為了配合旗下三家餐飲品牌肯德基、必勝客、艾德熊在中國(guó)的迅速擴(kuò)張，百勝在物流配送上著實(shí)下了一番功夫。
在近年陸續(xù)進(jìn)入中國(guó)的洋快餐品牌中，肯德基在中國(guó)的快速發(fā)展引人睹目。
1987年，第一家肯德基店在中國(guó)北京前門(mén)開(kāi)張；
1992年，肯德基餐廳總數(shù)增加到11家，這在當(dāng)時(shí)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)快餐連鎖餐廳的公司中分店數(shù)量多的；
到1995年，這一數(shù)字已經(jīng)發(fā)展到50家；
2000年11月28日，肯德基在全國(guó)共設(shè)有19家肯德基有限公司，經(jīng)營(yíng)著遍布全國(guó)的400家連鎖餐廳，號(hào)稱餐飲連鎖業(yè)的中國(guó)第一；
2002年9月，肯德基為其在中國(guó)的第700家餐廳開(kāi)業(yè)舉行了歡慶儀式，4個(gè)月后，第800家店又在上海浦東機(jī)場(chǎng)被發(fā)現(xiàn)。
而與肯德基一母同胞的必勝客西式快餐店，也在進(jìn)入中國(guó)的第13個(gè)年頭開(kāi)到了100家。據(jù)說(shuō)，肯德基與必勝客的足跡，如今也遍布了除西藏外的中國(guó)大地。
如此龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，誰(shuí)來(lái)保證他的正常運(yùn)轉(zhuǎn)？
標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)
現(xiàn)在提起中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)，很多人已經(jīng)不像幾年前那樣陌生了，這個(gè)目前中國(guó)大的餐飲集團(tuán)，是肯德基和必勝客名符其實(shí)的母公司。在中國(guó)，他不僅“生育”了肯德基、必勝客、艾德熊三大洋快餐品牌，他還獨(dú)力承擔(dān)起了給這些日益長(zhǎng)大的“孩子們”的“喂奶”工作。
這不是一份輕松的工作，因?yàn)槊總€(gè)“孩子”的口味都不一樣，而且經(jīng)常要換點(diǎn)新鮮口味。比如肯德基，近年來(lái)已連續(xù)推出了鹽酥半翅、勁爆雞米花、墨西哥雞肉卷等多種新產(chǎn)品，自然在原料、半成品、成品配送上又提出了新要求。
1987年，百勝旗下的肯德基率先進(jìn)入中國(guó)，1990年必勝客也在中國(guó)開(kāi)了第一家餐廳。百勝在美國(guó)的配送一直由一家專業(yè)第三方物流公司Meclane Food Service來(lái)做，所以他們初的想法是把美國(guó)的合作伙伴請(qǐng)到中國(guó)來(lái)繼續(xù)為其服務(wù)，但當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)小，營(yíng)運(yùn)條件落后，Meclane終望而卻步。
百勝只得自己承擔(dān)起這項(xiàng)工作。好在初入時(shí)店面并不多，也比較集中，只要維持餐廳的簡(jiǎn)單運(yùn)作，配送工作就算完成。這就像剛出生的嬰兒，每天按時(shí)喂奶，他就不哭不鬧了。
但當(dāng)嬰兒逐漸長(zhǎng)大，“喂奶”變成了“喂食”，這個(gè)工作就不那么好做了，更何況還得同時(shí)喂三個(gè)。百勝開(kāi)始有點(diǎn)手忙腳亂。
回想當(dāng)年，百勝中國(guó)旗下每一家分公司都有自己做配送的一套方法，在一些基礎(chǔ)設(shè)施的配備上，也是各走各的道。比如卡車(chē)，有大卡，也有小卡；有國(guó)產(chǎn)的，也有進(jìn)口的?？ㄜ?chē)廂體的材料有亮閃閃的鋁合金，也有玻璃鋼。車(chē)廂內(nèi)有的裝制冷機(jī)，有的沒(méi)裝制冷機(jī)。
還有一個(gè)比較有意思的故事，據(jù)說(shuō)百勝當(dāng)時(shí)有一個(gè)DC（distribution center 配送中心），中方的合伙人吹噓說(shuō)，這個(gè)DC的管理是全國(guó)好的，不需要再請(qǐng)專業(yè)的人來(lái)管理。可實(shí)際情況是，連物流運(yùn)作基本的標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)施——托盤(pán)，在這個(gè)DC里面，規(guī)格都多種多樣，有1×1m的，有1×1.2m的，還有1.2×1.2m的。
托盤(pán)的作用是減少貨物的搬運(yùn)次數(shù)，方便貨物的存儲(chǔ)和搬運(yùn)。把要搬運(yùn)的貨物一箱一箱的壘在托盤(pán)上，整托盤(pán)的搬運(yùn)，這樣不會(huì)損傷貨物的品質(zhì)。
當(dāng)然，現(xiàn)代化的企業(yè)，現(xiàn)代化的物流設(shè)備，總是要靠物力的搬運(yùn)，而有搬運(yùn)，貨物就有碰撞和損傷。減少搬運(yùn)，一是對(duì)貨物的品質(zhì)有保證，另一個(gè)是可以減少不必要的人工。
