摘要：文章在探討企業(yè)成長內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，分析了企業(yè)成長所的不同戰(zhàn)略模式民營企業(yè)在成長過程中環(huán)境的演化路徑。文章指出民營企業(yè)在不同的發(fā)展階段應(yīng)該的不同成長模式或模式組合，并市場交易成本理論來企業(yè)的橫向邊界和縱向邊界，得出結(jié)論：階段主要靠企業(yè)的內(nèi)生成長；學(xué)習(xí)階段企業(yè)選擇內(nèi)生成長和網(wǎng)絡(luò)化成長；應(yīng)用
階段三種成長模式作用。
關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；路徑演化；模式選擇
一、引言
改革開放，我國民營經(jīng)濟(jì)了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，民營企業(yè)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的力量。民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，頗具實(shí)力的大型民營企業(yè)逐漸成長起來，經(jīng)濟(jì)發(fā)展一道亮麗的風(fēng)景，是企業(yè)中不可的群體。在民營企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)被競爭激烈的市場大潮所淹沒，卻能夠激流勇進(jìn)，傲然屹立，并且規(guī)模和實(shí)力越來越大，發(fā)展后勁實(shí)足的行業(yè)領(lǐng)軍者。同是民營企業(yè)，卻不可同日而語，那么，樣的企業(yè)才能持續(xù)健康成長，在企業(yè)成長過程中應(yīng)該選擇樣的成長模式？本文對問題試做一探討。
二、企業(yè)成長
企業(yè)成長是企業(yè)系統(tǒng)功能從低級走向高級、從不成熟走向成熟的過程。
基于演化理論的企業(yè)成長理論企業(yè)就像生物一樣對外界的環(huán)境反應(yīng)，環(huán)境的特征被保留下來，而不環(huán)境的特征被淘汰。熊彼特（1942）被是演化理論的開創(chuàng)者，他經(jīng)濟(jì)體系是變動的，是演化的過程。場競爭過程中，起決定性作用的是創(chuàng)新競爭。納爾遜和溫特（1982）是現(xiàn)代演化理論的奠基者，現(xiàn)有技術(shù)的盈利超過的閾值，就保留原技術(shù)，否則尋求新技術(shù)或是模仿公司的技術(shù)?；谀芰碚摰钠髽I(yè)成長論企業(yè)的能力是企業(yè)成長和競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)能力是由能夠使企業(yè)出新產(chǎn)品或服務(wù)以維持和更新企業(yè)的競爭優(yōu)勢，環(huán)境，企業(yè)成長的能力（teece，pisano，shuen，1997）。一，“”指的是更新獨(dú)特能力的能力，其目的是與的經(jīng)營環(huán)境相；另一，“能力”強(qiáng)調(diào)的是環(huán)境要求而的整合、重構(gòu)內(nèi)外部技能、資源、職能競爭能力等來應(yīng)斷的需求。在競爭激烈的市場中，那些信息傳遞快捷、產(chǎn)品創(chuàng)新迅速、營銷到位的企業(yè)才能市場競爭中的幸存者。
三、企業(yè)成長的戰(zhàn)略模式
企業(yè)的成長模式基于兩種：內(nèi)生增長（也稱有機(jī)增長）和外生增長，包括并購、合作等。內(nèi)生增長指企業(yè)自身內(nèi)部資源增長，不涉及運(yùn)用資本獲取企業(yè)的資本所有權(quán)，增長類型的投資需求較低，，組織現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)可以的控制增長，的障礙也較少，缺點(diǎn)是規(guī)模在短時(shí)期內(nèi)迅速增長，增長過于緩慢。許多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期受到資金、技術(shù)或者行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘的的限制只能選擇內(nèi)生性增長模式。內(nèi)生增長模式也可以有三種不同的戰(zhàn)略：市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和多角化戰(zhàn)略。前兩種是專業(yè)化戰(zhàn)略，后者是戰(zhàn)略。發(fā)展是企業(yè)在新的市場上開發(fā)新的產(chǎn)品，戰(zhàn)略可以降低單一帶來的市場風(fēng)險(xiǎn)，需在企業(yè)的規(guī)模，具備的實(shí)力之后可以考慮選擇的成長戰(zhàn)略。新疆廣匯集清潔能源、汽車服務(wù)與房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)于一體的發(fā)展的大型集團(tuán)公司。外生增長模式最常見的企業(yè)的并購，企業(yè)并購可以種種收益。20世紀(jì)90年代在世界范圍內(nèi)掀起一陣跨國并購的浪潮，21世紀(jì)的并購更是企業(yè)常使用的資本運(yùn)營和擴(kuò)張戰(zhàn)略，許多民營企業(yè)的收購為公司的發(fā)展了舉足輕重的作用。企業(yè)的并購可以有橫向并購和縱向并購。