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在李寧有限公司最成功的專賣店中，有一家店卻在諸如北京王府井這樣的繁華地段之外，選擇了它的新店址：www.e-lining.com。
名為“李寧官方商城”的這一電子商務(wù)網(wǎng)站自2008年4月上線運營后，很快就成為這家中國本土頭號體育用品制造商新的增長亮點，銷售額在一年內(nèi)增長了12倍，截至2009年年中，商城會員人數(shù)超過6萬。這個虛擬專賣店的魅力在于，它把在傳統(tǒng)渠道中旗艦店的購物快感和線上瀏覽閱讀產(chǎn)品的樂趣相結(jié)合，一些時髦但并不常見的產(chǎn)品均在這里可以找到，比如售價高達1250元的李寧代理的Lotto牌馬可波羅珍藏版球鞋，以及與中國國家隊球員使用的同款羽毛球拍。這些熱門貨品常常成為李寧互動論壇里的話題焦點。
李寧公司首席運營官郭建新對《環(huán)球企業(yè)家》說：“電子商務(wù)部在正式組建后的第四個月就開始盈利，這真是沒想到?！?BR> 和李寧一樣，很多消費者熟知的傳統(tǒng)品牌都是電子商務(wù)方面的新手。雖然像卓越亞馬遜這樣的網(wǎng)絡(luò)銷售商已經(jīng)大獲成功，但很長時間以來，這些公司一直都沒有意識到開設(shè)電子商務(wù)網(wǎng)站的必要性，從某種程度上說，它們看起來像是對的：網(wǎng)絡(luò)零售市場充斥著折扣價、A貨和不知名的小品牌，與試圖打造獨樹一幟品牌個性的李寧這類公司顯得格格不入。
但是，急于尋找新的收入增長點的這些公司又不想錯過急速繁榮的網(wǎng)上購物熱潮。艾瑞咨詢初步預(yù)測數(shù)據(jù)顯示，去年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場交易規(guī)模已達2483.5億元，同比增長93.7%；占社會消費品零售總額的比重有望攀升至1.98%；在網(wǎng)民當(dāng)中的滲透率進一步增加至28.2%。網(wǎng)絡(luò)購物成為經(jīng)濟危機時期所受負(fù)面影響最小、成長性的熱點行業(yè)之一。
另一個隱含的問題是，許多制造商品牌擔(dān)心會失去在網(wǎng)絡(luò)零售市場上的話語權(quán)，它們自然不愿看到一些綜合性購物網(wǎng)站成為沃爾瑪或從前的國美那樣的強勢渠道商。
種種因素促使李寧這樣的制造商品牌開始大膽進入網(wǎng)絡(luò)零售市場─盡管這已較某些公司晚了近10年。除了令人驚喜的銷售數(shù)字以外，李寧更是發(fā)現(xiàn)，這一嘗試事實上使其有效接觸到另一個頗具吸引力的消費群體：長時間工作而沒有時間購物的中高收入者。正如亞當(dāng)·斯密所指出的，經(jīng)濟活動的起源來自于交易，而所有交易成本的高低都與信息的獲取成本以及交易達成的運輸成本有關(guān)。而網(wǎng)絡(luò)購物正好滿足了這兩個條件。
電子商務(wù)網(wǎng)站還能夠幫助品牌公司應(yīng)對讓它們頭痛的另一個問題：互聯(lián)網(wǎng)上銷售的仿冒品。正因為此前品牌商在網(wǎng)上正品銷售的空白，促使消費者去點擊其它網(wǎng)站，但在這些網(wǎng)站上要辨別產(chǎn)品的真?zhèn)螀s困難得多。
不過，挑戰(zhàn)在于，向網(wǎng)上專賣店轉(zhuǎn)變迫使李寧重新考慮對客戶服務(wù)的理解。在實體店成功的關(guān)鍵是提供出色的購物體驗，但對于網(wǎng)上購物者來說，在最短時間內(nèi)完成交易才是好服務(wù)。同時，從貨品分揀、物流運輸?shù)截攧?wù)結(jié)算，這些基本的供應(yīng)鏈管理居然也曾讓李寧頭疼不已。
從災(zāi)難中學(xué)習(xí)