現(xiàn)在一般的大企業(yè)都是把貨物放在規(guī)格統(tǒng)一的托盤(pán)里，由電動(dòng)叉車(chē)整托盤(pán)的搬運(yùn)貨物。然而托盤(pán)的意義在上面的這個(gè)DC里完全變了味兒。一個(gè)是它沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)格，另一個(gè)是它被當(dāng)作“地板”來(lái)使用。
由于當(dāng)時(shí)DC里沒(méi)有考慮采用托盤(pán)叉車(chē)來(lái)幫助搬運(yùn)。所以托盤(pán)被放在地上，盡管貨物仍然一件一件往上堆，但它完全成了一個(gè)固定的東西，對(duì)搬運(yùn)物件不起任何作用。
廠商把貨物送來(lái)后，人工將貨物搬到板車(chē)上，通過(guò)板車(chē)運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)內(nèi)，再?gòu)陌遘?chē)上把貨物堆放在“地板”上，發(fā)貨時(shí)反過(guò)來(lái)也是一樣，如此頻繁的搬運(yùn)，貨物一般都要被折騰好幾次，損失可想而知。
隨著旗下品牌在中國(guó)的擴(kuò)張，百勝開(kāi)始意識(shí)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的重要性，注重每一個(gè)細(xì)節(jié)都有章可循。經(jīng)過(guò)幾年的建設(shè)，在硬件配置上都有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和固定的規(guī)格。比如卡車(chē)都用8噸的大卡，廂體材料統(tǒng)一用玻璃鋼的，包括廂體內(nèi)采用什么樣的制冷機(jī)，都請(qǐng)人精確計(jì)算過(guò)。百勝還組織精兵強(qiáng)將到全國(guó)各地去講課、培訓(xùn)，讓物流標(biāo)準(zhǔn)的觀念深入人心。
物流規(guī)劃
百勝在中國(guó)的擴(kuò)張中，漸漸發(fā)現(xiàn)了物流規(guī)劃的重要性。中國(guó)地域廣闊，地理?xiàng)l件多變，各地交通情況皆有不同，一個(gè)好的整體規(guī)劃是成功的保證。尤其對(duì)于DC的設(shè)置，如果說(shuō)從一開(kāi)始就規(guī)劃錯(cuò)了，那之后不管怎么去計(jì)算、調(diào)配路線，也多只是在錯(cuò)誤的基礎(chǔ)上做的稍微好一點(diǎn)。
1997年，百勝計(jì)劃挺進(jìn)東北三省，那時(shí)百勝剛剛跨入它的高速發(fā)展期，開(kāi)始考慮整合各處資源。
對(duì)于DC的設(shè)置，當(dāng)時(shí)有幾種方案在公司內(nèi)部引起爭(zhēng)論。一種方案是把DC設(shè)在吉林長(zhǎng)春，因?yàn)殚L(zhǎng)春位置處在整個(gè)東三省的中部，如果在那里設(shè)DC，可以兼顧到東北三省的各大城市，但是配送里程比較長(zhǎng)。
另外一個(gè)方案是在遼寧沈陽(yáng)設(shè)一個(gè)主倉(cāng)，在黑龍江的哈爾濱再設(shè)一個(gè)副倉(cāng)。這樣的話，配送里程就會(huì)相對(duì)較短，運(yùn)輸成本也比較容易控制，但是兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)，兩套設(shè)備，管理成本又比較高。還有一個(gè)方案是在遼寧大連設(shè)一個(gè)DC。
配送部門(mén)在對(duì)這幾種方案反復(fù)論證和精確計(jì)算成本后，97年底定下初步規(guī)劃，采用了第二套方案，在沈陽(yáng)設(shè)一個(gè)主倉(cāng)，在哈爾濱設(shè)一個(gè)副倉(cāng)。經(jīng)過(guò)五年多的運(yùn)營(yíng)，如今已基本證實(shí)了當(dāng)年的規(guī)劃是比較合理的。
華北地區(qū)的DC設(shè)置方案也經(jīng)過(guò)一番論證。剛開(kāi)始，百勝在北京和天津各設(shè)了一個(gè)DC。98年時(shí)，百勝開(kāi)始考慮兩地靠的這么近，有沒(méi)有必要設(shè)兩個(gè)DC，盡管這兩個(gè)DC已經(jīng)運(yùn)營(yíng)多年。
基于整體成本的考慮，幾番論證后，百勝?zèng)Q定關(guān)掉天津的DC，將其配送任務(wù)合并到北京。因?yàn)樘旖虻腄C在市內(nèi)配送，運(yùn)輸成本雖然比較低，但維護(hù)DC的成本卻比較高，因?yàn)樘旖蚴袃?nèi)的餐廳并不多。
而把天津的DC合并到北京，北京的倉(cāng)庫(kù)管理就可以形成規(guī)模效應(yīng)，節(jié)省倉(cāng)儲(chǔ)成本和人工成本，還可以帶來(lái)優(yōu)化管理、設(shè)施等方面的好處。從配送里程上考慮，北京與天津之間距離很近，運(yùn)輸成本上升也有限。
據(jù)說(shuō)，百勝已經(jīng)計(jì)劃在北京建造一個(gè)水準(zhǔn)的現(xiàn)代化配送中心，估計(jì)明年將投入使用。
多溫配送
中國(guó)百勝的物流為自己的多種餐廳做配送，難掌握的便是在提高品質(zhì)服務(wù)與控制成本之間尋找一個(gè)平衡點(diǎn)。餐廳種類雖只有三種，但合起來(lái)近千家分布全國(guó)各地，每種餐廳配送的食物品種和狀態(tài)都不一樣，而且在一些地方還會(huì)有些地域差異，這對(duì)控制成本是個(gè)不利因素。