橫向并購可以同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本、消除競爭、市場占有率；縱向并購可以加速生產(chǎn)流程，節(jié)約運(yùn)輸、倉儲等費(fèi)用，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。外生增長的另是合作或聯(lián)合，也可以網(wǎng)絡(luò)化成長，是指企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)中的知識交流與合作，將企業(yè)知識運(yùn)行平臺在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上而非企業(yè)內(nèi)部，網(wǎng)絡(luò)化知識的創(chuàng)新和積累企業(yè)成長。常見的有企業(yè)聯(lián)盟、外包、虛擬企業(yè)等。的外部組織，企業(yè)一可以企業(yè)邊界之外多余的網(wǎng)絡(luò)資源，另一可以借助外部資源激活企業(yè)內(nèi)部冗余資源，能夠率?？梢詾槠髽I(yè)成長機(jī)會。企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)間的頻繁交流互動，有助于創(chuàng)新協(xié)作，可以對捕捉到的市場機(jī)會更快更的反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)能在在創(chuàng)新、銷售、供應(yīng)鏈管理，為企業(yè)搜索市場信息的范圍，信息速度和決策，產(chǎn)品開發(fā)速度，贏得理想的市場先占優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，更的員工合作團(tuán)隊(duì)，從而為企業(yè)開拓新的成長空間。三種企業(yè)成長模式的，如表1所示。
四、民營企業(yè)成 本文章共2頁，當(dāng)前在第1頁 [1] [2] 下一頁
本文章共2頁，當(dāng)前在第2頁 上一頁 [1] [2] 長的路徑演化
民營企業(yè)的成長是成長過程，與國有企業(yè)相比它更像生物進(jìn)化的過程。在創(chuàng)業(yè)初期人力資本或是資源的制約等因素，很少企業(yè)能夠制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，一步步既定規(guī)劃穩(wěn)步發(fā)展。許多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期摸著石頭過河，場中試水，找到適合的產(chǎn)品，戰(zhàn)略或是營銷模式，然后強(qiáng)化的因素，淘汰不適
應(yīng)市場發(fā)展的策略，找到適合企業(yè)發(fā)展的方向，這是學(xué)習(xí)理論在經(jīng)營企業(yè)上的應(yīng)用，最后把的因素地復(fù)制應(yīng)用到的產(chǎn)品或品牌上去，復(fù)制經(jīng)驗(yàn)或是把因素交叉混合起來新的策略，這就使企業(yè)可以性的發(fā)展，過程是把學(xué)習(xí)到的知識應(yīng)用的過程。，可以把民營企業(yè)的成長路徑分為三個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)時(shí)期的階段、成長初期的學(xué)習(xí)階段和高速成長的應(yīng)用階段。在階段，企業(yè)要做的四處尋求機(jī)會，從產(chǎn)品制造到市場銷售都要去摸索。波司登的名族服裝品牌從8臺縫紉機(jī)起家，30多年的打拼，世界上國際競爭力，服裝行業(yè)領(lǐng)跑者地位的民營企業(yè)。正是從、產(chǎn)品、銷售的，才有波司登的成長方向，地淘汰不市場的，強(qiáng)化因素，的流程工藝和外觀設(shè)計(jì)的復(fù)制，產(chǎn)品設(shè)計(jì)與面料的創(chuàng)新，造就了波司登家喻戶曉的品牌。
五、成長路徑與成長模式的契合
在企業(yè)成長的不同階段，企業(yè)的規(guī)模大小也即企業(yè)邊界能，是受的客觀因素的。這可以用企業(yè)的交易費(fèi)用理論來解釋?，F(xiàn)代企業(yè)契約理論把企業(yè)邊界問題?？扑梗?937）企業(yè)組織是市場機(jī)制的替代物，市場交易費(fèi)用與組織管理費(fèi)用相等的均衡了組織的邊界。江若塵（）企業(yè)與市場之間有著的界限，企業(yè)的邊界就在于邊際成本等于邊際收入之處。企業(yè)邊界主要由土地、勞動、資本等有形資源所決定，并可以地分為縱向邊界和橫向邊界。企業(yè)在不同的時(shí)期不同的戰(zhàn)略成長模式是由企業(yè)的能力決定的。企業(yè)能力理論企業(yè)的邊界是企業(yè)能力之所及，正如tecee（1997）所說，“企業(yè)的邊界在于能力的適用邊界”。環(huán)境中，企業(yè)的核心能力須轉(zhuǎn)化，，企業(yè)活動是從事外購也中之中，企業(yè)邊界與規(guī)模隨之。說，企業(yè)的能力決定著企業(yè)的模糊邊界（王國順、李允堯，）。