2008年4月一個周四的早晨，上海李寧電子商務(wù)有限公司的辦公室像證券交易大廳一樣人聲鼎沸。就在這一天，成百上千的服裝、鞋類和配件產(chǎn)品將在李寧官方網(wǎng)站開始進行銷售，李寧電子商務(wù)部總監(jiān)林礪信心十足，為了網(wǎng)店上線，她和她的團隊在前期已花了8個月時間進行產(chǎn)品和市場調(diào)研。
但意外還是發(fā)生了。僅有的兩名客服人員驚慌失措地沖進辦公室告訴林：當(dāng)她們在同時應(yīng)付50多人的在線詢價時，電腦死機了。
林果斷下令，盡快恢復(fù)系統(tǒng)，并讓辦公室里所有的人─包括前臺接待員─都加入到“接線員”的行列中。很快地，200多筆訂單蜂擁而來。但更為尷尬的事情還是接二連三發(fā)生，倉儲及物流經(jīng)理打來電話，有些懊惱地表示他們正陷入包裹的汪洋大海中而對一切無能為力。以貨物揀配為例，剛開始接受50單、100單時還能勉強完成，但當(dāng)達到200單、300單后，他已經(jīng)抓狂，甚至不知道如何分揀貨物了。接下來的幾天內(nèi)，所有人都被突如其來的雪花般的網(wǎng)絡(luò)訂單嚇壞了，實驗性質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)銷售剛剛進行幾天就拋錨了。
已經(jīng)上線，磨合竟然未能完成，后臺系統(tǒng)也陷入癱瘓狀態(tài)，這讓林大為光火。發(fā)貨停滯簡直就是場災(zāi)難，面對倉庫中堆積如山的包裹，林如坐針氈。這些糟糕的局面引起了李寧首席運營官郭建新的注意，郭開始意識到，難題在于電子商務(wù)挑戰(zhàn)了李寧既往的業(yè)務(wù)模式─之前專注于線下渠道的李寧是批發(fā)模式，而電子商務(wù)則是零售模式，整個運作流程、財務(wù)結(jié)算模式和物流系統(tǒng)均相差甚遠(yuǎn)。
以物流為例，李寧超過6000個線下店鋪只需要通過一個發(fā)貨系統(tǒng)發(fā)貨即可，它既不需要零售能力，不需要單件的配送能力，也不需要揀配能力。但電子商務(wù)則要求三項能力均要同時具備，而且響應(yīng)速度要更快。
由于來自西藏、貴州等偏遠(yuǎn)地區(qū)的訂單不斷增加，李寧要和多家物流公司建立業(yè)務(wù)聯(lián)系，并詳細(xì)了解每一個物流公司的比較優(yōu)勢，這種新業(yè)務(wù)模式也給李寧帶來了新的結(jié)算方式。比如單件物流跟批發(fā)物流的計價就不盡相同，針對個人的單件，銷售公司必須具備各種各樣的外部支付系統(tǒng)。以往銷售公司每月集中針對客戶開一次發(fā)票即可，但現(xiàn)在每天卻需要開具成千上萬張發(fā)票。對以往的財務(wù)人員來說，這是匪夷所思的事情?！傲鞒淘僭焓呛诵哪芰?，業(yè)務(wù)量規(guī)模的不同決定了流程會需要不斷地調(diào)整。”林礪說。
面對早期網(wǎng)店上線時的各種突發(fā)災(zāi)難，林進行了深刻的自我檢討，她細(xì)致羅列了各種改進服務(wù)效率的方法，比如如何高效應(yīng)對顧客詢問。由于網(wǎng)店產(chǎn)品品類超過600種，每個細(xì)分品類還分?jǐn)?shù)十種顏色和尺碼，在銷售流量很大的情況下，人工分揀方式很難保證不出錯。在林的力促下，李寧最終采用了射頻自動識別技術(shù)以及大量自動化設(shè)備，只需將網(wǎng)上生成的訂單導(dǎo)入企業(yè)的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，倉庫接收到訂單信息后，就會有專門的工作人員利用特制的終端設(shè)備進行自動化操作。
