電子制造服務(wù)（EMS）提供商弗萊克斯特羅尼克斯國際公司兩年前便面臨著一個(gè)既充滿機(jī)遇又充滿挑戰(zhàn)的市場環(huán)境。弗萊克斯尼克斯公司面臨的境遇不是罕見的。事實(shí)上，許多其他行業(yè)的公司都在它們的供應(yīng)鏈中面臨著同樣的問題。很多岌岌可危的問題存在于供應(yīng)鏈的方方面面———采購、制造、分銷、物流、設(shè)計(jì)、融資等等。
供應(yīng)鏈績效控制的傳統(tǒng)方法
惠普、3COM、諾基亞等高科技原始設(shè)備制造商（OEM）出現(xiàn)的外包趨勢，來自電子制造服務(wù)業(yè)的訂單卻在減少，同時(shí)，弗萊克斯特羅尼克斯受到來自制造成本和直接材料成本大幅度縮減的壓力。供應(yīng)鏈績效控制變得日益重要起來。
與其它公司一樣，弗萊克斯特羅尼克斯首要的業(yè)務(wù)規(guī)則是改善交易流程和數(shù)據(jù)存儲(chǔ)。通過安裝交易性應(yīng)用軟件，企業(yè)同樣能快速減少數(shù)據(jù)冗余和錯(cuò)誤。比如，產(chǎn)品和品質(zhì)數(shù)據(jù)能夠通過訂單獲得，并且和庫存狀況及消費(fèi)者賬單信息保持一致。第二個(gè)規(guī)則是將諸如采購、車間控制、倉庫管理和物流等操作流程規(guī)范化、流程化。這主要是通過供應(yīng)鏈實(shí)施軟件諸如倉庫管理系統(tǒng)等實(shí)現(xiàn)的，分銷中心能使用這些軟件接受、選取和運(yùn)送訂單貨物。
控制績效的兩種傳統(tǒng)的方法是指標(biāo)項(xiàng)目和平衡積分卡。在指標(biāo)項(xiàng)目中，功能性組織和工作小組建立和跟蹤那些被認(rèn)為是與度量績效最相關(guān)的指標(biāo)。不幸的是，指標(biāo)項(xiàng)目這種方法存在很多的局限性。試圖克服某些局限性，許多公司采取了平衡積分卡項(xiàng)目。雖然概念上具有強(qiáng)制性，絕大多數(shù)平衡積分卡作為靜態(tài)管理“操作面板”實(shí)施，不能驅(qū)動(dòng)行為或績效的改進(jìn)。弗萊克斯特羅尼克斯也被供應(yīng)鏈績效控制的缺陷苦苦折磨著。
供應(yīng)鏈績效管理周期
弗萊克斯特羅尼克斯實(shí)施供應(yīng)鏈績效管理帶給業(yè)界很多啟示：供應(yīng)鏈績效管理有許多基本的原則，可以避免傳統(tǒng)方法的缺陷;交叉性功能平衡指標(biāo)是必要的，但不是充分的。供應(yīng)鏈績效管理應(yīng)該是一個(gè)周期，它包括確定問題、明確根本原因、以正確的行動(dòng)對(duì)問題做出反應(yīng)、連續(xù)確認(rèn)處于風(fēng)險(xiǎn)中的數(shù)據(jù)、流程和行動(dòng)。
弗萊克斯特羅尼克斯公司認(rèn)為，定義關(guān)鍵績效指標(biāo)、異常條件和當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)更新這些定義的能力是任何供應(yīng)鏈績效管理系統(tǒng)是令人滿意的一大特征。一旦異常情況被確認(rèn)了，使用這需要知道潛在的根本原因，可采取的行動(dòng)的選擇路線，以及這種可選擇行為的影響。以正確的行動(dòng)對(duì)異常的績效做出快速的響應(yīng)是必要的。但是，一旦響應(yīng)已經(jīng)確定，只有無縫的、及時(shí)的實(shí)施這些響應(yīng)，公司才能取得績效的改進(jìn)。這些響應(yīng)應(yīng)該是備有文件證明的，系統(tǒng)根據(jù)數(shù)據(jù)和信息發(fā)生以及異常績效的解決做出不斷地更新、調(diào)整。響應(yīng)性行動(dòng)導(dǎo)致了對(duì)異常、企業(yè)規(guī)則、業(yè)務(wù)流程的重新定義。因此，周期中連續(xù)地確認(rèn)和更新流程是必要的。
