贏得值分析法是工程項目成本、進度綜合度量和監(jiān)控的有效方法。通過對TBC．CBC，CAC．CEV等指標(biāo)和參數(shù)的及時監(jiān)控分析，能準(zhǔn)確掌握工程項目的成本、進度狀況和趨勢，進而采取糾偏措施使項目能控制在基準(zhǔn)范圍內(nèi)。
有效成本、進度綜合控制的關(guān)鍵是只要一發(fā)現(xiàn)成本、進度差異和低效率就積極地著手解決他，而不是希望隨著工程的進行一切都會變好，問題越早提出，對整個項目的影響和沖擊就越小。
當(dāng)然，并不是說僅觀察以上指標(biāo)就能完全把握工程項目的狀況。特別是對于進度控制，以綜合貨幣形式反映的工程量完成情況只能體現(xiàn)項目的總體進度情況，而不能反映關(guān)鍵線路上的進度控制狀況，要進一步深入精細(xì)地控制項目進度，還必須采用關(guān)鍵線路法（CPM）對進度進行分析控制。
現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的發(fā)展為實現(xiàn)成本、進度的聯(lián)合監(jiān)控提供了條件。實施成本、進度的聯(lián)合管理，要求在工程進展過程中即時獲得上述幾個參數(shù)指標(biāo)的基本值數(shù)據(jù)，利用汁算機信息技術(shù)把網(wǎng)絡(luò)進度計劃和工程預(yù)算有機地結(jié)合起來。在工程項目成本、進度綜合控制上，推廣應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)管理方法，并采用先進的信息技術(shù)手段，是十分必要的，將給工程帶來極大的效益。
使用贏得值法進行成本、進度綜合控制，必須定期監(jiān)控以上三個參數(shù)。也就是說，在項目開始之前，先必須為在整個項目工期內(nèi)如何和何時使用資金作出預(yù)算和計劃。項目開始 后，監(jiān)督實際成本和工作績效以確保成本、進度都在控制范圍之內(nèi)。具體步驟
（1）項目預(yù)算和計劃
首先要制訂詳細(xì)的項目預(yù)算，把預(yù)算分解到每個工作包（分項工程），盡量分解到詳細(xì)的實物工作量層次，為每個工作包建立總預(yù)算成本廠TBC（Total budgeted cost，）。項目預(yù)算的的第二步是將每一TBC分配到各工作包的整個工期中去。每期的成本計劃依據(jù)各工作包的各分項工作量進度計劃來確定。當(dāng)每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間（這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段），就能確定何時需用多少預(yù)算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預(yù)算成本累加得出，即累計計劃預(yù)算成本CBC（cumulative bud geted cost，）或BCWS.
（2）收集實際成本
項目執(zhí)行過程中，會通過合同委托每一工作包的工作給相關(guān)承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應(yīng)工作包的實物工程量以后，會按合同進行進度支付。在項目每期對已發(fā)生成本進行匯總，即累計已完工程量與臺同單價之積，就形成了累計實際成本CAC（cumulative ac tual cost，）或ACWS，其中，Rc代表合同單價；Qp代表已完成工程量；i代表某 一合同報價單項；n代表合同報價單項數(shù)；t代表時段；j代表當(dāng)前時段。CAC反映了工程的實際成本花費。為記錄項目的實際成本，必須建立及時和定期收集資金實際支出數(shù)據(jù)的制度，包括收集數(shù)據(jù)的步驟、報表規(guī)范，建立合同執(zhí)行（成本支出）臺帳。
（3）計算贏得值（earned value）
如前所述，僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準(zhǔn)確地估計項目的狀況，有時甚至?xí)?dǎo)致錯誤的結(jié)論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。對項目每期已完工程量與預(yù)算單價之積進行累計，即可確定累計贏得值CEV（cumulative earned value，）或BCWP，其中，Rb代表預(yù)算單價；Qp代表已完成工程量；i代表某一合同報價單項；n代表合同報價單項數(shù)；t代表時段；j代表當(dāng)前時段。CEV反映了工程實際績效的價值。與跟蹤項目的實際成本一樣重要，也必須建立經(jīng)常及時地收集數(shù)據(jù)的相應(yīng)制度來確定項目每一工作包工作績效的價值，主要是必須對每一合同的承付項（報價單項）預(yù)先對應(yīng)相應(yīng)的預(yù)算項目，確定其預(yù)算單價，通過合同實際工程量完成情況，汁算出贏得值，建立概算執(zhí)行（投資完成）臺帳。