林知道，她必須讓自己領(lǐng)導(dǎo)的電子商務(wù)部門發(fā)生脫胎換骨的改變─甚至說要變得不像李寧。林的方法是，重建業(yè)務(wù)流程：從既有的供應(yīng)商中篩選出合適的即時供貨商，與之溝通需求；依照季節(jié)和選定的存貨單元重新組織原料采購；讓代工廠做到最低起訂，彈性生產(chǎn)，火速交貨。
按照既往的期貨式訂貨模式，李寧的設(shè)計師會在秋季展出下一個年度的春夏系列（在春季展出秋冬季系列），這樣線下經(jīng)銷商的采購員可以提前半年訂貨。但網(wǎng)絡(luò)周轉(zhuǎn)速度則快得多，網(wǎng)店要求現(xiàn)貨制，交貨周期能縮短為7到10天。“在互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者難以理解，為什么一件在實體店能看到的貨品，在網(wǎng)上卻要等這么長時間才能拿到?！背私回浿芷冢屃謶n心忡忡的還有基礎(chǔ)設(shè)施平臺的搭建，比如訂單流、物流配送如何保障，這占據(jù)了她相當(dāng)多的時間。
現(xiàn)在，李寧在上海和浙江等省市可提供隔日送達服務(wù)，對全國100多個城市可提供貨到付款服務(wù)，并為網(wǎng)購消費者特別定制了李寧專屬的包裹箱。林希望李寧能夠引領(lǐng)一股體育用品行業(yè)購物方式的變革潮流。“現(xiàn)在的零售體驗已經(jīng)跟以前不同了。很多人不再去商場購物，更喜歡在網(wǎng)上購買?！彼f，“逛商場太浪費時間，我自己都不喜歡?！?BR> 控制力
除了保障李寧銷售的正常運營，林礪的另一項工作職責(zé)是，對超過2.7萬個的李寧網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商進行管理─僅在兩年前，還只有700多家?！叭绻荒旰蟪霈F(xiàn)五萬個店鋪，我也不會覺得稀奇?！绷指嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。
林管理的秘訣是抓大放小，她的目標(biāo)是覆蓋到排名在前2%的網(wǎng)上主流商店。為此，參考線下零售店面的管理模式，她建立了一套篩選機制，包括月收入、人流量、經(jīng)驗值等多項指標(biāo)，建立了一整套認(rèn)證體系，并篩選出前幾十名的網(wǎng)店。接受認(rèn)證需要三項硬性標(biāo)準(zhǔn)：首先貨品接受李寧監(jiān)管，保證正品；其次價格與線下保持一致，禁止惡性競爭；三是營銷策略如促銷打折等要符合李寧整體安排。2008年底，李寧先后認(rèn)證了400多家網(wǎng)店，凡是經(jīng)過認(rèn)證的商家，李寧均給予正式授權(quán)文件，對其進貨和銷售等都有考核標(biāo)準(zhǔn)并提供支持。
這些線上經(jīng)銷商之所以愿意接受李寧的認(rèn)證監(jiān)管，最為看重的是李寧官方授權(quán)能夠給消費者帶來信心，另外是，李寧能夠提供更豐富的產(chǎn)品線以及穩(wěn)定貨源。李寧內(nèi)部調(diào)查顯示，經(jīng)過授權(quán)之后的網(wǎng)店銷量較之前有幾十倍的增加，網(wǎng)絡(luò)消費者也愿意為授權(quán)店支付10%的溢價。此外，李寧的增值服務(wù)包括促銷主題故事包、文字以及精美圖片，授權(quán)商店只需要做好前端銷售即可，倉庫物流等均由李寧后臺來完成。“這等于釋放了銷售前端的精力，讓我們更專注于銷售和客戶服務(wù)?！笔跈?quán)店之一的古星互聯(lián)電子商務(wù)公司CEO黃珂對《環(huán)球企業(yè)家》說。
2009年，李寧對體系內(nèi)的網(wǎng)店進行了統(tǒng)一規(guī)劃，所有經(jīng)銷商都能擁有李寧網(wǎng)店專用的 CI、VI。每個季度的推廣主題，都會做成故事包發(fā)給網(wǎng)店。李寧甚至專門開發(fā)了特定的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，一款名為“囧鞋”的產(chǎn)品在短短兩個月內(nèi)就銷售了十萬雙。今年，李寧將推出一些更為超前的功能，比如手機支付或發(fā)送手機折扣券等。