供應(yīng)鏈績效控制的傳統(tǒng)方法
惠普、3COM、諾基亞等高科技原始設(shè)備制造商（OEM）出現(xiàn)的外包趨勢，來自電子制造服務(wù)業(yè)的訂單卻在減少，同時(shí)，弗萊克斯特羅尼克斯受到來自制造成本和直接材料成本大幅度縮減的壓力。供應(yīng)鏈績效控制變得日益重要起來。
與其它公司一樣，弗萊克斯特羅尼克斯首要的業(yè)務(wù)規(guī)則是改善交易流程和數(shù)據(jù)存儲(chǔ)。通過安裝交易性應(yīng)用軟件，企業(yè)同樣能快速減少數(shù)據(jù)冗余和錯(cuò)誤。比如，產(chǎn)品和品質(zhì)數(shù)據(jù)能夠通過訂單獲得，并且和庫存狀況及消費(fèi)者賬單信息保持一致。第二個(gè)規(guī)則是將諸如采購、車間控制、倉庫管理和物流等操作流程規(guī)范化、流程化。這主要是通過供應(yīng)鏈實(shí)施軟件諸如倉庫管理系統(tǒng)等實(shí)現(xiàn)的，分銷中心能使用這些軟件接受、選取和運(yùn)送訂單貨物。
控制績效的兩種傳統(tǒng)的方法是指標(biāo)項(xiàng)目和平衡積分卡。在指標(biāo)項(xiàng)目中，功能性組織和工作小組建立和跟蹤那些被認(rèn)為是與度量績效最相關(guān)的指標(biāo)。不幸的是，指標(biāo)項(xiàng)目這種方法存在很多的局限性。試圖克服某些局限性，許多公司采取了平衡積分卡項(xiàng)目。雖然概念上具有強(qiáng)制性，絕大多數(shù)平衡積分卡作為靜態(tài)管理“操作面板”實(shí)施，不能驅(qū)動(dòng)行為或績效的改進(jìn)。弗萊克斯特羅尼克斯也被供應(yīng)鏈績效控制的缺陷苦苦折磨著。
供應(yīng)鏈績效管理周期
弗萊克斯特羅尼克斯實(shí)施供應(yīng)鏈績效管理帶給業(yè)界很多啟示：供應(yīng)鏈績效管理有許多基本的原則，可以避免傳統(tǒng)方法的缺陷;交叉性功能平衡指標(biāo)是必要的，但不是充分的。供應(yīng)鏈績效管理應(yīng)該是一個(gè)周期，它包括確定問題、明確根本原因、以正確的行動(dòng)對(duì)問題做出反應(yīng)、連續(xù)確認(rèn)處于風(fēng)險(xiǎn)中的數(shù)據(jù)、流程和行動(dòng)。
弗萊克斯特羅尼克斯公司認(rèn)為，定義關(guān)鍵績效指標(biāo)、異常條件和當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)更新這些定義的能力是任何供應(yīng)鏈績效管理系統(tǒng)是令人滿意的一大特征。一旦異常情況被確認(rèn)了，使用這需要知道潛在的根本原因，可采取的行動(dòng)的選擇路線，以及這種可選擇行為的影響。以正確的行動(dòng)對(duì)異常的績效做出快速的響應(yīng)是必要的。但是，一旦響應(yīng)已經(jīng)確定，只有無縫的、及時(shí)的實(shí)施這些響應(yīng)，公司才能取得績效的改進(jìn)。這些響應(yīng)應(yīng)該是備有文件證明的，系統(tǒng)根據(jù)數(shù)據(jù)和信息發(fā)生以及異常績效的解決做出不斷地更新、調(diào)整。響應(yīng)性行動(dòng)導(dǎo)致了對(duì)異常、企業(yè)規(guī)則、業(yè)務(wù)流程的重新定義。因此，周期中連續(xù)地確認(rèn)和更新流程是必要的。