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11．招標(biāo)采購的適用條件：招標(biāo)采購的適用條件：有完善的招標(biāo)法律保障及道德和信譽(yù)保證，并已形成有效的監(jiān)督機(jī)制；有良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境秩序及基礎(chǔ)，有足夠的供貨渠道和能力；有社會認(rèn)同的技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)做依據(jù)，并有檢測度量方法；有良好的專業(yè)技術(shù)及業(yè)務(wù)能力的招投標(biāo)、評標(biāo)機(jī)構(gòu)隊伍以及評標(biāo)專家?guī)欤挥凶銐蚬_的環(huán)境和媒體傳播。招標(biāo)采購的范圍：采購量足夠吸引投標(biāo)人參標(biāo)，應(yīng)用于企業(yè)、政府、軍隊、事業(yè)單位和聯(lián)合國總部等公共部門。
12．跨國采購的運(yùn)作模式主要有以下幾種：
（1）貿(mào)易代理。這是一種第三方的服務(wù)提供商。貿(mào)易代理可以幫助篩選當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商、談判價格并負(fù)責(zé)打理其后的訂單履行以及物流。貿(mào)易代理可以使其客戶免于應(yīng)付復(fù)雜瑣碎的日常操作，甚至可以替客戶進(jìn)行一些較小規(guī)模的投資
（2）當(dāng)?shù)睾腺Y和獨(dú)資的外商投資企業(yè)。一般情況下，如果投入了更多的精力和資金，公司往往可以對其供應(yīng)商更為充分的了解，并可以對質(zhì)量進(jìn)行更緊密的控制。同時，公司也便于和供應(yīng)商開展更為長期和直接的合作
（3）在全球范圍內(nèi)建立采購辦公室來專門評估、選擇和發(fā)展當(dāng)?shù)毓?yīng)商。這種方式基本上是一種共享服務(wù)的模式，利用一批專業(yè)的采購團(tuán)隊來專門負(fù)責(zé)打理從訂單到物流管理的相關(guān)事宜
13．集中的采購組織結(jié)構(gòu)是指，在公司層次上設(shè)立中心采購部門，由專業(yè)公司的合同專家在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層次上對產(chǎn)品規(guī)格的需求、對供應(yīng)商的選擇和與供應(yīng)商之間的合同的準(zhǔn)備及洽談決策。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是在價格和成本方面以及服務(wù)和質(zhì)量方面從供應(yīng)商處得到更好的優(yōu)惠條件。其缺點(diǎn)也是明顯的，即每個部門的經(jīng)理只對采購的決策負(fù)有限的責(zé)任，這樣他們將逐漸削弱公司級別的中心采購部門的地位。
14．分散的采購組織結(jié)構(gòu)是指，每一個部門采購的產(chǎn)品都是惟一的，并且與其他部門所采購的產(chǎn)品有顯著的不同。這種結(jié)構(gòu)對于擁有部門結(jié)構(gòu)跨行業(yè)的企業(yè)特別有吸引力。分散的采購組織結(jié)構(gòu)的主要的特征：就是每個部門的主管經(jīng)理對他自己的財務(wù)后果負(fù)責(zé)，自然也包括要對其所有的采購活動負(fù)完全責(zé)任。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是不同的部門可能會與同一個供應(yīng)商就同一種產(chǎn)品進(jìn)行談判，結(jié)果達(dá)成了不同的采購情境。當(dāng)供應(yīng)商的能力吃緊時，部門相互之間會成為真正的競爭者