百勝的食品一般可以分為冷凍、冷藏和常溫三種存儲(chǔ)溫度，冷凍一般控制在－18℃，冷藏溫度是1—5℃。
百勝終考慮的是如何去控制成本，所以他們打算采取這樣的配送方法：自置一批冷藏車(chē)，負(fù)責(zé)冷凍食品的配送，冷藏食品和常溫食品的配送工作則外包給其他公司，而一些供應(yīng)商可以提供配送的，比如面包和飲料，就由供應(yīng)商直接把貨送到餐廳。
只配送單一溫度的食品，配送難度就會(huì)比同時(shí)配送幾種溫度的食品難度小得多，這樣百勝所付出的物流成本也會(huì)相應(yīng)的降低。但百勝后并沒(méi)有選擇這種做法，因?yàn)樗麄兛紤]到，如果把各類食品分開(kāi)配送，對(duì)接受配送的餐廳來(lái)說(shuō)，將會(huì)是一個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)。餐廳的工作人員忙著不停的搬貨，可能擾亂正常的營(yíng)業(yè)秩序。
這顯然是一種不明智的做法。后來(lái)，百勝用了另一種解決方案，就是配備一種能在同一輛車(chē)中營(yíng)造不同溫度的車(chē)輛。這樣，百勝可以先把所有食品集中到DC，根據(jù)每家餐廳的需要將需要配送的原料集中到一輛車(chē)中，然后性配送到餐廳即可?，F(xiàn)在百勝在全國(guó)設(shè)有十幾個(gè)DC，負(fù)責(zé)配送200多個(gè)城市。所以有人開(kāi)玩笑說(shuō)，如果只是從覆蓋地域上來(lái)講，百勝是世界第三大物流公司。
這樣做法當(dāng)然提高了物流部門(mén)的成本，但卻方便了餐廳的運(yùn)作，同時(shí)百勝的服務(wù)品質(zhì)也提高了。從整體來(lái)看，只有把握住了服務(wù)與成本之間的平衡點(diǎn)，它的物流運(yùn)作才是健康的。
這些年，百勝在不停的寫(xiě)各種各樣的操作流程，規(guī)定各種各樣的手冊(cè)和標(biāo)準(zhǔn)化的做法，百勝物流的服務(wù)品質(zhì)每年都在提升。
動(dòng)態(tài)路線
百勝物流大的成本是運(yùn)輸成本，運(yùn)輸成本的多少主要在于里程的多少，而里程的多少很大程度上取決于路線的安排。
百勝現(xiàn)在每年都會(huì)有超過(guò)兩百家新店開(kāi)張，要跟上這種迅速擴(kuò)展的腳步，百勝只能對(duì)自己的物流部門(mén)提高要求。
以前百勝的DC遠(yuǎn)的配送距離是300公里，如果需要配送到300公里以外的餐廳，財(cái)務(wù)部門(mén)就會(huì)問(wèn)物流部門(mén)，它的物流成本會(huì)不會(huì)很高？會(huì)不會(huì)影響到這家餐廳的投資回報(bào)率？
但現(xiàn)在再有這樣的限制就有些不現(xiàn)實(shí)了，百勝除了西藏沒(méi)有餐廳外，其余所有省份全都覆蓋了。配送遠(yuǎn)的一家餐廳有1700多公里，從北京直接配送到銀川。
面對(duì)如此巨大的配送任務(wù)，百勝不得不改變以前的靜態(tài)路線安排模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)模式。百勝的物流部門(mén)與餐廳之間一直有協(xié)議，一周送三次貨，然后根據(jù)每個(gè)DC所要配送的餐廳，制定配送路線表。
初，百勝物流按照排好的路線表在固定的時(shí)間把貨送到餐廳，就像列車(chē)一樣，在固定的時(shí)間，走固定的路線。
但后來(lái)百勝發(fā)現(xiàn)每發(fā)出的配送車(chē)并不是都是滿的，如果車(chē)輛閑置太多，則會(huì)提高成本，所以百勝終決定改變這種固定的模式，對(duì)路線重新進(jìn)行安排。
以北京的DC為例，它負(fù)責(zé)近兩百家餐廳的配送，新的路線安排是：從遠(yuǎn)的一條線路開(kāi)始裝配，把不滿一廂的貨調(diào)配到一廂，這樣的路線安排往往可以省掉了一兩條路線。
DC是根據(jù)餐廳的銷售預(yù)估送貨的，而餐廳的銷售預(yù)估經(jīng)常變動(dòng)，所以DC的路線安排也必須實(shí)時(shí)。采用這種變動(dòng)式的排班方式就能有效的滿足這種實(shí)時(shí)需求。事實(shí)上，這種排班方式增加了DC工作人員的勞動(dòng)強(qiáng)度，但只有這樣，才能在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下大限度的控制成本。
為了配合這種動(dòng)態(tài)路線安排的思想，百勝?zèng)Q定采用了Networks Routings（路線排程軟件），并首先在北京投入使用。前不久這套系統(tǒng)已經(jīng)通過(guò)了初步驗(yàn)收，效果不錯(cuò)，但還需要進(jìn)一步的數(shù)據(jù)說(shuō)明。
排程軟件只不過(guò)是把這種排程邏輯自動(dòng)化而已，對(duì)于一些規(guī)模不大的DC，既使不用排程軟件，只要按照這種邏輯去排程，也能達(dá)到預(yù)期的效果。
盡管中國(guó)百勝已有一百多輛車(chē)，但是并不能完全滿足所有的配送需求，所以他們將一部分配送任務(wù)外包出去。百勝的外包業(yè)務(wù)遵循三條原則。
第一是對(duì)于特別遠(yuǎn)的路程，車(chē)輛無(wú)法在一天內(nèi)返回的，要外包出去。因?yàn)榘賱俚能?chē)輛回程不能帶其他公司的貨，配送所花的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，會(huì)提高成本。