在企業(yè)成立初期，資金與技術(shù)資源有限，并且的規(guī)模優(yōu)勢，短時(shí)期內(nèi)在價(jià)格上也難以競爭優(yōu)勢，并購企業(yè)顯然實(shí)力，也的技術(shù)或資源來和網(wǎng)絡(luò)內(nèi)企業(yè)聯(lián)合，主要的核心競爭優(yōu)勢，也談不上某個(gè)環(huán)節(jié)的外包，，并購和網(wǎng)絡(luò)化市場交易的成本都比，企業(yè)的能力有限，企業(yè)出于理性的選擇，靠企業(yè)內(nèi)部的資源慢慢摸索場或產(chǎn)品拓展擴(kuò)張的領(lǐng)域，積累經(jīng)驗(yàn)，穩(wěn)步前進(jìn)。三一重工集團(tuán)在成立初期開始從事焊接材料的生產(chǎn)制造，該行業(yè)市場規(guī)模太小，利潤率不高，公司所處的位置偏僻的地級市。在的背景下，三一雙進(jìn)戰(zhàn)略：大城市——長沙；大行業(yè)——工程機(jī)械。雙進(jìn)戰(zhàn)略的選擇三一集團(tuán)后來的發(fā)展至關(guān)。當(dāng)時(shí)工程行業(yè)發(fā)展無非兩條途徑：巨資引進(jìn)跨國公司和國內(nèi)企業(yè)技術(shù)或與國外合資，以市場換技術(shù)。剛涉足工程機(jī)械行業(yè)的三一來說，兩條路都走不通：購買技術(shù)，資金，歐美行業(yè)巨頭對技術(shù)輸出設(shè)置壁壘；合資之路，就不入國外企業(yè)的法眼。三一企業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，打破路徑依賴，勇于創(chuàng)新，終于摸索研發(fā)出較高技術(shù)含量和質(zhì)量、適合市場的混凝土托泵。
企業(yè)了艱辛的階段，在的摸索中學(xué)習(xí)到有利于企業(yè)發(fā)展的知識，知識理論，企業(yè)成長是企業(yè)質(zhì)和量互動發(fā)展的過程，是企業(yè)知識積累和規(guī)模擴(kuò)張的，其本質(zhì)是企業(yè)知識的積累和創(chuàng)新。企業(yè)知識運(yùn)行能夠知識的創(chuàng)新和積累，其運(yùn)行過程與企業(yè)成長是的。先前的知識的投入，企業(yè)在環(huán)境下學(xué)習(xí)，對企業(yè)知識甄別和積累的過程。顯然企業(yè)在學(xué)習(xí)的階段，僅僅企業(yè)的內(nèi)部知識局限了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)在階段要靠自身的資源內(nèi)生增長還可以選擇網(wǎng)絡(luò)化成長的。美特斯邦威就運(yùn)用“虛擬經(jīng)營”之道，打破了溫州家族式民營企業(yè)通常發(fā)展至5億元左右年?duì)I業(yè)規(guī)模就徘徊不前的“溫州宿命”。在美特斯邦威的it系統(tǒng)里面，每個(gè)特許加盟的專賣店都投射在包括電子商務(wù)系統(tǒng)、門店管理系統(tǒng)、銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)在內(nèi)的系統(tǒng)內(nèi)，加上打通各oem廠商的erp，僅有300余人的美特斯邦威總部在40余人的計(jì)算機(jī)中心的支持下，從容地控制著1000余家專賣店和100余家遠(yuǎn)在江蘇和廣東的oem生產(chǎn)工廠。對整個(gè)供應(yīng)鏈來講，專賣店可以從網(wǎng)上查看新貨品的實(shí)物照片以訂貨，美特斯邦威總部可實(shí)時(shí)考核每個(gè)專賣店的銷售業(yè)績，甚至可以細(xì)到每一件服裝賣出時(shí)的天氣情況及消費(fèi)者情況；然后對整條供應(yīng)鏈的進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)經(jīng)營分析，以便促銷、配貨、調(diào)貨的經(jīng)營決策。這了市場反應(yīng)能力，也為貨品、資金的周轉(zhuǎn)了，了資金使用的。正是憑借外界知識的，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的拓展，企業(yè)加速了成長的步伐。
個(gè)階段是企業(yè)應(yīng)用所學(xué)習(xí)的知識轉(zhuǎn)化為競爭力的階段，這是個(gè)成長的階段。一，企業(yè)自身的的因素復(fù)制，在產(chǎn)品生產(chǎn)上規(guī)模經(jīng)濟(jì)，如波司登每年從幾百件設(shè)計(jì)方案中選出20多個(gè)品種產(chǎn)銷，有一暢銷款曾經(jīng)創(chuàng)下了100萬件的記錄。除了復(fù)制還有交叉組合的創(chuàng)新，例如，紅蜻蜓將用于阿迪、耐克等運(yùn)動鞋的足底技術(shù)組合到商務(wù)皮鞋中，開發(fā)出商務(wù)休閑鞋，其gt（集成）概念店的無疑是營銷模式的創(chuàng)新，它將皮鞋、童裝、女裝、皮具等多個(gè)品類集成在一家店展賣，消費(fèi)者“一站式”購物需求，打破了鞋業(yè)連鎖經(jīng)營的現(xiàn)狀。另一，企業(yè)要想更快地發(fā)展還需借助外部的力量，階段的網(wǎng)絡(luò)間企業(yè)合作是范圍且不同行業(yè)或是不在同一產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。超女運(yùn)作模式是經(jīng)典案例，在湖南衛(wèi)視“超級女聲”活動中，主辦方湖南衛(wèi)視贏得了收視率和利潤率，簽約公司天娛傳媒覓得了未來巨星，贊助商蒙牛做足了廣告，贏得了新品“蒙牛酸酸乳”27個(gè)億的銷售收入，電信運(yùn)營商賺足了短信分成，甚至連地方合作頻道都人氣大漲。網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)企業(yè)受益方，并分享價(jià)值。能力理論，企業(yè)是內(nèi)部化成長外部收購要看企業(yè)的能力，有些企業(yè)在階段具備了的規(guī)模和資金實(shí)力，收購?fù)鈦砥髽I(yè)的時(shí)機(jī)成熟，企業(yè)可以并購的成長。吉利收購沃爾沃100％的股權(quán)事宜塵埃落定，收購之后，吉利有望獲取沃爾沃的技術(shù)，消費(fèi)者對國產(chǎn)車“技術(shù)含量不高，安全”的印象，從而提升品牌價(jià)值。沃爾沃有較強(qiáng)的研發(fā)能力，在安全技術(shù)有獨(dú)到的，吉利今后要沃爾沃的全球戰(zhàn)略，沃爾沃的孵化器功能，“養(yǎng)雞取卵”，這吉利的發(fā)展來說將里程碑的意義。