為了避免線上線下的渠道價格沖突，李寧嚴(yán)格規(guī)范了網(wǎng)絡(luò)授權(quán)店統(tǒng)一的零售價格體系，推出整個渠道（即代銷和經(jīng)銷）的管理體系，只允許有10%浮動。李寧專門設(shè)置了網(wǎng)絡(luò)巡店員，以對價格進行監(jiān)管。
李寧也給予授權(quán)店一定的自由發(fā)揮空間，比如協(xié)作舉行促銷活動、會員增值服務(wù)、增加協(xié)同營銷機會等。一些奇貨可居的產(chǎn)品，比如NBA球員奧尼爾簽名的籃球，就被調(diào)配給影響力大的網(wǎng)絡(luò)授權(quán)店。李寧鼓勵實力強勁的線上經(jīng)銷商效仿線下的同行發(fā)展加盟商。
現(xiàn)在，李寧的網(wǎng)店大致分作三類：一類是品牌旗艦店，當(dāng)季最新的產(chǎn)品都可以在此看到；第二類是品類店，如籃球、瑜伽、跑步等，為單一愛好者提供最有針對性的產(chǎn)品；第三類就是性價比高的折扣店，銷售價格有競爭力的過季貨品，與線下的折扣體系保持一致。這些措施，讓李寧成功地將網(wǎng)店中的佼佼者打造成正規(guī)軍。以古星為例，除了自身擁有兩家授權(quán)店外，還有30多家加盟店，年銷售額高達數(shù)千萬元。
在郭建新看來，與國外一些網(wǎng)上零售商（如銷售額超過 10 億美元的美國在線鞋店Zappos，后被亞馬遜收購）相比，李寧的網(wǎng)絡(luò)銷售規(guī)模還只是一只“螞蟻”。對傳統(tǒng)企業(yè)來說，線上銷售額占線下的1%到1.5%即值得慶賀。在郭看來，這是太低的標(biāo)準(zhǔn)，“至少4%到5%才算及格?！惫f。
在李寧有限公司最成功的專賣店中，有一家店卻在諸如北京王府井這樣的繁華地段之外，選擇了它的新店址：www.e-lining.com。
名為“李寧官方商城”的這一電子商務(wù)網(wǎng)站自2008年4月上線運營后，很快就成為這家中國本土頭號體育用品制造商新的增長亮點，銷售額在一年內(nèi)增長了12倍，截至2009年年中，商城會員人數(shù)超過6萬。這個虛擬專賣店的魅力在于，它把在傳統(tǒng)渠道中旗艦店的購物快感和線上瀏覽閱讀產(chǎn)品的樂趣相結(jié)合，一些時髦但并不常見的產(chǎn)品均在這里可以找到，比如售價高達1250元的李寧代理的Lotto牌馬可波羅珍藏版球鞋，以及與中國國家隊球員使用的同款羽毛球拍。這些熱門貨品常常成為李寧互動論壇里的話題焦點。
李寧公司首席運營官郭建新對《環(huán)球企業(yè)家》說：“電子商務(wù)部在正式組建后的第四個月就開始盈利，這真是沒想到?！?BR> 和李寧一樣，很多消費者熟知的傳統(tǒng)品牌都是電子商務(wù)方面的新手。雖然像卓越亞馬遜這樣的網(wǎng)絡(luò)銷售商已經(jīng)大獲成功，但很長時間以來，這些公司一直都沒有意識到開設(shè)電子商務(wù)網(wǎng)站的必要性，從某種程度上說，它們看起來像是對的：網(wǎng)絡(luò)零售市場充斥著折扣價、A貨和不知名的小品牌，與試圖打造獨樹一幟品牌個性的李寧這類公司顯得格格不入。
但是，急于尋找新的收入增長點的這些公司又不想錯過急速繁榮的網(wǎng)上購物熱潮。艾瑞咨詢初步預(yù)測數(shù)據(jù)顯示，去年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場交易規(guī)模已達2483.5億元，同比增長93.7%；占社會消費品零售總額的比重有望攀升至1.98%；在網(wǎng)民當(dāng)中的滲透率進一步增加至28.2%。網(wǎng)絡(luò)購物成為經(jīng)濟危機時期所受負(fù)面影響最小、成長性的熱點行業(yè)之一。