另外，一些特殊的路線也必須外包出去。比如百勝的司機(jī)一般都不擅長(zhǎng)山路，路線中有山路的就交給別的公司來(lái)做。而且百勝也認(rèn)為，必須把車(chē)輛數(shù)目保持在某一個(gè)平衡點(diǎn)上，即不出現(xiàn)閑置車(chē)輛，又要降低成本。
本土策略
如果從企業(yè)的發(fā)展角度來(lái)講，像百勝這樣的跨國(guó)企業(yè)，理想的做法是把物流外包給專業(yè)的第三方物流公司，與之建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這樣他們就可以集中精力開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，服務(wù)客戶，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是百勝?gòu)?987年進(jìn)入中國(guó)到現(xiàn)在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司。
初入中國(guó)時(shí)，也曾希望它在美國(guó)的物流服務(wù)商Meclane Food Service能一起到中國(guó)來(lái)。盡管百勝在美國(guó)和Meclane 關(guān)系非常密切，但這一決定卻并沒(méi)有得到老搭檔的認(rèn)同。
麥當(dāng)勞的物流服務(wù)商，夏暉食品有限公司的高級(jí)物流經(jīng)理李萬(wàn)秋說(shuō)：“外國(guó)公司在進(jìn)入中國(guó)時(shí)，很難把原先的物流公司也帶進(jìn)中國(guó)，因?yàn)橛幸粋€(gè)很難突破的門(mén)檻，物流公司在創(chuàng)辦前期投入非常多，物流成本也非常高，對(duì)方一般都不愿承擔(dān)?！?BR> 然而有意思的是，夏暉是麥當(dāng)勞的全球物流服務(wù)商，不管麥當(dāng)勞走到哪，夏暉都死心塌地的跟著她。
當(dāng)然這不是人與人之間的愛(ài)情，而是企業(yè)與企業(yè)之間緊密的合作關(guān)系。麥當(dāng)勞的文化建立比較早，合作伙伴在系統(tǒng)內(nèi)部配合的比較好，只要麥當(dāng)勞開(kāi)拓市場(chǎng)，夏暉就算賠錢(qián)也會(huì)跟進(jìn)去。早在麥當(dāng)勞在中國(guó)開(kāi)第一家餐廳前八年，夏暉就已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)了。因?yàn)橄臅熤利湲?dāng)勞要在哪開(kāi)拓市場(chǎng)，它前期就要在那建立基地，雖然這樣的成本投入相當(dāng)高。
事實(shí)上麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)，不僅帶來(lái)了自己的第三方物流公司，其原來(lái)的供應(yīng)商也都跟了進(jìn)來(lái)，從一開(kāi)始，麥當(dāng)勞就在中國(guó)建立起了整個(gè)的供應(yīng)體系。
百勝的市場(chǎng)策略跟麥當(dāng)勞不太一樣，她的很多供應(yīng)商都是找當(dāng)?shù)氐?，并且利用?dāng)?shù)毓?yīng)商比較廉價(jià)的送貨系統(tǒng)，這種本土化的運(yùn)作策略為百勝前期的物流建設(shè)省掉了不少費(fèi)用。業(yè)內(nèi)人士分析：“在中國(guó)這是符合市場(chǎng)發(fā)展的一個(gè)階段性的策略?！本褪瞧涓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞也不得不承認(rèn)，百勝因地制宜的物流運(yùn)作模式在成本控制上很值得借鑒。
但像百勝這樣的跨國(guó)企業(yè)，其發(fā)展思路是非常清晰的，在度過(guò)特定的時(shí)期后，她的物流配送又將采取何種模式呢？
在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上再給自己的老情人Meclane拋個(gè)媚眼？Meclane會(huì)來(lái)嗎？有人說(shuō)會(huì)，只要Meclane愿意跨過(guò)高成本的門(mén)檻，據(jù)說(shuō)百勝現(xiàn)在的倉(cāng)庫(kù)大部分還都是租用的。
既然自己在做物流，而且從目前來(lái)看運(yùn)作的還相當(dāng)成功，那會(huì)不會(huì)隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，從內(nèi)部分離出一個(gè)專業(yè)的第三方物流公司呢？一位了解百勝物流業(yè)務(wù)的人士說(shuō)：“不排除這種可能性?！?BR> 但李萬(wàn)秋認(rèn)為這種可能性不大，除非百勝在整體戰(zhàn)略上做調(diào)整，百勝的本行是餐飲，不大可能分出精力去做專業(yè)第三方物流。既使分離出來(lái)，這個(gè)第三方物流公司必定要在社會(huì)上攬生意，而百勝的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是決不會(huì)把業(yè)務(wù)給它的，市場(chǎng)上相同的物流業(yè)務(wù)又不多，生存壓力非常大。