企業(yè)成長路徑與戰(zhàn)略模式的選擇的契合，如圖1所示：
在民營企業(yè)成長的階段，企業(yè)受到勞動、資本等資源的限制，并且成長的方向也不，只能選擇企業(yè)的內(nèi)部資源不停去試探市場，交易成本理論，在橫向邊界上，企業(yè)遠(yuǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)量，更承擔(dān)并購?fù)衅髽I(yè)的財(cái)務(wù)成本，縱向邊界上，企業(yè)從外部市場購買的交易成本要小于制造的成產(chǎn)成本和成本，時(shí)候企業(yè)也不一體化的并購，企業(yè)只能在很小的邊界范圍內(nèi)活動，網(wǎng)絡(luò)化成長的資源也匱乏，可以交換的利益，，階段企業(yè)只能內(nèi)生性的成長戰(zhàn)略。在企業(yè)性成長路徑的階段，學(xué)習(xí)階段，可以選擇內(nèi)生成長和網(wǎng)絡(luò)化成長相的成長模式。在階段企業(yè)摒棄了失敗策略，強(qiáng)化了因素，內(nèi)生性成長依然是的，企業(yè)會有創(chuàng)新的產(chǎn)品或者技術(shù)地被強(qiáng)化，企業(yè)也可以從外部來學(xué)習(xí)新的知識，跟企業(yè)合作來彌補(bǔ)企業(yè)本身的，此時(shí)的所依賴的網(wǎng)絡(luò)成長僅限于小范圍內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)。在企業(yè)成長的應(yīng)用階段，企業(yè)的三種成長模式作用。企業(yè)將的產(chǎn)品大規(guī)模復(fù)制，在某些產(chǎn)品上規(guī)模經(jīng)濟(jì)，或者運(yùn)用到產(chǎn)業(yè)上范圍經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力也增大。時(shí)候企業(yè)可以選擇一體化發(fā)展，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈，此時(shí)生產(chǎn)的成本要小于購買的交易費(fèi)用，企業(yè)的縱向邊界。企業(yè)也可以并購?fù)袠I(yè)企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)或者行業(yè)的企業(yè)發(fā)展，也可以選擇跟大企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，網(wǎng)絡(luò)資源網(wǎng)絡(luò)化成長。這三種成長模式的并用造就了企業(yè)高速發(fā)展的輝煌。
六、結(jié)束語
在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中，民營企業(yè)能夠生存并且茁壯成長實(shí)屬不易。在民營企業(yè)的成長路徑中，并單一的成長戰(zhàn)略模式取勝，而是企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)側(cè)重的成長模式不同。在創(chuàng)業(yè)初期的階段，企業(yè)的邊界因資源有限而很快擴(kuò)張，這就注定此時(shí)的企業(yè)只能靠自身的資源內(nèi)生性成長模式，企業(yè)地積累，到了企業(yè)的學(xué)習(xí)階段，知識的強(qiáng)化和更新時(shí)階段的主要特征，企業(yè)可以內(nèi)生和外生成長相的成長模式。這里的外生模式主要指小范圍內(nèi)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的聯(lián)合，企業(yè)發(fā)展到學(xué)習(xí)的知識應(yīng)用的階段，企業(yè)可以三種成長模式一并使用，企業(yè)更快地規(guī)模并且市場交易成本可以選擇收購產(chǎn)業(yè)鏈上的供應(yīng)商或是中間商，內(nèi)生增長和網(wǎng)絡(luò)化成長模式企業(yè)成長必不可少的。民營企業(yè)由小變大的過程中所的核心競爭能力也，是內(nèi)生和收購產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)自身技術(shù)創(chuàng)新的技術(shù)壁壘抑或在網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)中的權(quán)力，都是企業(yè)成長的動因。在我國民營企業(yè)的發(fā)展過程中，可以自身所處的階段的戰(zhàn)略模式，靈活應(yīng)對多變的外部市場環(huán)境，在企業(yè)力所能及的前提下出屬于的獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，持續(xù)、、健康的向前發(fā)展。
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＊本文屬基金項(xiàng)目：教育部新世紀(jì)優(yōu)秀人才支持計(jì)劃：（批準(zhǔn)號教育部教技函70號）。