另一個隱含的問題是，許多制造商品牌擔(dān)心會失去在網(wǎng)絡(luò)零售市場上的話語權(quán)，它們自然不愿看到一些綜合性購物網(wǎng)站成為沃爾瑪或從前的國美那樣的強勢渠道商。
種種因素促使李寧這樣的制造商品牌開始大膽進入網(wǎng)絡(luò)零售市場─盡管這已較某些公司晚了近10年。除了令人驚喜的銷售數(shù)字以外，李寧更是發(fā)現(xiàn)，這一嘗試事實上使其有效接觸到另一個頗具吸引力的消費群體：長時間工作而沒有時間購物的中高收入者。正如亞當(dāng)·斯密所指出的，經(jīng)濟活動的起源來自于交易，而所有交易成本的高低都與信息的獲取成本以及交易達成的運輸成本有關(guān)。而網(wǎng)絡(luò)購物正好滿足了這兩個條件。
電子商務(wù)網(wǎng)站還能夠幫助品牌公司應(yīng)對讓它們頭痛的另一個問題：互聯(lián)網(wǎng)上銷售的仿冒品。正因為此前品牌商在網(wǎng)上正品銷售的空白，促使消費者去點擊其它網(wǎng)站，但在這些網(wǎng)站上要辨別產(chǎn)品的真?zhèn)螀s困難得多。
不過，挑戰(zhàn)在于，向網(wǎng)上專賣店轉(zhuǎn)變迫使李寧重新考慮對客戶服務(wù)的理解。在實體店成功的關(guān)鍵是提供出色的購物體驗，但對于網(wǎng)上購物者來說，在最短時間內(nèi)完成交易才是好服務(wù)。同時，從貨品分揀、物流運輸?shù)截攧?wù)結(jié)算，這些基本的供應(yīng)鏈管理居然也曾讓李寧頭疼不已。
從災(zāi)難中學(xué)習(xí)
2008年4月一個周四的早晨，上海李寧電子商務(wù)有限公司的辦公室像證券交易大廳一樣人聲鼎沸。就在這一天，成百上千的服裝、鞋類和配件產(chǎn)品將在李寧官方網(wǎng)站開始進行銷售，李寧電子商務(wù)部總監(jiān)林礪信心十足，為了網(wǎng)店上線，她和她的團隊在前期已花了8個月時間進行產(chǎn)品和市場調(diào)研。
但意外還是發(fā)生了。僅有的兩名客服人員驚慌失措地沖進辦公室告訴林：當(dāng)她們在同時應(yīng)付50多人的在線詢價時，電腦死機了。
林果斷下令，盡快恢復(fù)系統(tǒng)，并讓辦公室里所有的人─包括前臺接待員─都加入到“接線員”的行列中。很快地，200多筆訂單蜂擁而來。但更為尷尬的事情還是接二連三發(fā)生，倉儲及物流經(jīng)理打來電話，有些懊惱地表示他們正陷入包裹的汪洋大海中而對一切無能為力。以貨物揀配為例，剛開始接受50單、100單時還能勉強完成，但當(dāng)達到200單、300單后，他已經(jīng)抓狂，甚至不知道如何分揀貨物了。接下來的幾天內(nèi)，所有人都被突如其來的雪花般的網(wǎng)絡(luò)訂單嚇壞了，實驗性質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)銷售剛剛進行幾天就拋錨了。
已經(jīng)上線，磨合竟然未能完成，后臺系統(tǒng)也陷入癱瘓狀態(tài)，這讓林大為光火。發(fā)貨停滯簡直就是場災(zāi)難，面對倉庫中堆積如山的包裹，林如坐針氈。這些糟糕的局面引起了李寧首席運營官郭建新的注意，郭開始意識到，難題在于電子商務(wù)挑戰(zhàn)了李寧既往的業(yè)務(wù)模式─之前專注于線下渠道的李寧是批發(fā)模式，而電子商務(wù)則是零售模式，整個運作流程、財務(wù)結(jié)算模式和物流系統(tǒng)均相差甚遠(yuǎn)。