在近年陸續(xù)進(jìn)入中國(guó)的洋快餐品牌中，肯德基在中國(guó)的快速發(fā)展引人睹目。
1987年，第一家肯德基店在中國(guó)北京前門(mén)開(kāi)張；
1992年，肯德基餐廳總數(shù)增加到11家，這在當(dāng)時(shí)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)快餐連鎖餐廳的公司中分店數(shù)量多的；
到1995年，這一數(shù)字已經(jīng)發(fā)展到50家；
2000年11月28日，肯德基在全國(guó)共設(shè)有19家肯德基有限公司，經(jīng)營(yíng)著遍布全國(guó)的400家連鎖餐廳，號(hào)稱餐飲連鎖業(yè)的中國(guó)第一；
2002年9月，肯德基為其在中國(guó)的第700家餐廳開(kāi)業(yè)舉行了歡慶儀式，4個(gè)月后，第800家店又在上海浦東機(jī)場(chǎng)被發(fā)現(xiàn)。
而與肯德基一母同胞的必勝客西式快餐店，也在進(jìn)入中國(guó)的第13個(gè)年頭開(kāi)到了100家。據(jù)說(shuō)，肯德基與必勝客的足跡，如今也遍布了除西藏外的中國(guó)大地。
如此龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，誰(shuí)來(lái)保證他的正常運(yùn)轉(zhuǎn)？
標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)
現(xiàn)在提起中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)，很多人已經(jīng)不像幾年前那樣陌生了，這個(gè)目前中國(guó)大的餐飲集團(tuán)，是肯德基和必勝客名符其實(shí)的母公司。在中國(guó)，他不僅“生育”了肯德基、必勝客、艾德熊三大洋快餐品牌，他還獨(dú)力承擔(dān)起了給這些日益長(zhǎng)大的“孩子們”的“喂奶”工作。
這不是一份輕松的工作，因?yàn)槊總€(gè)“孩子”的口味都不一樣，而且經(jīng)常要換點(diǎn)新鮮口味。比如肯德基，近年來(lái)已連續(xù)推出了鹽酥半翅、勁爆雞米花、墨西哥雞肉卷等多種新產(chǎn)品，自然在原料、半成品、成品配送上又提出了新要求。
1987年，百勝旗下的肯德基率先進(jìn)入中國(guó)，1990年必勝客也在中國(guó)開(kāi)了第一家餐廳。百勝在美國(guó)的配送一直由一家專業(yè)第三方物流公司Meclane Food Service來(lái)做，所以他們初的想法是把美國(guó)的合作伙伴請(qǐng)到中國(guó)來(lái)繼續(xù)為其服務(wù)，但當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)小，營(yíng)運(yùn)條件落后，Meclane終望而卻步。
百勝只得自己承擔(dān)起這項(xiàng)工作。好在初入時(shí)店面并不多，也比較集中，只要維持餐廳的簡(jiǎn)單運(yùn)作，配送工作就算完成。這就像剛出生的嬰兒，每天按時(shí)喂奶，他就不哭不鬧了。
但當(dāng)嬰兒逐漸長(zhǎng)大，“喂奶”變成了“喂食”，這個(gè)工作就不那么好做了，更何況還得同時(shí)喂三個(gè)。百勝開(kāi)始有點(diǎn)手忙腳亂。
回想當(dāng)年，百勝中國(guó)旗下每一家分公司都有自己做配送的一套方法，在一些基礎(chǔ)設(shè)施的配備上，也是各走各的道。比如卡車(chē)，有大卡，也有小卡；有國(guó)產(chǎn)的，也有進(jìn)口的?？ㄜ?chē)廂體的材料有亮閃閃的鋁合金，也有玻璃鋼。車(chē)廂內(nèi)有的裝制冷機(jī)，有的沒(méi)裝制冷機(jī)。
還有一個(gè)比較有意思的故事，據(jù)說(shuō)百勝當(dāng)時(shí)有一個(gè)DC（distribution center 配送中心），中方的合伙人吹噓說(shuō)，這個(gè)DC的管理是全國(guó)好的，不需要再請(qǐng)專業(yè)的人來(lái)管理。可實(shí)際情況是，連物流運(yùn)作基本的標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)施——托盤(pán)，在這個(gè)DC里面，規(guī)格都多種多樣，有1×1m的，有1×1.2m的，還有1.2×1.2m的。
托盤(pán)的作用是減少貨物的搬運(yùn)次數(shù)，方便貨物的存儲(chǔ)和搬運(yùn)。把要搬運(yùn)的貨物一箱一箱的壘在托盤(pán)上，整托盤(pán)的搬運(yùn)，這樣不會(huì)損傷貨物的品質(zhì)。
當(dāng)然，現(xiàn)代化的企業(yè)，現(xiàn)代化的物流設(shè)備，總是要靠物力的搬運(yùn)，而有搬運(yùn)，貨物就有碰撞和損傷。減少搬運(yùn)，一是對(duì)貨物的品質(zhì)有保證，另一個(gè)是可以減少不必要的人工。
現(xiàn)在一般的大企業(yè)都是把貨物放在規(guī)格統(tǒng)一的托盤(pán)里，由電動(dòng)叉車(chē)整托盤(pán)的搬運(yùn)貨物。然而托盤(pán)的意義在上面的這個(gè)DC里完全變了味兒。一個(gè)是它沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)格，另一個(gè)是它被當(dāng)作“地板”來(lái)使用。