（作者：江若塵，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)世界500強(qiáng)企業(yè)中心；徐冬莉，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)市場營銷專業(yè)）
階段三種成長模式作用。
關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；路徑演化；模式選擇
一、引言
改革開放，我國民營經(jīng)濟(jì)了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，民營企業(yè)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的力量。民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，頗具實(shí)力的大型民營企業(yè)逐漸成長起來，經(jīng)濟(jì)發(fā)展一道亮麗的風(fēng)景，是企業(yè)中不可的群體。在民營企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)被競爭激烈的市場大潮所淹沒，卻能夠激流勇進(jìn)，傲然屹立，并且規(guī)模和實(shí)力越來越大，發(fā)展后勁實(shí)足的行業(yè)領(lǐng)軍者。同是民營企業(yè)，卻不可同日而語，那么，樣的企業(yè)才能持續(xù)健康成長，在企業(yè)成長過程中應(yīng)該選擇樣的成長模式？本文對問題試做一探討。
二、企業(yè)成長
企業(yè)成長是企業(yè)系統(tǒng)功能從低級走向高級、從不成熟走向成熟的過程。
基于演化理論的企業(yè)成長理論企業(yè)就像生物一樣對外界的環(huán)境反應(yīng)，環(huán)境的特征被保留下來，而不環(huán)境的特征被淘汰。熊彼特（1942）被是演化理論的開創(chuàng)者，他經(jīng)濟(jì)體系是變動的，是演化的過程。場競爭過程中，起決定性作用的是創(chuàng)新競爭。納爾遜和溫特（1982）是現(xiàn)代演化理論的奠基者，現(xiàn)有技術(shù)的盈利超過的閾值，就保留原技術(shù)，否則尋求新技術(shù)或是模仿公司的技術(shù)?；谀芰碚摰钠髽I(yè)成長論企業(yè)的能力是企業(yè)成長和競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)能力是由能夠使企業(yè)出新產(chǎn)品或服務(wù)以維持和更新企業(yè)的競爭優(yōu)勢，環(huán)境，企業(yè)成長的能力（teece，pisano，shuen，1997）。一，“”指的是更新獨(dú)特能力的能力，其目的是與的經(jīng)營環(huán)境相；另一，“能力”強(qiáng)調(diào)的是環(huán)境要求而的整合、重構(gòu)內(nèi)外部技能、資源、職能競爭能力等來應(yīng)斷的需求。在競爭激烈的市場中，那些信息傳遞快捷、產(chǎn)品創(chuàng)新迅速、營銷到位的企業(yè)才能市場競爭中的幸存者。
三、企業(yè)成長的戰(zhàn)略模式
企業(yè)的成長模式基于兩種：內(nèi)生增長（也稱有機(jī)增長）和外生增長，包括并購、合作等。內(nèi)生增長指企業(yè)自身內(nèi)部資源增長，不涉及運(yùn)用資本獲取企業(yè)的資本所有權(quán)，增長類型的投資需求較低，，組織現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)可以的控制增長，的障礙也較少，缺點(diǎn)是規(guī)模在短時(shí)期內(nèi)迅速增長，增長過于緩慢。許多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期受到資金、技術(shù)或者行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘的的限制只能選擇內(nèi)生性增長模式。內(nèi)生增長模式也可以有三種不同的戰(zhàn)略：市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和多角化戰(zhàn)略。前兩種是專業(yè)化戰(zhàn)略，后者是戰(zhàn)略。發(fā)展是企業(yè)在新的市場上開發(fā)新的產(chǎn)品，戰(zhàn)略可以降低單一帶來的市場風(fēng)險(xiǎn)，需在企業(yè)的規(guī)模，具備的實(shí)力之后可以考慮選擇的成長戰(zhàn)略。新疆廣匯集清潔能源、汽車服務(wù)與房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)于一體的發(fā)展的大型集團(tuán)公司。外生增長模式最常見的企業(yè)的并購，企業(yè)并購可以種種收益。20世紀(jì)90年代在世界范圍內(nèi)掀起一陣跨國并購的浪潮，21世紀(jì)的并購更是企業(yè)常使用的資本運(yùn)營和擴(kuò)張戰(zhàn)略，許多民營企業(yè)的收購為公司的發(fā)展了舉足輕重的作用。企業(yè)的并購可以有橫向并購和縱向并購。橫向并購可以同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本、消除競爭、市場占有率；縱向并購可以加速生產(chǎn)流程，節(jié)約運(yùn)輸、倉儲等費(fèi)用，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。