上海元盛食品是一家具有悠久歷史的臺資公司，以經(jīng)營牛羊肉聞名于海內(nèi)外。元盛的產(chǎn)業(yè)鏈齊全，從牲畜屠宰、分割、深加工一直到出口內(nèi)銷，幾乎涵蓋了肉類食品行業(yè)的全部。其銷售模式也靈活多樣，包括零售、批發(fā)、專柜、超市、委托銷售等，其產(chǎn)品由于優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量遠銷中東等地。元盛董事林氏在大陸經(jīng)過多年辛苦經(jīng)營，已經(jīng)在全國各地分設(shè)了5處分廠分公司，共同維系整個供應(yīng)鏈的運作。
其實，元盛已經(jīng)有一套運行在DOS下的軟件系統(tǒng)，據(jù)元盛董事長介紹，該系統(tǒng)系美國一軟件公司十年前花費一百萬美金巨資、耗費數(shù)人、歷經(jīng)兩年時間特意為元盛量身定做的涵蓋生產(chǎn)、購銷存、財務(wù)等業(yè)務(wù)的一套軟件系統(tǒng)，該系統(tǒng)不僅成功地支撐著上海元盛的經(jīng)營，同時也在其所轄分公司分廠起著巨大的積極作用，為元盛企業(yè)在食品行業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)頭羊立下了汗馬功勞。
然而，隨著元盛企業(yè)規(guī)模的擴大以及企業(yè)運作模式的不斷進步，原有的系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展發(fā)生了摩擦和不協(xié)調(diào)，成為企業(yè)規(guī)模擴張的絆腳石。主要表現(xiàn)在如下幾個方面：
第一、系統(tǒng)無法適應(yīng)現(xiàn)有企業(yè)的運作模式和特點，如食品原料的倉位管理、保質(zhì)期管理、批次管理、生產(chǎn)上的包裝業(yè)務(wù)、多種銷售模式、總部—門店型銷售價格體系、產(chǎn)品多單位計量等業(yè)務(wù)特點；
第二、系統(tǒng)無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)—財務(wù)的一體化，使得財務(wù)無法監(jiān)控業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的有效性，并使財務(wù)人員做重復(fù)性的無效工作；
第三、業(yè)務(wù)流程運行效率低下，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)無法在系統(tǒng)內(nèi)完成審批和業(yè)務(wù)流程，浪費大量的紙張和寶貴的時間；
第四、銷售部門無法和金稅系統(tǒng)接口，導(dǎo)致銷售部門每天都要進行大量的重復(fù)性勞動，且容易出錯；
第五、原有的技術(shù)架構(gòu)落后，IT人員無法進行持續(xù)的維護，且維護成本高；
第六、軟件系統(tǒng)容易崩潰，導(dǎo)致業(yè)務(wù)停頓，由于系統(tǒng)必須24小時持續(xù)運行，每次停頓不僅造成不能出貨的直接損失，而且也降低了客戶滿意度。
基于上述的考慮，元盛企業(yè)上下各部門都迫切需要一套新的完整的具有靈活性的系統(tǒng)，替換掉現(xiàn)有的系統(tǒng)，為元盛企業(yè)構(gòu)筑一個更加堅實的能夠快速響應(yīng)客戶的信息系統(tǒng)。
軟件選型伊始，元盛的業(yè)務(wù)、財務(wù)、IT部門的主管就以極其負責(zé)和專業(yè)的態(tài)度，對國內(nèi)外多家ERP廠商進行篩選。元盛的稽核主管說，元盛企業(yè)麻雀雖小，五臟俱全。且元盛的增值客戶都是國內(nèi)外有分量的企業(yè)，如肯德基、必勝客，以及國內(nèi)外的超市和賣場，其軟件系統(tǒng)特別是銷售業(yè)務(wù)部分，給ERP廠商提出很大的挑戰(zhàn)。
為了爭取這個大項目，國內(nèi)外ERP廠商猶如八仙過海，各顯其能。第一回，元盛鎖定了國內(nèi)另外兩家ERP廠商以及一家國外ERP的巨頭。第二回合下來，國內(nèi)知名的兩家廠商因為軟件不能滿足元盛業(yè)務(wù)而迅速出局。僅剩下ERP軟件巨頭和博科軟件順利進入了第三回合。競爭是慘烈的，在最后一輪，博科借助MyERP產(chǎn)品平臺的可靈活配置性，當(dāng)場演示了元盛最為關(guān)注的多計量單位和生產(chǎn)上的包裝業(yè)務(wù)的技術(shù)實現(xiàn)，一舉擊敗了那家國外ERP軟件巨頭，取得了完滿的全勝。
由此，博科—元盛攜手踏上了食品行業(yè)企業(yè)信息化的新征程。
流程再造
博科需求分析人員，在充分了解現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，首先肯定了現(xiàn)有系統(tǒng)的價值，同時也指出了系統(tǒng)存在的弊端。并對企業(yè)流程重新進行了梳理，按照“確認交易、確認物權(quán)轉(zhuǎn)移、確認帳務(wù)、確認資金流動”企業(yè)信息化流程再造四項基本原則，對采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)、倉庫業(yè)務(wù)和生產(chǎn)業(yè)務(wù)進行了刪減和調(diào)整。并明確了兩項基本準則，加強對企業(yè)間業(yè)務(wù)往來的管理，適當(dāng)增加審批環(huán)節(jié)；縮短企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的運行環(huán)節(jié)，減少審批環(huán)節(jié)，減少打印工作，加強數(shù)據(jù)共享避免數(shù)據(jù)孤島的出現(xiàn)，以減少操作員輸錯的幾率。新的運作流程，清晰明了，容易操作，為MyERP迅速上線打下了良好的基礎(chǔ)。