由于當(dāng)時(shí)DC里沒(méi)有考慮采用托盤(pán)叉車(chē)來(lái)幫助搬運(yùn)。所以托盤(pán)被放在地上，盡管貨物仍然一件一件往上堆，但它完全成了一個(gè)固定的東西，對(duì)搬運(yùn)物件不起任何作用。
廠商把貨物送來(lái)后，人工將貨物搬到板車(chē)上，通過(guò)板車(chē)運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)內(nèi)，再?gòu)陌遘?chē)上把貨物堆放在“地板”上，發(fā)貨時(shí)反過(guò)來(lái)也是一樣，如此頻繁的搬運(yùn)，貨物一般都要被折騰好幾次，損失可想而知。
隨著旗下品牌在中國(guó)的擴(kuò)張，百勝開(kāi)始意識(shí)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的重要性，注重每一個(gè)細(xì)節(jié)都有章可循。經(jīng)過(guò)幾年的建設(shè)，在硬件配置上都有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和固定的規(guī)格。比如卡車(chē)都用8噸的大卡，廂體材料統(tǒng)一用玻璃鋼的，包括廂體內(nèi)采用什么樣的制冷機(jī)，都請(qǐng)人精確計(jì)算過(guò)。百勝還組織精兵強(qiáng)將到全國(guó)各地去講課、培訓(xùn)，讓物流標(biāo)準(zhǔn)的觀念深入人心。
物流規(guī)劃
百勝在中國(guó)的擴(kuò)張中，漸漸發(fā)現(xiàn)了物流規(guī)劃的重要性。中國(guó)地域廣闊，地理?xiàng)l件多變，各地交通情況皆有不同，一個(gè)好的整體規(guī)劃是成功的保證。尤其對(duì)于DC的設(shè)置，如果說(shuō)從一開(kāi)始就規(guī)劃錯(cuò)了，那之后不管怎么去計(jì)算、調(diào)配路線，也多只是在錯(cuò)誤的基礎(chǔ)上做的稍微好一點(diǎn)。
1997年，百勝計(jì)劃挺進(jìn)東北三省，那時(shí)百勝剛剛跨入它的高速發(fā)展期，開(kāi)始考慮整合各處資源。
對(duì)于DC的設(shè)置，當(dāng)時(shí)有幾種方案在公司內(nèi)部引起爭(zhēng)論。一種方案是把DC設(shè)在吉林長(zhǎng)春，因?yàn)殚L(zhǎng)春位置處在整個(gè)東三省的中部，如果在那里設(shè)DC，可以兼顧到東北三省的各大城市，但是配送里程比較長(zhǎng)。
另外一個(gè)方案是在遼寧沈陽(yáng)設(shè)一個(gè)主倉(cāng)，在黑龍江的哈爾濱再設(shè)一個(gè)副倉(cāng)。這樣的話，配送里程就會(huì)相對(duì)較短，運(yùn)輸成本也比較容易控制，但是兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)，兩套設(shè)備，管理成本又比較高。還有一個(gè)方案是在遼寧大連設(shè)一個(gè)DC。
配送部門(mén)在對(duì)這幾種方案反復(fù)論證和精確計(jì)算成本后，97年底定下初步規(guī)劃，采用了第二套方案，在沈陽(yáng)設(shè)一個(gè)主倉(cāng)，在哈爾濱設(shè)一個(gè)副倉(cāng)。經(jīng)過(guò)五年多的運(yùn)營(yíng)，如今已基本證實(shí)了當(dāng)年的規(guī)劃是比較合理的。
華北地區(qū)的DC設(shè)置方案也經(jīng)過(guò)一番論證。剛開(kāi)始，百勝在北京和天津各設(shè)了一個(gè)DC。98年時(shí)，百勝開(kāi)始考慮兩地靠的這么近，有沒(méi)有必要設(shè)兩個(gè)DC，盡管這兩個(gè)DC已經(jīng)運(yùn)營(yíng)多年。
基于整體成本的考慮，幾番論證后，百勝?zèng)Q定關(guān)掉天津的DC，將其配送任務(wù)合并到北京。因?yàn)樘旖虻腄C在市內(nèi)配送，運(yùn)輸成本雖然比較低，但維護(hù)DC的成本卻比較高，因?yàn)樘旖蚴袃?nèi)的餐廳并不多。
而把天津的DC合并到北京，北京的倉(cāng)庫(kù)管理就可以形成規(guī)模效應(yīng)，節(jié)省倉(cāng)儲(chǔ)成本和人工成本，還可以帶來(lái)優(yōu)化管理、設(shè)施等方面的好處。從配送里程上考慮，北京與天津之間距離很近，運(yùn)輸成本上升也有限。
據(jù)說(shuō)，百勝已經(jīng)計(jì)劃在北京建造一個(gè)水準(zhǔn)的現(xiàn)代化配送中心，估計(jì)明年將投入使用。
多溫配送
中國(guó)百勝的物流為自己的多種餐廳做配送，難掌握的便是在提高品質(zhì)服務(wù)與控制成本之間尋找一個(gè)平衡點(diǎn)。餐廳種類雖只有三種，但合起來(lái)近千家分布全國(guó)各地，每種餐廳配送的食物品種和狀態(tài)都不一樣，而且在一些地方還會(huì)有些地域差異，這對(duì)控制成本是個(gè)不利因素。
百勝的食品一般可以分為冷凍、冷藏和常溫三種存儲(chǔ)溫度，冷凍一般控制在－18℃，冷藏溫度是1—5℃。