外生增長的另是合作或聯(lián)合，也可以網(wǎng)絡(luò)化成長，是指企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)中的知識交流與合作，將企業(yè)知識運(yùn)行平臺在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上而非企業(yè)內(nèi)部，網(wǎng)絡(luò)化知識的創(chuàng)新和積累企業(yè)成長。常見的有企業(yè)聯(lián)盟、外包、虛擬企業(yè)等。的外部組織，企業(yè)一可以企業(yè)邊界之外多余的網(wǎng)絡(luò)資源，另一可以借助外部資源激活企業(yè)內(nèi)部冗余資源，能夠率?？梢詾槠髽I(yè)成長機(jī)會。企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)間的頻繁交流互動，有助于創(chuàng)新協(xié)作，可以對捕捉到的市場機(jī)會更快更的反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)能在在創(chuàng)新、銷售、供應(yīng)鏈管理，為企業(yè)搜索市場信息的范圍，信息速度和決策，產(chǎn)品開發(fā)速度，贏得理想的市場先占優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，更的員工合作團(tuán)隊(duì)，從而為企業(yè)開拓新的成長空間。三種企業(yè)成長模式的，如表1所示。
四、民營企業(yè)成 本文章共2頁，當(dāng)前在第1頁 [1] [2] 下一頁
本文章共2頁，當(dāng)前在第2頁 上一頁 [1] [2] 長的路徑演化
民營企業(yè)的成長是成長過程，與國有企業(yè)相比它更像生物進(jìn)化的過程。在創(chuàng)業(yè)初期人力資本或是資源的制約等因素，很少企業(yè)能夠制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，一步步既定規(guī)劃穩(wěn)步發(fā)展。許多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期摸著石頭過河，場中試水，找到適合的產(chǎn)品，戰(zhàn)略或是營銷模式，然后強(qiáng)化的因素，淘汰不適
應(yīng)市場發(fā)展的策略，找到適合企業(yè)發(fā)展的方向，這是學(xué)習(xí)理論在經(jīng)營企業(yè)上的應(yīng)用，最后把的因素地復(fù)制應(yīng)用到的產(chǎn)品或品牌上去，復(fù)制經(jīng)驗(yàn)或是把因素交叉混合起來新的策略，這就使企業(yè)可以性的發(fā)展，過程是把學(xué)習(xí)到的知識應(yīng)用的過程。，可以把民營企業(yè)的成長路徑分為三個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)時(shí)期的階段、成長初期的學(xué)習(xí)階段和高速成長的應(yīng)用階段。在階段，企業(yè)要做的四處尋求機(jī)會，從產(chǎn)品制造到市場銷售都要去摸索。波司登的名族服裝品牌從8臺縫紉機(jī)起家，30多年的打拼，世界上國際競爭力，服裝行業(yè)領(lǐng)跑者地位的民營企業(yè)。正是從、產(chǎn)品、銷售的，才有波司登的成長方向，地淘汰不市場的，強(qiáng)化因素，的流程工藝和外觀設(shè)計(jì)的復(fù)制，產(chǎn)品設(shè)計(jì)與面料的創(chuàng)新，造就了波司登家喻戶曉的品牌。
五、成長路徑與成長模式的契合
在企業(yè)成長的不同階段，企業(yè)的規(guī)模大小也即企業(yè)邊界能，是受的客觀因素的。這可以用企業(yè)的交易費(fèi)用理論來解釋?，F(xiàn)代企業(yè)契約理論把企業(yè)邊界問題?？扑梗?937）企業(yè)組織是市場機(jī)制的替代物，市場交易費(fèi)用與組織管理費(fèi)用相等的均衡了組織的邊界。江若塵（）企業(yè)與市場之間有著的界限，企業(yè)的邊界就在于邊際成本等于邊際收入之處。企業(yè)邊界主要由土地、勞動、資本等有形資源所決定，并可以地分為縱向邊界和橫向邊界。企業(yè)在不同的時(shí)期不同的戰(zhàn)略成長模式是由企業(yè)的能力決定的。企業(yè)能力理論企業(yè)的邊界是企業(yè)能力之所及，正如tecee（1997）所說，“企業(yè)的邊界在于能力的適用邊界”。環(huán)境中，企業(yè)的核心能力須轉(zhuǎn)化，，企業(yè)活動是從事外購也中之中，企業(yè)邊界與規(guī)模隨之。說，企業(yè)的能力決定著企業(yè)的模糊邊界（王國順、李允堯，）。
