1992年，當(dāng)明尼蘇達州礦產(chǎn)和制造公司（Minnesota Mining andManufacturing，3M）以全球收入68億美元成為世界100強企業(yè)之一時，無疑向人們說明了一個成功的全球觀念。3M公司成立90年中幾乎有一半時間是投身于國際作業(yè)的。
它的收入中大約有50％來自于美國境外。3M公司經(jīng)營著32家大型企業(yè)，生產(chǎn)有6萬多種產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品的制造需要100多種技術(shù)。
目前，全球55個國家里共有8．9萬名3M公司的雇員。
3M公司的產(chǎn)品成功是其在研究方面投入巨資的結(jié)果。在1991年和1992年，研究工作為總銷售量作出了6．6％貢獻，該數(shù)字是美國制造業(yè)平均數(shù)的兩倍。3M公司在21個國家里進行研究和開發(fā)工作，在41個國家里開展制造和變換作業(yè)。3M公司承諾，凡是存在產(chǎn)品或技術(shù)動力的地方都要建立實驗場所。
3M公司的管理部門認(rèn)為，應(yīng)該為其產(chǎn)品跨越國際市場制訂不同的全球戰(zhàn)略。例如，當(dāng)歐洲一些國家向更加統(tǒng)一的內(nèi)部市場發(fā)展時，3M公司正在創(chuàng)建3個業(yè)務(wù)中心（實用磁帶、一次性使用產(chǎn)品，以及汽車和飛機產(chǎn)品）監(jiān)督研究和開發(fā)、制造、銷售、營銷，以及整個歐洲大陸的配送。歐洲的作業(yè)得到具有50個交叉功能的“歐洲管理別動隊”（European Management
Action Teams，EMATs）的協(xié)助，它試圖用公司的全球需求方向來平衡當(dāng)?shù)氐妮o助需求。
在亞太地區(qū)，盡 “9.28”無疑將在中國商戰(zhàn)留下一筆。很少有商戰(zhàn)像黃光裕發(fā)起的國美控制權(quán)之爭這樣，如此酣暢淋漓、驚心動魄。
在貝恩資本和其他機構(gòu)投資者及散戶的支持下，國美董事局主席陳曉以多3個百分點的支持率勝出，暫時逼退持股32.47%的大股東黃光裕，成功捍衛(wèi)在國美的位置。如果不是貝恩資本耗至最后一天轉(zhuǎn)股，使黃光裕失去增持2%股權(quán)的機會，投票結(jié)果可能更加接近。
更具歷史意義的是，投資者的選擇決定了戰(zhàn)爭的勝負(fù)，他們還將進一步左右國美的未來。這與其說是陳曉的勝利，不如說是香港資本市場的公司治理結(jié)構(gòu)的勝利——投資者的支持對于管理層既是動力亦是壓力，如果管理層未來不能兌現(xiàn)對國美發(fā)展的承諾，他們?nèi)匀豢赡鼙煌顿Y者拋棄。
黃光裕沒有全輸。特別股東大會收回了給予國美董事會的一般授權(quán)，此后，增發(fā)將由股東大會決定，這使黃光裕大股東位置免去了迫在眉睫的威脅。
投資者也是贏家。貝恩資本轉(zhuǎn)股使上市公司解除了與可轉(zhuǎn)債相關(guān)的24億元賠償?shù)燃湘i。控制權(quán)之爭迫使國美管理層全力提升業(yè)績，從另一方面發(fā)揮了股東對代理人的監(jiān)督作用。
中國市場不乏商戰(zhàn)，但向來慣于規(guī)則不明、陷阱重重的暗斗，而非明爭，黃光裕發(fā)動的這場控制權(quán)之爭，雖然也夾雜短信威脅、網(wǎng)絡(luò)炒家等等雜音，但總的來說，在持續(xù)55天的較量中，從輿論戰(zhàn)、業(yè)績戰(zhàn)到獨立通牒、訴訟威脅、拉票戰(zhàn)，雙方你來我往，奇招迭出，試圖迫使對方就范，表面上都遵循公開市場的法則行事。