百勝終考慮的是如何去控制成本，所以他們打算采取這樣的配送方法：自置一批冷藏車(chē)，負(fù)責(zé)冷凍食品的配送，冷藏食品和常溫食品的配送工作則外包給其他公司，而一些供應(yīng)商可以提供配送的，比如面包和飲料，就由供應(yīng)商直接把貨送到餐廳。
只配送單一溫度的食品，配送難度就會(huì)比同時(shí)配送幾種溫度的食品難度小得多，這樣百勝所付出的物流成本也會(huì)相應(yīng)的降低。但百勝后并沒(méi)有選擇這種做法，因?yàn)樗麄兛紤]到，如果把各類食品分開(kāi)配送，對(duì)接受配送的餐廳來(lái)說(shuō)，將會(huì)是一個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)。餐廳的工作人員忙著不停的搬貨，可能擾亂正常的營(yíng)業(yè)秩序。
這顯然是一種不明智的做法。后來(lái)，百勝用了另一種解決方案，就是配備一種能在同一輛車(chē)中營(yíng)造不同溫度的車(chē)輛。這樣，百勝可以先把所有食品集中到DC，根據(jù)每家餐廳的需要將需要配送的原料集中到一輛車(chē)中，然后性配送到餐廳即可?，F(xiàn)在百勝在全國(guó)設(shè)有十幾個(gè)DC，負(fù)責(zé)配送200多個(gè)城市。所以有人開(kāi)玩笑說(shuō)，如果只是從覆蓋地域上來(lái)講，百勝是世界第三大物流公司。
這樣做法當(dāng)然提高了物流部門(mén)的成本，但卻方便了餐廳的運(yùn)作，同時(shí)百勝的服務(wù)品質(zhì)也提高了。從整體來(lái)看，只有把握住了服務(wù)與成本之間的平衡點(diǎn)，它的物流運(yùn)作才是健康的。
這些年，百勝在不停的寫(xiě)各種各樣的操作流程，規(guī)定各種各樣的手冊(cè)和標(biāo)準(zhǔn)化的做法，百勝物流的服務(wù)品質(zhì)每年都在提升。
動(dòng)態(tài)路線
百勝物流大的成本是運(yùn)輸成本，運(yùn)輸成本的多少主要在于里程的多少，而里程的多少很大程度上取決于路線的安排。
百勝現(xiàn)在每年都會(huì)有超過(guò)兩百家新店開(kāi)張，要跟上這種迅速擴(kuò)展的腳步，百勝只能對(duì)自己的物流部門(mén)提高要求。
以前百勝的DC遠(yuǎn)的配送距離是300公里，如果需要配送到300公里以外的餐廳，財(cái)務(wù)部門(mén)就會(huì)問(wèn)物流部門(mén)，它的物流成本會(huì)不會(huì)很高？會(huì)不會(huì)影響到這家餐廳的投資回報(bào)率？
但現(xiàn)在再有這樣的限制就有些不現(xiàn)實(shí)了，百勝除了西藏沒(méi)有餐廳外，其余所有省份全都覆蓋了。配送遠(yuǎn)的一家餐廳有1700多公里，從北京直接配送到銀川。
面對(duì)如此巨大的配送任務(wù)，百勝不得不改變以前的靜態(tài)路線安排模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)模式。百勝的物流部門(mén)與餐廳之間一直有協(xié)議，一周送三次貨，然后根據(jù)每個(gè)DC所要配送的餐廳，制定配送路線表。
初，百勝物流按照排好的路線表在固定的時(shí)間把貨送到餐廳，就像列車(chē)一樣，在固定的時(shí)間，走固定的路線。
但后來(lái)百勝發(fā)現(xiàn)每發(fā)出的配送車(chē)并不是都是滿的，如果車(chē)輛閑置太多，則會(huì)提高成本，所以百勝終決定改變這種固定的模式，對(duì)路線重新進(jìn)行安排。
以北京的DC為例，它負(fù)責(zé)近兩百家餐廳的配送，新的路線安排是：從遠(yuǎn)的一條線路開(kāi)始裝配，把不滿一廂的貨調(diào)配到一廂，這樣的路線安排往往可以省掉了一兩條路線。
DC是根據(jù)餐廳的銷售預(yù)估送貨的，而餐廳的銷售預(yù)估經(jīng)常變動(dòng)，所以DC的路線安排也必須實(shí)時(shí)。采用這種變動(dòng)式的排班方式就能有效的滿足這種實(shí)時(shí)需求。事實(shí)上，這種排班方式增加了DC工作人員的勞動(dòng)強(qiáng)度，但只有這樣，才能在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下大限度的控制成本。
為了配合這種動(dòng)態(tài)路線安排的思想，百勝?zèng)Q定采用了Networks Routings（路線排程軟件），并首先在北京投入使用。前不久這套系統(tǒng)已經(jīng)通過(guò)了初步驗(yàn)收，效果不錯(cuò)，但還需要進(jìn)一步的數(shù)據(jù)說(shuō)明。
排程軟件只不過(guò)是把這種排程邏輯自動(dòng)化而已，對(duì)于一些規(guī)模不大的DC，既使不用排程軟件，只要按照這種邏輯去排程，也能達(dá)到預(yù)期的效果。
盡管中國(guó)百勝已有一百多輛車(chē)，但是并不能完全滿足所有的配送需求，所以他們將一部分配送任務(wù)外包出去。百勝的外包業(yè)務(wù)遵循三條原則。
第一是對(duì)于特別遠(yuǎn)的路程，車(chē)輛無(wú)法在一天內(nèi)返回的，要外包出去。因?yàn)榘賱俚能?chē)輛回程不能帶其他公司的貨，配送所花的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，會(huì)提高成本。