以物流為例，李寧超過6000個線下店鋪只需要通過一個發(fā)貨系統(tǒng)發(fā)貨即可，它既不需要零售能力，不需要單件的配送能力，也不需要揀配能力。但電子商務(wù)則要求三項能力均要同時具備，而且響應(yīng)速度要更快。
由于來自西藏、貴州等偏遠(yuǎn)地區(qū)的訂單不斷增加，李寧要和多家物流公司建立業(yè)務(wù)聯(lián)系，并詳細(xì)了解每一個物流公司的比較優(yōu)勢，這種新業(yè)務(wù)模式也給李寧帶來了新的結(jié)算方式。比如單件物流跟批發(fā)物流的計價就不盡相同，針對個人的單件，銷售公司必須具備各種各樣的外部支付系統(tǒng)。以往銷售公司每月集中針對客戶開一次發(fā)票即可，但現(xiàn)在每天卻需要開具成千上萬張發(fā)票。對以往的財務(wù)人員來說，這是匪夷所思的事情?！傲鞒淘僭焓呛诵哪芰?，業(yè)務(wù)量規(guī)模的不同決定了流程會需要不斷地調(diào)整。”林礪說。
面對早期網(wǎng)店上線時的各種突發(fā)災(zāi)難，林進行了深刻的自我檢討，她細(xì)致羅列了各種改進服務(wù)效率的方法，比如如何高效應(yīng)對顧客詢問。由于網(wǎng)店產(chǎn)品品類超過600種，每個細(xì)分品類還分?jǐn)?shù)十種顏色和尺碼，在銷售流量很大的情況下，人工分揀方式很難保證不出錯。在林的力促下，李寧最終采用了射頻自動識別技術(shù)以及大量自動化設(shè)備，只需將網(wǎng)上生成的訂單導(dǎo)入企業(yè)的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，倉庫接收到訂單信息后，就會有專門的工作人員利用特制的終端設(shè)備進行自動化操作。
林知道，她必須讓自己領(lǐng)導(dǎo)的電子商務(wù)部門發(fā)生脫胎換骨的改變─甚至說要變得不像李寧。林的方法是，重建業(yè)務(wù)流程：從既有的供應(yīng)商中篩選出合適的即時供貨商，與之溝通需求；依照季節(jié)和選定的存貨單元重新組織原料采購；讓代工廠做到最低起訂，彈性生產(chǎn)，火速交貨。
按照既往的期貨式訂貨模式，李寧的設(shè)計師會在秋季展出下一個年度的春夏系列（在春季展出秋冬季系列），這樣線下經(jīng)銷商的采購員可以提前半年訂貨。但網(wǎng)絡(luò)周轉(zhuǎn)速度則快得多，網(wǎng)店要求現(xiàn)貨制，交貨周期能縮短為7到10天。“在互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者難以理解，為什么一件在實體店能看到的貨品，在網(wǎng)上卻要等這么長時間才能拿到?！背私回浿芷冢屃謶n心忡忡的還有基礎(chǔ)設(shè)施平臺的搭建，比如訂單流、物流配送如何保障，這占據(jù)了她相當(dāng)多的時間。
現(xiàn)在，李寧在上海和浙江等省市可提供隔日送達服務(wù)，對全國100多個城市可提供貨到付款服務(wù)，并為網(wǎng)購消費者特別定制了李寧專屬的包裹箱。林希望李寧能夠引領(lǐng)一股體育用品行業(yè)購物方式的變革潮流。“現(xiàn)在的零售體驗已經(jīng)跟以前不同了。很多人不再去商場購物，更喜歡在網(wǎng)上購買?！彼f，“逛商場太浪費時間，我自己都不喜歡?！?BR> 控制力
除了保障李寧銷售的正常運營，林礪的另一項工作職責(zé)是，對超過2.7萬個的李寧網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商進行管理─僅在兩年前，還只有700多家?！叭绻荒旰蟪霈F(xiàn)五萬個店鋪，我也不會覺得稀奇?！绷指嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。