最后階段對立雙方各自緩和態(tài)度，軟化身段，并一度在中間方安排下展開和談，而其他投資者對大股東提出的五項動議區(qū)別對待，否四過一，給這場紛爭留下和解空間，亦展現(xiàn)理性一面。
管3M公司在日本的研究中心也正在變得愈來愈重要，但它最主要的管理方法仍是支持作業(yè)。在拉丁美洲，國家問題成為管理方法的主流，因此，絕大多數(shù)的業(yè)務(wù)是在國家基礎(chǔ)上而不是地區(qū)基礎(chǔ)上處理的。在北美，3M公司正在按照美—加自由貿(mào)易協(xié)定和北美自由貿(mào)易協(xié)定重新安排業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
盡管3M公司利用了各種全球戰(zhàn)略，但其基本戰(zhàn)略是建立在以下一些核心原則之上的：（1）在競爭開始前進入市場；（2）雇用有資格的當(dāng)?shù)厝藛T（3M公司的3.9萬名國際雇員中不足200名是美國人），并給他們大量的自治權(quán)；（3）以適度投資的小規(guī)模起步，逐漸建立起一種當(dāng)?shù)氐奶厣?；?）通過一種權(quán)力分享的管理結(jié)構(gòu)保持靈活性，并結(jié)合責(zé)任和交流，以便對新的機會立刻作出反應(yīng)。
近年來，3M公司和其他的制造商已縮短了生產(chǎn)期，根據(jù)產(chǎn)品而不是根據(jù)工藝技術(shù)來重新組織工廠的布局，將更大的地方控制權(quán)分配給產(chǎn)生現(xiàn)場，并利用JIT存貨方法來提高制造生產(chǎn)率和靈活性。這些變化提高了對顧客需求的反應(yīng)能力。為了獲得這些變化帶來的利益，3M公司認(rèn)為，全球制造戰(zhàn)略必須把營銷和物流結(jié)合進去。
它的收入中大約有50％來自于美國境外。3M公司經(jīng)營著32家大型企業(yè)，生產(chǎn)有6萬多種產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品的制造需要100多種技術(shù)。
目前，全球55個國家里共有8．9萬名3M公司的雇員。
3M公司的產(chǎn)品成功是其在研究方面投入巨資的結(jié)果。在1991年和1992年，研究工作為總銷售量作出了6．6％貢獻，該數(shù)字是美國制造業(yè)平均數(shù)的兩倍。3M公司在21個國家里進行研究和開發(fā)工作，在41個國家里開展制造和變換作業(yè)。3M公司承諾，凡是存在產(chǎn)品或技術(shù)動力的地方都要建立實驗場所。
3M公司的管理部門認(rèn)為，應(yīng)該為其產(chǎn)品跨越國際市場制訂不同的全球戰(zhàn)略。例如，當(dāng)歐洲一些國家向更加統(tǒng)一的內(nèi)部市場發(fā)展時，3M公司正在創(chuàng)建3個業(yè)務(wù)中心（實用磁帶、一次性使用產(chǎn)品，以及汽車和飛機產(chǎn)品）監(jiān)督研究和開發(fā)、制造、銷售、營銷，以及整個歐洲大陸的配送。歐洲的作業(yè)得到具有50個交叉功能的“歐洲管理別動隊”（European Management
Action Teams，EMATs）的協(xié)助，它試圖用公司的全球需求方向來平衡當(dāng)?shù)氐妮o助需求。
