-
11．招標采購的適用條件：招標采購的適用條件：有完善的招標法律保障及道德和信譽保證，并已形成有效的監(jiān)督機制；有良好的經(jīng)濟環(huán)境秩序及基礎，有足夠的供貨渠道和能力；有社會認同的技術規(guī)范和標準做依據(jù)，并有檢測度量方法；有良好的專業(yè)技術及業(yè)務能力的招投標、評標機構隊伍以及評標專家?guī)?；有足夠公開的環(huán)境和媒體傳播。招標采購的范圍：采購量足夠吸引投標人參標，應用于企業(yè)、政府、軍隊、事業(yè)單位和聯(lián)合國總部等公共部門。
12．跨國采購的運作模式主要有以下幾種：
（1）貿(mào)易代理。這是一種第三方的服務提供商。貿(mào)易代理可以幫助篩選當?shù)氐墓?、談判價格并負責打理其后的訂單履行以及物流。貿(mào)易代理可以使其客戶免于應付復雜瑣碎的日常操作，甚至可以替客戶進行一些較小規(guī)模的投資
（2）當?shù)睾腺Y和獨資的外商投資企業(yè)。一般情況下，如果投入了更多的精力和資金，公司往往可以對其供應商更為充分的了解，并可以對質(zhì)量進行更緊密的控制。同時，公司也便于和供應商開展更為長期和直接的合作
（3）在全球范圍內(nèi)建立采購辦公室來專門評估、選擇和發(fā)展當?shù)毓?。這種方式基本上是一種共享服務的模式，利用一批專業(yè)的采購團隊來專門負責打理從訂單到物流管理的相關事宜
13．集中的采購組織結構是指，在公司層次上設立中心采購部門，由專業(yè)公司的合同專家在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術層次上對產(chǎn)品規(guī)格的需求、對供應商的選擇和與供應商之間的合同的準備及洽談決策。這種結構的優(yōu)點是在價格和成本方面以及服務和質(zhì)量方面從供應商處得到更好的優(yōu)惠條件。其缺點也是明顯的，即每個部門的經(jīng)理只對采購的決策負有限的責任，這樣他們將逐漸削弱公司級別的中心采購部門的地位。
14．分散的采購組織結構是指，每一個部門采購的產(chǎn)品都是惟一的，并且與其他部門所采購的產(chǎn)品有顯著的不同。這種結構對于擁有部門結構跨行業(yè)的企業(yè)特別有吸引力。分散的采購組織結構的主要的特征：就是每個部門的主管經(jīng)理對他自己的財務后果負責，自然也包括要對其所有的采購活動負完全責任。這種結構的缺點是不同的部門可能會與同一個供應商就同一種產(chǎn)品進行談判，結果達成了不同的采購情境。當供應商的能力吃緊時，部門相互之間會成為真正的競爭者
15．跨部門采購小組結構：盡管采購經(jīng)理們有產(chǎn)品專業(yè)領域分工，但仍可以構成一個跨部門的采購小組。當某個部門的采購經(jīng)理作為臨時領導對某類商品的采購和供應商政策負責時，其他部門的采購經(jīng)理僅僅是其中的成員。采購經(jīng)理們向首席采購官（CPO）和他們自己的部門經(jīng)理匯報。部門經(jīng)理在討論采購和供應商問題以及制定決策的各種公司業(yè)務委員會上與CPO會晤。CPO也要與每一個部門經(jīng)理進行溝通，以使得公司的采購戰(zhàn)略與各單獨的部門需要相匹配。這保證了組織中的采購和供應商政策得到徹底的整合
16．采購合同管理的基礎工作
（1）合同簽訂后的日常管理工作。在合同簽訂后立刻進行的工作包括：建立管理合同的系統(tǒng)；為合同管理團隊提供信息；準備好所有的關鍵性文件等
（2）對合同變化和變更的控制工作。應該從兩個方面人手，一是同意或拒絕變更要求的內(nèi)部程序；二是修改合同以適應被批準的變化的機制
（3）進行合同交付與發(fā)票收取工作。要；在收到發(fā)票時，要核實發(fā)票的準確性之后，采購方才能確認交付工作已被圓滿完成
（4）合同完成后的管理工作。對合同完成的管理是分兩個階段進行的：階段一，產(chǎn)品的交付或服務條款的結束；階段二，保證期（保修期）的結束
17．采購績效考核與評估指標的內(nèi)容