15．跨部門采購小組結(jié)構(gòu)：盡管采購經(jīng)理們有產(chǎn)品專業(yè)領(lǐng)域分工，但仍可以構(gòu)成一個跨部門的采購小組。當(dāng)某個部門的采購經(jīng)理作為臨時領(lǐng)導(dǎo)對某類商品的采購和供應(yīng)商政策負(fù)責(zé)時，其他部門的采購經(jīng)理僅僅是其中的成員。采購經(jīng)理們向首席采購官（CPO）和他們自己的部門經(jīng)理匯報。部門經(jīng)理在討論采購和供應(yīng)商問題以及制定決策的各種公司業(yè)務(wù)委員會上與CPO會晤。CPO也要與每一個部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，以使得公司的采購戰(zhàn)略與各單獨(dú)的部門需要相匹配。這保證了組織中的采購和供應(yīng)商政策得到徹底的整合
16．采購合同管理的基礎(chǔ)工作
（1）合同簽訂后的日常管理工作。在合同簽訂后立刻進(jìn)行的工作包括：建立管理合同的系統(tǒng)；為合同管理團(tuán)隊提供信息；準(zhǔn)備好所有的關(guān)鍵性文件等
（2）對合同變化和變更的控制工作。應(yīng)該從兩個方面人手，一是同意或拒絕變更要求的內(nèi)部程序；二是修改合同以適應(yīng)被批準(zhǔn)的變化的機(jī)制
（3）進(jìn)行合同交付與發(fā)票收取工作。要；在收到發(fā)票時，要核實(shí)發(fā)票的準(zhǔn)確性之后，采購方才能確認(rèn)交付工作已被圓滿完成
（4）合同完成后的管理工作。對合同完成的管理是分兩個階段進(jìn)行的：階段一，產(chǎn)品的交付或服務(wù)條款的結(jié)束；階段二，保證期（保修期）的結(jié)束
17．采購績效考核與評估指標(biāo)的內(nèi)容
（1）質(zhì)量績效指標(biāo)。指供應(yīng)商的質(zhì)量水平以及供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量表現(xiàn)
（2）數(shù)量績效指標(biāo)。包括儲存費(fèi)用指標(biāo)。呆料、廢料處理損失指標(biāo)
（3）時間績效指標(biāo)。這項(xiàng)指標(biāo)主要是用以衡量采購人員處理訂單的效率
（4）價格績效指標(biāo)。價格績效是企業(yè)最重視及最常見的衡量標(biāo)準(zhǔn)。透過價格指標(biāo)，可以衡量采購人員議價能力
（5）采購效率指標(biāo)。主要是用來衡量采購人員的工作效率
18．采購人員進(jìn)行工作績效考核和評估的方式，可以定期或不定期進(jìn)行
（1）定期績效考核與評估，一般以目標(biāo)管理的方式進(jìn)行，即從各種績效指標(biāo)當(dāng)中，選擇當(dāng)年度重要性比較高的項(xiàng)目定為考核目標(biāo)，年終按目標(biāo)實(shí)際達(dá)成程度加以考核，則必能提升個人或部門的采購績效。使用這種方法主要是以工作業(yè)績?yōu)榭己酥攸c(diǎn)，比較客觀公正。但應(yīng)避免人們會特意追求考核目標(biāo)的提高，而忽略其他方面，因此，要求目標(biāo)的選擇要高一些
（2）不定期績效考核與評估，一般以特定項(xiàng)目方式進(jìn)行，適用于新產(chǎn)品開發(fā)計劃、資本降低專項(xiàng)方案等，例如企業(yè)要求某項(xiàng)特定產(chǎn)品的采購成本要低于某一比例
19．企業(yè)采購管理的目標(biāo)是
（1）傳統(tǒng)的物資采購管理目標(biāo)：①適當(dāng)?shù)臅r間；②適當(dāng)?shù)臄?shù)量；③適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量；④適當(dāng)?shù)膬r格；⑤適當(dāng)?shù)墓?yīng)商。
（2）采購預(yù)算與成本控制目標(biāo)：①預(yù)算控制目標(biāo)；②采購成本控制目標(biāo)。
20．企業(yè)傳統(tǒng)采購的一般模式：每個月末，企業(yè)各個單位報下個月的采購申請計劃到采購科，然后采購科把各個單位的采購申請計劃匯總，形成一個統(tǒng)一的采購計劃。根據(jù)這個采購計劃，分別派人出差到各個供應(yīng)商那里去訂貨。然后策劃組織運(yùn)輸，將所采購的物資運(yùn)回來驗(yàn)收入庫并存放于企業(yè)的倉庫中，滿足下個月對各個單位的物資供應(yīng)。這種采購，以各個單位的采購申請計劃為依據(jù)，以補(bǔ)充庫存為目的，管理比較簡單、粗糙，市場響應(yīng)不靈敏、庫存量大，資金積壓多、庫存風(fēng)險大