有效成本、進度綜合控制的關(guān)鍵是只要一發(fā)現(xiàn)成本、進度差異和低效率就積極地著手解決他，而不是希望隨著工程的進行一切都會變好，問題越早提出，對整個項目的影響和沖擊就越小。
當(dāng)然，并不是說僅觀察以上指標(biāo)就能完全把握工程項目的狀況。特別是對于進度控制，以綜合貨幣形式反映的工程量完成情況只能體現(xiàn)項目的總體進度情況，而不能反映關(guān)鍵線路上的進度控制狀況，要進一步深入精細(xì)地控制項目進度，還必須采用關(guān)鍵線路法（CPM）對進度進行分析控制。
現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的發(fā)展為實現(xiàn)成本、進度的聯(lián)合監(jiān)控提供了條件。實施成本、進度的聯(lián)合管理，要求在工程進展過程中即時獲得上述幾個參數(shù)指標(biāo)的基本值數(shù)據(jù)，利用汁算機信息技術(shù)把網(wǎng)絡(luò)進度計劃和工程預(yù)算有機地結(jié)合起來。在工程項目成本、進度綜合控制上，推廣應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)管理方法，并采用先進的信息技術(shù)手段，是十分必要的，將給工程帶來極大的效益。
使用贏得值法進行成本、進度綜合控制，必須定期監(jiān)控以上三個參數(shù)。也就是說，在項目開始之前，先必須為在整個項目工期內(nèi)如何和何時使用資金作出預(yù)算和計劃。項目開始 后，監(jiān)督實際成本和工作績效以確保成本、進度都在控制范圍之內(nèi)。具體步驟
（1）項目預(yù)算和計劃
首先要制訂詳細(xì)的項目預(yù)算，把預(yù)算分解到每個工作包（分項工程），盡量分解到詳細(xì)的實物工作量層次，為每個工作包建立總預(yù)算成本廠TBC（Total budgeted cost，）。項目預(yù)算的的第二步是將每一TBC分配到各工作包的整個工期中去。每期的成本計劃依據(jù)各工作包的各分項工作量進度計劃來確定。當(dāng)每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間（這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段），就能確定何時需用多少預(yù)算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預(yù)算成本累加得出，即累計計劃預(yù)算成本CBC（cumulative bud geted cost，）或BCWS.
（2）收集實際成本
項目執(zhí)行過程中，會通過合同委托每一工作包的工作給相關(guān)承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應(yīng)工作包的實物工程量以后，會按合同進行進度支付。在項目每期對已發(fā)生成本進行匯總，即累計已完工程量與臺同單價之積，就形成了累計實際成本CAC（cumulative ac tual cost，）或ACWS，其中，Rc代表合同單價；Qp代表已完成工程量；i代表某 一合同報價單項；n代表合同報價單項數(shù)；t代表時段；j代表當(dāng)前時段。CAC反映了工程的實際成本花費。為記錄項目的實際成本，必須建立及時和定期收集資金實際支出數(shù)據(jù)的制度，包括收集數(shù)據(jù)的步驟、報表規(guī)范，建立合同執(zhí)行（成本支出）臺帳。
（3）計算贏得值（earned value）
如前所述，僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準(zhǔn)確地估計項目的狀況，有時甚至?xí)?dǎo)致錯誤的結(jié)論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。對項目每期已完工程量與預(yù)算單價之積進行累計，即可確定累計贏得值CEV（cumulative earned value，）或BCWP，其中，Rb代表預(yù)算單價；Qp代表已完成工程量；i代表某一合同報價單項；n代表合同報價單項數(shù)；t代表時段；j代表當(dāng)前時段。CEV反映了工程實際績效的價值。與跟蹤項目的實際成本一樣重要，也必須建立經(jīng)常及時地收集數(shù)據(jù)的相應(yīng)制度來確定項目每一工作包工作績效的價值，主要是必須對每一合同的承付項（報價單項）預(yù)先對應(yīng)相應(yīng)的預(yù)算項目，確定其預(yù)算單價，通過合同實際工程量完成情況，汁算出贏得值，建立概算執(zhí)行（投資完成）臺帳。