（1）質(zhì)量績效指標。指供應商的質(zhì)量水平以及供應商所提供的產(chǎn)品或服務的質(zhì)量表現(xiàn)
（2）數(shù)量績效指標。包括儲存費用指標。呆料、廢料處理損失指標
（3）時間績效指標。這項指標主要是用以衡量采購人員處理訂單的效率
（4）價格績效指標。價格績效是企業(yè)最重視及最常見的衡量標準。透過價格指標，可以衡量采購人員議價能力
（5）采購效率指標。主要是用來衡量采購人員的工作效率
18．采購人員進行工作績效考核和評估的方式，可以定期或不定期進行
（1）定期績效考核與評估，一般以目標管理的方式進行，即從各種績效指標當中，選擇當年度重要性比較高的項目定為考核目標，年終按目標實際達成程度加以考核，則必能提升個人或部門的采購績效。使用這種方法主要是以工作業(yè)績?yōu)榭己酥攸c，比較客觀公正。但應避免人們會特意追求考核目標的提高，而忽略其他方面，因此，要求目標的選擇要高一些
（2）不定期績效考核與評估，一般以特定項目方式進行，適用于新產(chǎn)品開發(fā)計劃、資本降低專項方案等，例如企業(yè)要求某項特定產(chǎn)品的采購成本要低于某一比例
19．企業(yè)采購管理的目標是
（1）傳統(tǒng)的物資采購管理目標：①適當?shù)臅r間；②適當?shù)臄?shù)量；③適當?shù)馁|(zhì)量；④適當?shù)膬r格；⑤適當?shù)墓獭?BR> （2）采購預算與成本控制目標：①預算控制目標；②采購成本控制目標。
20．企業(yè)傳統(tǒng)采購的一般模式：每個月末，企業(yè)各個單位報下個月的采購申請計劃到采購科，然后采購科把各個單位的采購申請計劃匯總，形成一個統(tǒng)一的采購計劃。根據(jù)這個采購計劃，分別派人出差到各個供應商那里去訂貨。然后策劃組織運輸，將所采購的物資運回來驗收入庫并存放于企業(yè)的倉庫中，滿足下個月對各個單位的物資供應。這種采購，以各個單位的采購申請計劃為依據(jù)，以補充庫存為目的，管理比較簡單、粗糙，市場響應不靈敏、庫存量大，資金積壓多、庫存風險大
11．招標采購的適用條件：招標采購的適用條件：有完善的招標法律保障及道德和信譽保證，并已形成有效的監(jiān)督機制；有良好的經(jīng)濟環(huán)境秩序及基礎，有足夠的供貨渠道和能力；有社會認同的技術規(guī)范和標準做依據(jù)，并有檢測度量方法；有良好的專業(yè)技術及業(yè)務能力的招投標、評標機構隊伍以及評標專家?guī)?；有足夠公開的環(huán)境和媒體傳播。招標采購的范圍：采購量足夠吸引投標人參標，應用于企業(yè)、政府、軍隊、事業(yè)單位和聯(lián)合國總部等公共部門。
12．跨國采購的運作模式主要有以下幾種：
（1）貿(mào)易代理。這是一種第三方的服務提供商。貿(mào)易代理可以幫助篩選當?shù)氐墓?、談判價格并負責打理其后的訂單履行以及物流。貿(mào)易代理可以使其客戶免于應付復雜瑣碎的日常操作，甚至可以替客戶進行一些較小規(guī)模的投資
（2）當?shù)睾腺Y和獨資的外商投資企業(yè)。一般情況下，如果投入了更多的精力和資金，公司往往可以對其供應商更為充分的了解，并可以對質(zhì)量進行更緊密的控制。同時，公司也便于和供應商開展更為長期和直接的合作
（3）在全球范圍內(nèi)建立采購辦公室來專門評估、選擇和發(fā)展當?shù)毓?。這種方式基本上是一種共享服務的模式，利用一批專業(yè)的采購團隊來專門負責打理從訂單到物流管理的相關事宜
13．集中的采購組織結構是指，在公司層次上設立中心采購部門，由專業(yè)公司的合同專家在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術層次上對產(chǎn)品規(guī)格的需求、對供應商的選擇和與供應商之間的合同的準備及洽談決策。這種結構的優(yōu)點是在價格和成本方面以及服務和質(zhì)量方面從供應商處得到更好的優(yōu)惠條件。其缺點也是明顯的，即每個部門的經(jīng)理只對采購的決策負有限的責任，這樣他們將逐漸削弱公司級別的中心采購部門的地位。
