綜合題
世界規(guī)模，綜合競(jìng)爭(zhēng)力的豐田汽車公司，最近麻煩不斷，一個(gè)小小的剎車系統(tǒng)故障，卻引發(fā)出了一連串的召回事件，從低端產(chǎn)品到高端產(chǎn)品，幾乎無一幸免。按照豐田現(xiàn)任總裁豐田章男最近的總結(jié)，導(dǎo)致這次召回事件大量發(fā)生的主要原因，一是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張?zhí)?，二是隨著規(guī)模擴(kuò)張，保證汽車品質(zhì)的人才培養(yǎng)無法跟上。如果是一般的小車企或歐美正在走下坡路的老車企，出現(xiàn)一定數(shù)量的召回事件，人們或許不會(huì)給予太多關(guān)注。而豐田這幾年發(fā)展勢(shì)頭正猛，其作為世界制造業(yè)中控制規(guī)模和產(chǎn)品質(zhì)量水平的代表，卻出現(xiàn)如此大規(guī)模的召回，對(duì)此人們就不由得要問一句為什么會(huì)如此？
講到豐田的控制規(guī)模與品質(zhì)管理，就不得不說一下其享譽(yù)全球的生產(chǎn)方式創(chuàng)新，即及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(Just In Time)，在管理學(xué)界也被稱為精益生產(chǎn)。所謂的精，是指少而精，即不投入多余的生產(chǎn)要素，只在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行必要的生產(chǎn)，這既包括根據(jù)市場(chǎng)的需要生產(chǎn)產(chǎn)品，也包括上道工序根據(jù)下道工序的指令——“看板”進(jìn)行生產(chǎn)；所謂的益，是指所有經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)都要有效益，既要能為消費(fèi)者帶來滿足，也要能為企業(yè)帶來利潤(rùn)?？恐@種生產(chǎn)方式， 豐田汽車以其物美價(jià)廉和品質(zhì)過硬而超越了一個(gè)又一個(gè)歐美汽車?yán)吓破髽I(yè)，成為了全球汽車商中的佼佼者。由豐田發(fā)明的這種生產(chǎn)方式也被譽(yù)為是當(dāng)今工業(yè)界的一種生產(chǎn)組織體系。
在征服世界市場(chǎng)的過程中，豐田用一句口號(hào)濃縮自己在生產(chǎn)方式上創(chuàng)新的內(nèi)涵:“只生產(chǎn)能賣出的產(chǎn)品?！薄澳苜u出”指的是實(shí)際市場(chǎng)的需要即訂單，這表明了豐田決不盲目地?cái)U(kuò)大規(guī)模的決心。但豐田在進(jìn)入國(guó)際化快速發(fā)展的軌道后，其生產(chǎn)擴(kuò)張速度漸漸失去控制。特別是從上世紀(jì)80年代開始，由于各發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)ь^對(duì)汽車進(jìn)口實(shí)施高關(guān)稅壁壘，豐田不得不率先在美國(guó)、歐洲等地開展大規(guī)模本土化生產(chǎn)活動(dòng)，大量采用汽車金融杠桿來擴(kuò)大產(chǎn)品的銷路，并走上了通過產(chǎn)能和產(chǎn)量提高不斷降低成本，通過低成本戰(zhàn)勝對(duì)手這一歐美老牌車企惡性競(jìng)爭(zhēng)的老路；同時(shí)，為“鎖定”顧客確保忠誠(chéng)度，豐田還從具有優(yōu)勢(shì)的小型家用車，擴(kuò)展到皮卡、SUV等中大型高油耗車型，這些都是歐美企業(yè)慣用的經(jīng)營(yíng)手法。以豐田在美國(guó)德州圣安東尼奧的工廠為例，豐田在建廠的過程中犯了汽車業(yè)的三大忌——新人、新車型、新工廠。該工廠從2003年開始建廠，2006年完工，總耗資12億美元，工廠的拳頭產(chǎn)品——皮卡Tundra第二代，由于油耗高并不受消費(fèi)者青睞，銷量一直不佳，在本次事件中也被全部召回，在這里我們已經(jīng)看不出豐田和一般的歐美車企有多少差別。
如果說，豐田的成功主要在于使用了自己獨(dú)創(chuàng)的精益生產(chǎn)方式，那么也可以說，豐田的失誤正在于面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不知不覺又走回對(duì)手走過的老路——拼命擴(kuò)大規(guī)模，通過規(guī)模降低成本，通過低成本戰(zhàn)勝對(duì)手。而在這個(gè)過程中，不斷龐大起來的豐田還漸漸忘記了認(rèn)真對(duì)待消費(fèi)者的重要性。豐田章男在這次召回事件后不得不承認(rèn):隨著在全世界汽車市場(chǎng)上攻城略地，豐田不再像過去那樣認(rèn)真聽取消費(fèi)者的意見，包括消費(fèi)者發(fā)出的抱怨和不滿。豐田章男在“召回門”發(fā)生后還痛心地說出了一句令人難忘的話:是豐田自己破壞了自己的創(chuàng)新。
要求：根據(jù)上述資料回答：
（1）簡(jiǎn)述JIT的優(yōu)缺點(diǎn)；
（2）簡(jiǎn)述成本戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和該戰(zhàn)略的適用情形；
（3）簡(jiǎn)述采用成本戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險(xiǎn)；
（4）簡(jiǎn)述質(zhì)量成本的類型；
（5）簡(jiǎn)述全面質(zhì)量管理所包含的主要要素；