在企業(yè)成立初期，資金與技術(shù)資源有限，并且的規(guī)模優(yōu)勢，短時(shí)期內(nèi)在價(jià)格上也難以競爭優(yōu)勢，并購企業(yè)顯然實(shí)力，也的技術(shù)或資源來和網(wǎng)絡(luò)內(nèi)企業(yè)聯(lián)合，主要的核心競爭優(yōu)勢，也談不上某個(gè)環(huán)節(jié)的外包，，并購和網(wǎng)絡(luò)化市場交易的成本都比，企業(yè)的能力有限，企業(yè)出于理性的選擇，靠企業(yè)內(nèi)部的資源慢慢摸索場或產(chǎn)品拓展擴(kuò)張的領(lǐng)域，積累經(jīng)驗(yàn)，穩(wěn)步前進(jìn)。三一重工集團(tuán)在成立初期開始從事焊接材料的生產(chǎn)制造，該行業(yè)市場規(guī)模太小，利潤率不高，公司所處的位置偏僻的地級市。在的背景下，三一雙進(jìn)戰(zhàn)略：大城市——長沙；大行業(yè)——工程機(jī)械。雙進(jìn)戰(zhàn)略的選擇三一集團(tuán)后來的發(fā)展至關(guān)。當(dāng)時(shí)工程行業(yè)發(fā)展無非兩條途徑：巨資引進(jìn)跨國公司和國內(nèi)企業(yè)技術(shù)或與國外合資，以市場換技術(shù)。剛涉足工程機(jī)械行業(yè)的三一來說，兩條路都走不通：購買技術(shù)，資金，歐美行業(yè)巨頭對技術(shù)輸出設(shè)置壁壘；合資之路，就不入國外企業(yè)的法眼。三一企業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，打破路徑依賴，勇于創(chuàng)新，終于摸索研發(fā)出較高技術(shù)含量和質(zhì)量、適合市場的混凝土托泵。
企業(yè)了艱辛的階段，在的摸索中學(xué)習(xí)到有利于企業(yè)發(fā)展的知識，知識理論，企業(yè)成長是企業(yè)質(zhì)和量互動發(fā)展的過程，是企業(yè)知識積累和規(guī)模擴(kuò)張的，其本質(zhì)是企業(yè)知識的積累和創(chuàng)新。企業(yè)知識運(yùn)行能夠知識的創(chuàng)新和積累，其運(yùn)行過程與企業(yè)成長是的。先前的知識的投入，企業(yè)在環(huán)境下學(xué)習(xí)，對企業(yè)知識甄別和積累的過程。顯然企業(yè)在學(xué)習(xí)的階段，僅僅企業(yè)的內(nèi)部知識局限了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)在階段要靠自身的資源內(nèi)生增長還可以選擇網(wǎng)絡(luò)化成長的。美特斯邦威就運(yùn)用“虛擬經(jīng)營”之道，打破了溫州家族式民營企業(yè)通常發(fā)展至5億元左右年?duì)I業(yè)規(guī)模就徘徊不前的“溫州宿命”。在美特斯邦威的it系統(tǒng)里面，每個(gè)特許加盟的專賣店都投射在包括電子商務(wù)系統(tǒng)、門店管理系統(tǒng)、銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)在內(nèi)的系統(tǒng)內(nèi)，加上打通各oem廠商的erp，僅有300余人的美特斯邦威總部在40余人的計(jì)算機(jī)中心的支持下，從容地控制著1000余家專賣店和100余家遠(yuǎn)在江蘇和廣東的oem生產(chǎn)工廠。對整個(gè)供應(yīng)鏈來講，專賣店可以從網(wǎng)上查看新貨品的實(shí)物照片以訂貨，美特斯邦威總部可實(shí)時(shí)考核每個(gè)專賣店的銷售業(yè)績，甚至可以細(xì)到每一件服裝賣出時(shí)的天氣情況及消費(fèi)者情況；然后對整條供應(yīng)鏈的進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)經(jīng)營分析，以便促銷、配貨、調(diào)貨的經(jīng)營決策。這了市場反應(yīng)能力，也為貨品、資金的周轉(zhuǎn)了，了資金使用的。正是憑借外界知識的，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的拓展，企業(yè)加速了成長的步伐。
個(gè)階段是企業(yè)應(yīng)用所學(xué)習(xí)的知識轉(zhuǎn)化為競爭力的階段，這是個(gè)成長的階段。一，企業(yè)自身的的因素復(fù)制，在產(chǎn)品生產(chǎn)上規(guī)模經(jīng)濟(jì)，如波司登每年從幾百件設(shè)計(jì)方案中選出20多個(gè)品種產(chǎn)銷，有一暢銷款曾經(jīng)創(chuàng)下了100萬件的記錄。除了復(fù)制還有交叉組合的創(chuàng)新，例如，紅蜻蜓將用于阿迪、耐克等運(yùn)動鞋的足底技術(shù)組合到商務(wù)皮鞋中，開發(fā)出商務(wù)休閑鞋，其gt（集成）概念店的無疑是營銷模式的創(chuàng)新，它將皮鞋、童裝、女裝、皮具等多個(gè)品類集成在一家店展賣，消費(fèi)者“一站式”購物需求，打破了鞋業(yè)連鎖經(jīng)營的現(xiàn)狀。另一，企業(yè)要想更快地發(fā)展還需借助外部的力量，階段的網(wǎng)絡(luò)間企業(yè)合作是范圍且不同行業(yè)或是不在同一產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。超女運(yùn)作模式是經(jīng)典案例，在湖南衛(wèi)視“超級女聲”活動中，主辦方湖南衛(wèi)視贏得了收視率和利潤率，簽約公司天娛傳媒覓得了未來巨星，贊助商蒙牛做足了廣告，贏得了新品“蒙牛酸酸乳”27個(gè)億的銷售收入，電信運(yùn)營商賺足了短信分成，甚至連地方合作頻道都人氣大漲。網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)企業(yè)受益方，并分享價(jià)值。能力理論，企業(yè)是內(nèi)部化成長外部收購要看企業(yè)的能力，有些企業(yè)在階段具備了的規(guī)模和資金實(shí)力，收購?fù)鈦砥髽I(yè)的時(shí)機(jī)成熟，企業(yè)可以并購的成長。吉利收購沃爾沃100％的股權(quán)事宜塵埃落定，收購之后，吉利有望獲取沃爾沃的技術(shù)，消費(fèi)者對國產(chǎn)車“技術(shù)含量不高，安全”的印象，從而提升品牌價(jià)值。沃爾沃有較強(qiáng)的研發(fā)能力，在安全技術(shù)有獨(dú)到的，吉利今后要沃爾沃的全球戰(zhàn)略，沃爾沃的孵化器功能，“養(yǎng)雞取卵”，這吉利的發(fā)展來說將里程碑的意義。
