企業(yè)對物業(yè)管理企業(yè)的選擇，也從最初的指定屬下的物業(yè)管理企業(yè)實施管理逐步發(fā)展到目前以市場選擇為主導(dǎo)。隨著中國物業(yè)管理市場的更加完善與規(guī)范，不同“出身”的物業(yè)管理企業(yè)都將全部融入市場，接受優(yōu)勝劣汰的市場大潮的考驗。