其實，元盛已經(jīng)有一套運行在DOS下的軟件系統(tǒng)，據(jù)元盛董事長介紹，該系統(tǒng)系美國一軟件公司十年前花費一百萬美金巨資、耗費數(shù)人、歷經(jīng)兩年時間特意為元盛量身定做的涵蓋生產(chǎn)、購銷存、財務(wù)等業(yè)務(wù)的一套軟件系統(tǒng)，該系統(tǒng)不僅成功地支撐著上海元盛的經(jīng)營，同時也在其所轄分公司分廠起著巨大的積極作用，為元盛企業(yè)在食品行業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)頭羊立下了汗馬功勞。
然而，隨著元盛企業(yè)規(guī)模的擴大以及企業(yè)運作模式的不斷進步，原有的系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展發(fā)生了摩擦和不協(xié)調(diào)，成為企業(yè)規(guī)模擴張的絆腳石。主要表現(xiàn)在如下幾個方面：
第一、系統(tǒng)無法適應(yīng)現(xiàn)有企業(yè)的運作模式和特點，如食品原料的倉位管理、保質(zhì)期管理、批次管理、生產(chǎn)上的包裝業(yè)務(wù)、多種銷售模式、總部—門店型銷售價格體系、產(chǎn)品多單位計量等業(yè)務(wù)特點；
第二、系統(tǒng)無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)—財務(wù)的一體化，使得財務(wù)無法監(jiān)控業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的有效性，并使財務(wù)人員做重復(fù)性的無效工作；
第三、業(yè)務(wù)流程運行效率低下，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)無法在系統(tǒng)內(nèi)完成審批和業(yè)務(wù)流程，浪費大量的紙張和寶貴的時間；
第四、銷售部門無法和金稅系統(tǒng)接口，導(dǎo)致銷售部門每天都要進行大量的重復(fù)性勞動，且容易出錯；
第五、原有的技術(shù)架構(gòu)落后，IT人員無法進行持續(xù)的維護，且維護成本高；
第六、軟件系統(tǒng)容易崩潰，導(dǎo)致業(yè)務(wù)停頓，由于系統(tǒng)必須24小時持續(xù)運行，每次停頓不僅造成不能出貨的直接損失，而且也降低了客戶滿意度。
基于上述的考慮，元盛企業(yè)上下各部門都迫切需要一套新的完整的具有靈活性的系統(tǒng)，替換掉現(xiàn)有的系統(tǒng)，為元盛企業(yè)構(gòu)筑一個更加堅實的能夠快速響應(yīng)客戶的信息系統(tǒng)。
軟件選型伊始，元盛的業(yè)務(wù)、財務(wù)、IT部門的主管就以極其負責(zé)和專業(yè)的態(tài)度，對國內(nèi)外多家ERP廠商進行篩選。元盛的稽核主管說，元盛企業(yè)麻雀雖小，五臟俱全。且元盛的增值客戶都是國內(nèi)外有分量的企業(yè)，如肯德基、必勝客，以及國內(nèi)外的超市和賣場，其軟件系統(tǒng)特別是銷售業(yè)務(wù)部分，給ERP廠商提出很大的挑戰(zhàn)。
為了爭取這個大項目，國內(nèi)外ERP廠商猶如八仙過海，各顯其能。第一回，元盛鎖定了國內(nèi)另外兩家ERP廠商以及一家國外ERP的巨頭。第二回合下來，國內(nèi)知名的兩家廠商因為軟件不能滿足元盛業(yè)務(wù)而迅速出局。僅剩下ERP軟件巨頭和博科軟件順利進入了第三回合。競爭是慘烈的，在最后一輪，博科借助MyERP產(chǎn)品平臺的可靈活配置性，當(dāng)場演示了元盛最為關(guān)注的多計量單位和生產(chǎn)上的包裝業(yè)務(wù)的技術(shù)實現(xiàn)，一舉擊敗了那家國外ERP軟件巨頭，取得了完滿的全勝。
由此，博科—元盛攜手踏上了食品行業(yè)企業(yè)信息化的新征程。
流程再造
博科需求分析人員，在充分了解現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，首先肯定了現(xiàn)有系統(tǒng)的價值，同時也指出了系統(tǒng)存在的弊端。并對企業(yè)流程重新進行了梳理，按照“確認交易、確認物權(quán)轉(zhuǎn)移、確認帳務(wù)、確認資金流動”企業(yè)信息化流程再造四項基本原則，對采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)、倉庫業(yè)務(wù)和生產(chǎn)業(yè)務(wù)進行了刪減和調(diào)整。并明確了兩項基本準則，加強對企業(yè)間業(yè)務(wù)往來的管理，適當(dāng)增加審批環(huán)節(jié)；縮短企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的運行環(huán)節(jié)，減少審批環(huán)節(jié)，減少打印工作，加強數(shù)據(jù)共享避免數(shù)據(jù)孤島的出現(xiàn)，以減少操作員輸錯的幾率。新的運作流程，清晰明了，容易操作，為MyERP迅速上線打下了良好的基礎(chǔ)。