林管理的秘訣是抓大放小，她的目標(biāo)是覆蓋到排名在前2%的網(wǎng)上主流商店。為此，參考線下零售店面的管理模式，她建立了一套篩選機制，包括月收入、人流量、經(jīng)驗值等多項指標(biāo)，建立了一整套認(rèn)證體系，并篩選出前幾十名的網(wǎng)店。接受認(rèn)證需要三項硬性標(biāo)準(zhǔn)：首先貨品接受李寧監(jiān)管，保證正品；其次價格與線下保持一致，禁止惡性競爭；三是營銷策略如促銷打折等要符合李寧整體安排。2008年底，李寧先后認(rèn)證了400多家網(wǎng)店，凡是經(jīng)過認(rèn)證的商家，李寧均給予正式授權(quán)文件，對其進貨和銷售等都有考核標(biāo)準(zhǔn)并提供支持。
這些線上經(jīng)銷商之所以愿意接受李寧的認(rèn)證監(jiān)管，最為看重的是李寧官方授權(quán)能夠給消費者帶來信心，另外是，李寧能夠提供更豐富的產(chǎn)品線以及穩(wěn)定貨源。李寧內(nèi)部調(diào)查顯示，經(jīng)過授權(quán)之后的網(wǎng)店銷量較之前有幾十倍的增加，網(wǎng)絡(luò)消費者也愿意為授權(quán)店支付10%的溢價。此外，李寧的增值服務(wù)包括促銷主題故事包、文字以及精美圖片，授權(quán)商店只需要做好前端銷售即可，倉庫物流等均由李寧后臺來完成。“這等于釋放了銷售前端的精力，讓我們更專注于銷售和客戶服務(wù)?！笔跈?quán)店之一的古星互聯(lián)電子商務(wù)公司CEO黃珂對《環(huán)球企業(yè)家》說。
2009年，李寧對體系內(nèi)的網(wǎng)店進行了統(tǒng)一規(guī)劃，所有經(jīng)銷商都能擁有李寧網(wǎng)店專用的 CI、VI。每個季度的推廣主題，都會做成故事包發(fā)給網(wǎng)店。李寧甚至專門開發(fā)了特定的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，一款名為“囧鞋”的產(chǎn)品在短短兩個月內(nèi)就銷售了十萬雙。今年，李寧將推出一些更為超前的功能，比如手機支付或發(fā)送手機折扣券等。
為了避免線上線下的渠道價格沖突，李寧嚴(yán)格規(guī)范了網(wǎng)絡(luò)授權(quán)店統(tǒng)一的零售價格體系，推出整個渠道（即代銷和經(jīng)銷）的管理體系，只允許有10%浮動。李寧專門設(shè)置了網(wǎng)絡(luò)巡店員，以對價格進行監(jiān)管。
李寧也給予授權(quán)店一定的自由發(fā)揮空間，比如協(xié)作舉行促銷活動、會員增值服務(wù)、增加協(xié)同營銷機會等。一些奇貨可居的產(chǎn)品，比如NBA球員奧尼爾簽名的籃球，就被調(diào)配給影響力大的網(wǎng)絡(luò)授權(quán)店。李寧鼓勵實力強勁的線上經(jīng)銷商效仿線下的同行發(fā)展加盟商。
現(xiàn)在，李寧的網(wǎng)店大致分作三類：一類是品牌旗艦店，當(dāng)季最新的產(chǎn)品都可以在此看到；第二類是品類店，如籃球、瑜伽、跑步等，為單一愛好者提供最有針對性的產(chǎn)品；第三類就是性價比高的折扣店，銷售價格有競爭力的過季貨品，與線下的折扣體系保持一致。這些措施，讓李寧成功地將網(wǎng)店中的佼佼者打造成正規(guī)軍。以古星為例，除了自身擁有兩家授權(quán)店外，還有30多家加盟店，年銷售額高達數(shù)千萬元。
在郭建新看來，與國外一些網(wǎng)上零售商（如銷售額超過 10 億美元的美國在線鞋店Zappos，后被亞馬遜收購）相比，李寧的網(wǎng)絡(luò)銷售規(guī)模還只是一只“螞蟻”。對傳統(tǒng)企業(yè)來說，線上銷售額占線下的1%到1.5%即值得慶賀。在郭看來，這是太低的標(biāo)準(zhǔn)，“至少4%到5%才算及格?！惫f。