世界規(guī)模，綜合競(jìng)爭(zhēng)力的豐田汽車公司，最近麻煩不斷，一個(gè)小小的剎車系統(tǒng)故障，卻引發(fā)出了一連串的召回事件，從低端產(chǎn)品到高端產(chǎn)品，幾乎無一幸免。按照豐田現(xiàn)任總裁豐田章男最近的總結(jié)，導(dǎo)致這次召回事件大量發(fā)生的主要原因，一是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張?zhí)?，二是隨著規(guī)模擴(kuò)張，保證汽車品質(zhì)的人才培養(yǎng)無法跟上。如果是一般的小車企或歐美正在走下坡路的老車企，出現(xiàn)一定數(shù)量的召回事件，人們或許不會(huì)給予太多關(guān)注。而豐田這幾年發(fā)展勢(shì)頭正猛，其作為世界制造業(yè)中控制規(guī)模和產(chǎn)品質(zhì)量水平的代表，卻出現(xiàn)如此大規(guī)模的召回，對(duì)此人們就不由得要問一句為什么會(huì)如此？
講到豐田的控制規(guī)模與品質(zhì)管理，就不得不說一下其享譽(yù)全球的生產(chǎn)方式創(chuàng)新，即及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(Just In Time)，在管理學(xué)界也被稱為精益生產(chǎn)。所謂的精，是指少而精，即不投入多余的生產(chǎn)要素，只在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行必要的生產(chǎn)，這既包括根據(jù)市場(chǎng)的需要生產(chǎn)產(chǎn)品，也包括上道工序根據(jù)下道工序的指令——“看板”進(jìn)行生產(chǎn)；所謂的益，是指所有經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)都要有效益，既要能為消費(fèi)者帶來滿足，也要能為企業(yè)帶來利潤(rùn)?？恐@種生產(chǎn)方式， 豐田汽車以其物美價(jià)廉和品質(zhì)過硬而超越了一個(gè)又一個(gè)歐美汽車?yán)吓破髽I(yè)，成為了全球汽車商中的佼佼者。由豐田發(fā)明的這種生產(chǎn)方式也被譽(yù)為是當(dāng)今工業(yè)界的一種生產(chǎn)組織體系。
在征服世界市場(chǎng)的過程中，豐田用一句口號(hào)濃縮自己在生產(chǎn)方式上創(chuàng)新的內(nèi)涵:“只生產(chǎn)能賣出的產(chǎn)品?！薄澳苜u出”指的是實(shí)際市場(chǎng)的需要即訂單，這表明了豐田決不盲目地?cái)U(kuò)大規(guī)模的決心。但豐田在進(jìn)入國(guó)際化快速發(fā)展的軌道后，其生產(chǎn)擴(kuò)張速度漸漸失去控制。特別是從上世紀(jì)80年代開始，由于各發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)ь^對(duì)汽車進(jìn)口實(shí)施高關(guān)稅壁壘，豐田不得不率先在美國(guó)、歐洲等地開展大規(guī)模本土化生產(chǎn)活動(dòng)，大量采用汽車金融杠桿來擴(kuò)大產(chǎn)品的銷路，并走上了通過產(chǎn)能和產(chǎn)量提高不斷降低成本，通過低成本戰(zhàn)勝對(duì)手這一歐美老牌車企惡性競(jìng)爭(zhēng)的老路；同時(shí)，為“鎖定”顧客確保忠誠(chéng)度，豐田還從具有優(yōu)勢(shì)的小型家用車，擴(kuò)展到皮卡、SUV等中大型高油耗車型，這些都是歐美企業(yè)慣用的經(jīng)營(yíng)手法。以豐田在美國(guó)德州圣安東尼奧的工廠為例，豐田在建廠的過程中犯了汽車業(yè)的三大忌——新人、新車型、新工廠。該工廠從2003年開始建廠，2006年完工，總耗資12億美元，工廠的拳頭產(chǎn)品——皮卡Tundra第二代，由于油耗高并不受消費(fèi)者青睞，銷量一直不佳，在本次事件中也被全部召回，在這里我們已經(jīng)看不出豐田和一般的歐美車企有多少差別。
如果說，豐田的成功主要在于使用了自己獨(dú)創(chuàng)的精益生產(chǎn)方式，那么也可以說，豐田的失誤正在于面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不知不覺又走回對(duì)手走過的老路——拼命擴(kuò)大規(guī)模，通過規(guī)模降低成本，通過低成本戰(zhàn)勝對(duì)手。而在這個(gè)過程中，不斷龐大起來的豐田還漸漸忘記了認(rèn)真對(duì)待消費(fèi)者的重要性。豐田章男在這次召回事件后不得不承認(rèn):隨著在全世界汽車市場(chǎng)上攻城略地，豐田不再像過去那樣認(rèn)真聽取消費(fèi)者的意見，包括消費(fèi)者發(fā)出的抱怨和不滿。豐田章男在“召回門”發(fā)生后還痛心地說出了一句令人難忘的話:是豐田自己破壞了自己的創(chuàng)新。
要求：根據(jù)上述資料回答：
（1）簡(jiǎn)述JIT的優(yōu)缺點(diǎn)；
（2）簡(jiǎn)述成本戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和該戰(zhàn)略的適用情形；
（3）簡(jiǎn)述采用成本戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險(xiǎn)；
（4）簡(jiǎn)述質(zhì)量成本的類型；
（5）簡(jiǎn)述全面質(zhì)量管理所包含的主要要素；