14．分散的采購組織結構是指，每一個部門采購的產(chǎn)品都是惟一的，并且與其他部門所采購的產(chǎn)品有顯著的不同。這種結構對于擁有部門結構跨行業(yè)的企業(yè)特別有吸引力。分散的采購組織結構的主要的特征：就是每個部門的主管經(jīng)理對他自己的財務后果負責，自然也包括要對其所有的采購活動負完全責任。這種結構的缺點是不同的部門可能會與同一個供應商就同一種產(chǎn)品進行談判，結果達成了不同的采購情境。當供應商的能力吃緊時，部門相互之間會成為真正的競爭者
15．跨部門采購小組結構：盡管采購經(jīng)理們有產(chǎn)品專業(yè)領域分工，但仍可以構成一個跨部門的采購小組。當某個部門的采購經(jīng)理作為臨時領導對某類商品的采購和供應商政策負責時，其他部門的采購經(jīng)理僅僅是其中的成員。采購經(jīng)理們向首席采購官（CPO）和他們自己的部門經(jīng)理匯報。部門經(jīng)理在討論采購和供應商問題以及制定決策的各種公司業(yè)務委員會上與CPO會晤。CPO也要與每一個部門經(jīng)理進行溝通，以使得公司的采購戰(zhàn)略與各單獨的部門需要相匹配。這保證了組織中的采購和供應商政策得到徹底的整合
16．采購合同管理的基礎工作
（1）合同簽訂后的日常管理工作。在合同簽訂后立刻進行的工作包括：建立管理合同的系統(tǒng)；為合同管理團隊提供信息；準備好所有的關鍵性文件等
（2）對合同變化和變更的控制工作。應該從兩個方面人手，一是同意或拒絕變更要求的內(nèi)部程序；二是修改合同以適應被批準的變化的機制
（3）進行合同交付與發(fā)票收取工作。要；在收到發(fā)票時，要核實發(fā)票的準確性之后，采購方才能確認交付工作已被圓滿完成
（4）合同完成后的管理工作。對合同完成的管理是分兩個階段進行的：階段一，產(chǎn)品的交付或服務條款的結束；階段二，保證期（保修期）的結束
17．采購績效考核與評估指標的內(nèi)容
（1）質(zhì)量績效指標。指供應商的質(zhì)量水平以及供應商所提供的產(chǎn)品或服務的質(zhì)量表現(xiàn)
（2）數(shù)量績效指標。包括儲存費用指標。呆料、廢料處理損失指標
（3）時間績效指標。這項指標主要是用以衡量采購人員處理訂單的效率
（4）價格績效指標。價格績效是企業(yè)最重視及最常見的衡量標準。透過價格指標，可以衡量采購人員議價能力
（5）采購效率指標。主要是用來衡量采購人員的工作效率
18．采購人員進行工作績效考核和評估的方式，可以定期或不定期進行
（1）定期績效考核與評估，一般以目標管理的方式進行，即從各種績效指標當中，選擇當年度重要性比較高的項目定為考核目標，年終按目標實際達成程度加以考核，則必能提升個人或部門的采購績效。使用這種方法主要是以工作業(yè)績?yōu)榭己酥攸c，比較客觀公正。但應避免人們會特意追求考核目標的提高，而忽略其他方面，因此，要求目標的選擇要高一些
（2）不定期績效考核與評估，一般以特定項目方式進行，適用于新產(chǎn)品開發(fā)計劃、資本降低專項方案等，例如企業(yè)要求某項特定產(chǎn)品的采購成本要低于某一比例
19．企業(yè)采購管理的目標是
（1）傳統(tǒng)的物資采購管理目標：①適當?shù)臅r間；②適當?shù)臄?shù)量；③適當?shù)馁|(zhì)量；④適當?shù)膬r格；⑤適當?shù)墓獭?BR> （2）采購預算與成本控制目標：①預算控制目標；②采購成本控制目標。
20．企業(yè)傳統(tǒng)采購的一般模式：每個月末，企業(yè)各個單位報下個月的采購申請計劃到采購科，然后采購科把各個單位的采購申請計劃匯總，形成一個統(tǒng)一的采購計劃。根據(jù)這個采購計劃，分別派人出差到各個供應商那里去訂貨。然后策劃組織運輸，將所采購的物資運回來驗收入庫并存放于企業(yè)的倉庫中，滿足下個月對各個單位的物資供應。這種采購，以各個單位的采購申請計劃為依據(jù)，以補充庫存為目的，管理比較簡單、粗糙，市場響應不靈敏、庫存量大，資金積壓多、庫存風險大