企業(yè)成長路徑與戰(zhàn)略模式的選擇的契合，如圖1所示：
在民營企業(yè)成長的階段，企業(yè)受到勞動、資本等資源的限制，并且成長的方向也不，只能選擇企業(yè)的內(nèi)部資源不停去試探市場，交易成本理論，在橫向邊界上，企業(yè)遠(yuǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)量，更承擔(dān)并購?fù)衅髽I(yè)的財(cái)務(wù)成本，縱向邊界上，企業(yè)從外部市場購買的交易成本要小于制造的成產(chǎn)成本和成本，時(shí)候企業(yè)也不一體化的并購，企業(yè)只能在很小的邊界范圍內(nèi)活動，網(wǎng)絡(luò)化成長的資源也匱乏，可以交換的利益，，階段企業(yè)只能內(nèi)生性的成長戰(zhàn)略。在企業(yè)性成長路徑的階段，學(xué)習(xí)階段，可以選擇內(nèi)生成長和網(wǎng)絡(luò)化成長相的成長模式。在階段企業(yè)摒棄了失敗策略，強(qiáng)化了因素，內(nèi)生性成長依然是的，企業(yè)會有創(chuàng)新的產(chǎn)品或者技術(shù)地被強(qiáng)化，企業(yè)也可以從外部來學(xué)習(xí)新的知識，跟企業(yè)合作來彌補(bǔ)企業(yè)本身的，此時(shí)的所依賴的網(wǎng)絡(luò)成長僅限于小范圍內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)。在企業(yè)成長的應(yīng)用階段，企業(yè)的三種成長模式作用。企業(yè)將的產(chǎn)品大規(guī)模復(fù)制，在某些產(chǎn)品上規(guī)模經(jīng)濟(jì)，或者運(yùn)用到產(chǎn)業(yè)上范圍經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力也增大。時(shí)候企業(yè)可以選擇一體化發(fā)展，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈，此時(shí)生產(chǎn)的成本要小于購買的交易費(fèi)用，企業(yè)的縱向邊界。企業(yè)也可以并購?fù)袠I(yè)企業(yè)規(guī)模生產(chǎn)或者行業(yè)的企業(yè)發(fā)展，也可以選擇跟大企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，網(wǎng)絡(luò)資源網(wǎng)絡(luò)化成長。這三種成長模式的并用造就了企業(yè)高速發(fā)展的輝煌。
六、結(jié)束語
在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中，民營企業(yè)能夠生存并且茁壯成長實(shí)屬不易。在民營企業(yè)的成長路徑中，并單一的成長戰(zhàn)略模式取勝，而是企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)側(cè)重的成長模式不同。在創(chuàng)業(yè)初期的階段，企業(yè)的邊界因資源有限而很快擴(kuò)張，這就注定此時(shí)的企業(yè)只能靠自身的資源內(nèi)生性成長模式，企業(yè)地積累，到了企業(yè)的學(xué)習(xí)階段，知識的強(qiáng)化和更新時(shí)階段的主要特征，企業(yè)可以內(nèi)生和外生成長相的成長模式。這里的外生模式主要指小范圍內(nèi)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的聯(lián)合，企業(yè)發(fā)展到學(xué)習(xí)的知識應(yīng)用的階段，企業(yè)可以三種成長模式一并使用，企業(yè)更快地規(guī)模并且市場交易成本可以選擇收購產(chǎn)業(yè)鏈上的供應(yīng)商或是中間商，內(nèi)生增長和網(wǎng)絡(luò)化成長模式企業(yè)成長必不可少的。民營企業(yè)由小變大的過程中所的核心競爭能力也，是內(nèi)生和收購產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)自身技術(shù)創(chuàng)新的技術(shù)壁壘抑或在網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)中的權(quán)力，都是企業(yè)成長的動因。在我國民營企業(yè)的發(fā)展過程中，可以自身所處的階段的戰(zhàn)略模式，靈活應(yīng)對多變的外部市場環(huán)境，在企業(yè)力所能及的前提下出屬于的獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，持續(xù)、、健康的向前發(fā)展。
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＊本文屬基金項(xiàng)目：教育部新世紀(jì)優(yōu)秀人才支持計(jì)劃：（批準(zhǔn)號教育部教技函70號）。
（作者：江若塵，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)世界500強(qiáng)企業(yè)中心；徐冬莉，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)市場營銷專業(yè)）