在亞太地區(qū)，盡 “9.28”無疑將在中國商戰(zhàn)留下一筆。很少有商戰(zhàn)像黃光裕發(fā)起的國美控制權(quán)之爭這樣，如此酣暢淋漓、驚心動魄。
在貝恩資本和其他機構(gòu)投資者及散戶的支持下，國美董事局主席陳曉以多3個百分點的支持率勝出，暫時逼退持股32.47%的大股東黃光裕，成功捍衛(wèi)在國美的位置。如果不是貝恩資本耗至最后一天轉(zhuǎn)股，使黃光裕失去增持2%股權(quán)的機會，投票結(jié)果可能更加接近。
更具歷史意義的是，投資者的選擇決定了戰(zhàn)爭的勝負(fù)，他們還將進一步左右國美的未來。這與其說是陳曉的勝利，不如說是香港資本市場的公司治理結(jié)構(gòu)的勝利——投資者的支持對于管理層既是動力亦是壓力，如果管理層未來不能兌現(xiàn)對國美發(fā)展的承諾，他們?nèi)匀豢赡鼙煌顿Y者拋棄。
黃光裕沒有全輸。特別股東大會收回了給予國美董事會的一般授權(quán)，此后，增發(fā)將由股東大會決定，這使黃光裕大股東位置免去了迫在眉睫的威脅。
投資者也是贏家。貝恩資本轉(zhuǎn)股使上市公司解除了與可轉(zhuǎn)債相關(guān)的24億元賠償?shù)燃湘i。控制權(quán)之爭迫使國美管理層全力提升業(yè)績，從另一方面發(fā)揮了股東對代理人的監(jiān)督作用。
中國市場不乏商戰(zhàn)，但向來慣于規(guī)則不明、陷阱重重的暗斗，而非明爭，黃光裕發(fā)動的這場控制權(quán)之爭，雖然也夾雜短信威脅、網(wǎng)絡(luò)炒家等等雜音，但總的來說，在持續(xù)55天的較量中，從輿論戰(zhàn)、業(yè)績戰(zhàn)到獨立通牒、訴訟威脅、拉票戰(zhàn)，雙方你來我往，奇招迭出，試圖迫使對方就范，表面上都遵循公開市場的法則行事。
最后階段對立雙方各自緩和態(tài)度，軟化身段，并一度在中間方安排下展開和談，而其他投資者對大股東提出的五項動議區(qū)別對待，否四過一，給這場紛爭留下和解空間，亦展現(xiàn)理性一面。
管3M公司在日本的研究中心也正在變得愈來愈重要，但它最主要的管理方法仍是支持作業(yè)。在拉丁美洲，國家問題成為管理方法的主流，因此，絕大多數(shù)的業(yè)務(wù)是在國家基礎(chǔ)上而不是地區(qū)基礎(chǔ)上處理的。在北美，3M公司正在按照美—加自由貿(mào)易協(xié)定和北美自由貿(mào)易協(xié)定重新安排業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
盡管3M公司利用了各種全球戰(zhàn)略，但其基本戰(zhàn)略是建立在以下一些核心原則之上的：（1）在競爭開始前進入市場；（2）雇用有資格的當(dāng)?shù)厝藛T（3M公司的3.9萬名國際雇員中不足200名是美國人），并給他們大量的自治權(quán)；（3）以適度投資的小規(guī)模起步，逐漸建立起一種當(dāng)?shù)氐奶厣?；?）通過一種權(quán)力分享的管理結(jié)構(gòu)保持靈活性，并結(jié)合責(zé)任和交流，以便對新的機會立刻作出反應(yīng)。
近年來，3M公司和其他的制造商已縮短了生產(chǎn)期，根據(jù)產(chǎn)品而不是根據(jù)工藝技術(shù)來重新組織工廠的布局，將更大的地方控制權(quán)分配給產(chǎn)生現(xiàn)場，并利用JIT存貨方法來提高制造生產(chǎn)率和靈活性。這些變化提高了對顧客需求的反應(yīng)能力。為了獲得這些變化帶來的利益，3M公司認(rèn)為，全球制造戰(zhàn)略必須把營銷和物流結(jié)合進去。