另外，一些特殊的路線也必須外包出去。比如百勝的司機(jī)一般都不擅長(zhǎng)山路，路線中有山路的就交給別的公司來(lái)做。而且百勝也認(rèn)為，必須把車(chē)輛數(shù)目保持在某一個(gè)平衡點(diǎn)上，即不出現(xiàn)閑置車(chē)輛，又要降低成本。
本土策略
如果從企業(yè)的發(fā)展角度來(lái)講，像百勝這樣的跨國(guó)企業(yè)，理想的做法是把物流外包給專業(yè)的第三方物流公司，與之建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這樣他們就可以集中精力開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，服務(wù)客戶，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是百勝?gòu)?987年進(jìn)入中國(guó)到現(xiàn)在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司。
初入中國(guó)時(shí)，也曾希望它在美國(guó)的物流服務(wù)商Meclane Food Service能一起到中國(guó)來(lái)。盡管百勝在美國(guó)和Meclane 關(guān)系非常密切，但這一決定卻并沒(méi)有得到老搭檔的認(rèn)同。
麥當(dāng)勞的物流服務(wù)商，夏暉食品有限公司的高級(jí)物流經(jīng)理李萬(wàn)秋說(shuō)：“外國(guó)公司在進(jìn)入中國(guó)時(shí)，很難把原先的物流公司也帶進(jìn)中國(guó)，因?yàn)橛幸粋€(gè)很難突破的門(mén)檻，物流公司在創(chuàng)辦前期投入非常多，物流成本也非常高，對(duì)方一般都不愿承擔(dān)?！?BR> 然而有意思的是，夏暉是麥當(dāng)勞的全球物流服務(wù)商，不管麥當(dāng)勞走到哪，夏暉都死心塌地的跟著她。
當(dāng)然這不是人與人之間的愛(ài)情，而是企業(yè)與企業(yè)之間緊密的合作關(guān)系。麥當(dāng)勞的文化建立比較早，合作伙伴在系統(tǒng)內(nèi)部配合的比較好，只要麥當(dāng)勞開(kāi)拓市場(chǎng)，夏暉就算賠錢(qián)也會(huì)跟進(jìn)去。早在麥當(dāng)勞在中國(guó)開(kāi)第一家餐廳前八年，夏暉就已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)了。因?yàn)橄臅熤利湲?dāng)勞要在哪開(kāi)拓市場(chǎng)，它前期就要在那建立基地，雖然這樣的成本投入相當(dāng)高。
事實(shí)上麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)，不僅帶來(lái)了自己的第三方物流公司，其原來(lái)的供應(yīng)商也都跟了進(jìn)來(lái)，從一開(kāi)始，麥當(dāng)勞就在中國(guó)建立起了整個(gè)的供應(yīng)體系。
百勝的市場(chǎng)策略跟麥當(dāng)勞不太一樣，她的很多供應(yīng)商都是找當(dāng)?shù)氐?，并且利用?dāng)?shù)毓?yīng)商比較廉價(jià)的送貨系統(tǒng)，這種本土化的運(yùn)作策略為百勝前期的物流建設(shè)省掉了不少費(fèi)用。業(yè)內(nèi)人士分析：“在中國(guó)這是符合市場(chǎng)發(fā)展的一個(gè)階段性的策略?！本褪瞧涓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞也不得不承認(rèn)，百勝因地制宜的物流運(yùn)作模式在成本控制上很值得借鑒。
但像百勝這樣的跨國(guó)企業(yè)，其發(fā)展思路是非常清晰的，在度過(guò)特定的時(shí)期后，她的物流配送又將采取何種模式呢？
在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上再給自己的老情人Meclane拋個(gè)媚眼？Meclane會(huì)來(lái)嗎？有人說(shuō)會(huì)，只要Meclane愿意跨過(guò)高成本的門(mén)檻，據(jù)說(shuō)百勝現(xiàn)在的倉(cāng)庫(kù)大部分還都是租用的。
既然自己在做物流，而且從目前來(lái)看運(yùn)作的還相當(dāng)成功，那會(huì)不會(huì)隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，從內(nèi)部分離出一個(gè)專業(yè)的第三方物流公司呢？一位了解百勝物流業(yè)務(wù)的人士說(shuō)：“不排除這種可能性?！?BR> 但李萬(wàn)秋認(rèn)為這種可能性不大，除非百勝在整體戰(zhàn)略上做調(diào)整，百勝的本行是餐飲，不大可能分出精力去做專業(yè)第三方物流。既使分離出來(lái)，這個(gè)第三方物流公司必定要在社會(huì)上攬生意，而百勝的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是決不會(huì)把業(yè)務(wù)給它的，市場(chǎng)上相同的物流業(yè)務(wù)又不多，生存壓力非常大。