11．招標(biāo)采購的適用條件：招標(biāo)采購的適用條件：有完善的招標(biāo)法律保障及道德和信譽(yù)保證，并已形成有效的監(jiān)督機(jī)制；有良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境秩序及基礎(chǔ)，有足夠的供貨渠道和能力；有社會認(rèn)同的技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)做依據(jù)，并有檢測度量方法；有良好的專業(yè)技術(shù)及業(yè)務(wù)能力的招投標(biāo)、評標(biāo)機(jī)構(gòu)隊伍以及評標(biāo)專家?guī)欤挥凶銐蚬_的環(huán)境和媒體傳播。招標(biāo)采購的范圍：采購量足夠吸引投標(biāo)人參標(biāo)，應(yīng)用于企業(yè)、政府、軍隊、事業(yè)單位和聯(lián)合國總部等公共部門。
12．跨國采購的運(yùn)作模式主要有以下幾種：
（1）貿(mào)易代理。這是一種第三方的服務(wù)提供商。貿(mào)易代理可以幫助篩選當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商、談判價格并負(fù)責(zé)打理其后的訂單履行以及物流。貿(mào)易代理可以使其客戶免于應(yīng)付復(fù)雜瑣碎的日常操作，甚至可以替客戶進(jìn)行一些較小規(guī)模的投資
（2）當(dāng)?shù)睾腺Y和獨(dú)資的外商投資企業(yè)。一般情況下，如果投入了更多的精力和資金，公司往往可以對其供應(yīng)商更為充分的了解，并可以對質(zhì)量進(jìn)行更緊密的控制。同時，公司也便于和供應(yīng)商開展更為長期和直接的合作
（3）在全球范圍內(nèi)建立采購辦公室來專門評估、選擇和發(fā)展當(dāng)?shù)毓?yīng)商。這種方式基本上是一種共享服務(wù)的模式，利用一批專業(yè)的采購團(tuán)隊來專門負(fù)責(zé)打理從訂單到物流管理的相關(guān)事宜
13．集中的采購組織結(jié)構(gòu)是指，在公司層次上設(shè)立中心采購部門，由專業(yè)公司的合同專家在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層次上對產(chǎn)品規(guī)格的需求、對供應(yīng)商的選擇和與供應(yīng)商之間的合同的準(zhǔn)備及洽談決策。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是在價格和成本方面以及服務(wù)和質(zhì)量方面從供應(yīng)商處得到更好的優(yōu)惠條件。其缺點(diǎn)也是明顯的，即每個部門的經(jīng)理只對采購的決策負(fù)有限的責(zé)任，這樣他們將逐漸削弱公司級別的中心采購部門的地位。
14．分散的采購組織結(jié)構(gòu)是指，每一個部門采購的產(chǎn)品都是惟一的，并且與其他部門所采購的產(chǎn)品有顯著的不同。這種結(jié)構(gòu)對于擁有部門結(jié)構(gòu)跨行業(yè)的企業(yè)特別有吸引力。分散的采購組織結(jié)構(gòu)的主要的特征：就是每個部門的主管經(jīng)理對他自己的財務(wù)后果負(fù)責(zé)，自然也包括要對其所有的采購活動負(fù)完全責(zé)任。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是不同的部門可能會與同一個供應(yīng)商就同一種產(chǎn)品進(jìn)行談判，結(jié)果達(dá)成了不同的采購情境。當(dāng)供應(yīng)商的能力吃緊時，部門相互之間會成為真正的競爭者
15．跨部門采購小組結(jié)構(gòu)：盡管采購經(jīng)理們有產(chǎn)品專業(yè)領(lǐng)域分工，但仍可以構(gòu)成一個跨部門的采購小組。當(dāng)某個部門的采購經(jīng)理作為臨時領(lǐng)導(dǎo)對某類商品的采購和供應(yīng)商政策負(fù)責(zé)時，其他部門的采購經(jīng)理僅僅是其中的成員。采購經(jīng)理們向首席采購官（CPO）和他們自己的部門經(jīng)理匯報。部門經(jīng)理在討論采購和供應(yīng)商問題以及制定決策的各種公司業(yè)務(wù)委員會上與CPO會晤。CPO也要與每一個部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，以使得公司的采購戰(zhàn)略與各單獨(dú)的部門需要相匹配。這保證了組織中的采購和供應(yīng)商政策得到徹底的整合
16．采購合同管理的基礎(chǔ)工作
（1）合同簽訂后的日常管理工作。在合同簽訂后立刻進(jìn)行的工作包括：建立管理合同的系統(tǒng)；為合同管理團(tuán)隊提供信息；準(zhǔn)備好所有的關(guān)鍵性文件等
（2）對合同變化和變更的控制工作。應(yīng)該從兩個方面人手，一是同意或拒絕變更要求的內(nèi)部程序；二是修改合同以適應(yīng)被批準(zhǔn)的變化的機(jī)制
（3）進(jìn)行合同交付與發(fā)票收取工作。要；在收到發(fā)票時，要核實(shí)發(fā)票的準(zhǔn)確性之后，采購方才能確認(rèn)交付工作已被圓滿完成
（4）合同完成后的管理工作。對合同完成的管理是分兩個階段進(jìn)行的：階段一，產(chǎn)品的交付或服務(wù)條款的結(jié)束；階段二，保證期（保修期）的結(jié)束
17．采購績效考核與評估指標(biāo)的內(nèi)容
（1）質(zhì)量績效指標(biāo)。指供應(yīng)商的質(zhì)量水平以及供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量表現(xiàn)
（2）數(shù)量績效指標(biāo)。包括儲存費(fèi)用指標(biāo)。呆料、廢料處理損失指標(biāo)
（3）時間績效指標(biāo)。這項(xiàng)指標(biāo)主要是用以衡量采購人員處理訂單的效率
（4）價格績效指標(biāo)。價格績效是企業(yè)最重視及最常見的衡量標(biāo)準(zhǔn)。透過價格指標(biāo)，可以衡量采購人員議價能力
（5）采購效率指標(biāo)。主要是用來衡量采購人員的工作效率
18．采購人員進(jìn)行工作績效考核和評估的方式，可以定期或不定期進(jìn)行
（1）定期績效考核與評估，一般以目標(biāo)管理的方式進(jìn)行，即從各種績效指標(biāo)當(dāng)中，選擇當(dāng)年度重要性比較高的項(xiàng)目定為考核目標(biāo)，年終按目標(biāo)實(shí)際達(dá)成程度加以考核，則必能提升個人或部門的采購績效。使用這種方法主要是以工作業(yè)績?yōu)榭己酥攸c(diǎn)，比較客觀公正。但應(yīng)避免人們會特意追求考核目標(biāo)的提高，而忽略其他方面，因此，要求目標(biāo)的選擇要高一些
（2）不定期績效考核與評估，一般以特定項(xiàng)目方式進(jìn)行，適用于新產(chǎn)品開發(fā)計劃、資本降低專項(xiàng)方案等，例如企業(yè)要求某項(xiàng)特定產(chǎn)品的采購成本要低于某一比例
19．企業(yè)采購管理的目標(biāo)是
（1）傳統(tǒng)的物資采購管理目標(biāo)：①適當(dāng)?shù)臅r間；②適當(dāng)?shù)臄?shù)量；③適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量；④適當(dāng)?shù)膬r格；⑤適當(dāng)?shù)墓?yīng)商。
（2）采購預(yù)算與成本控制目標(biāo)：①預(yù)算控制目標(biāo)；②采購成本控制目標(biāo)。
20．企業(yè)傳統(tǒng)采購的一般模式：每個月末，企業(yè)各個單位報下個月的采購申請計劃到采購科，然后采購科把各個單位的采購申請計劃匯總，形成一個統(tǒng)一的采購計劃。根據(jù)這個采購計劃，分別派人出差到各個供應(yīng)商那里去訂貨。然后策劃組織運(yùn)輸，將所采購的物資運(yùn)回來驗(yàn)收入庫并存放于企業(yè)的倉庫中，滿足下個月對各個單位的物資供應(yīng)。這種采購，以各個單位的采購申請計劃為依據(jù)，以補(bǔ)充庫存為目的，管理比較簡單、粗糙，市場響應(yīng)不靈敏、庫存量大，資金積壓多、庫存風(fēng)險大