相較于一般企業(yè)的文化建設，企業(yè)集團文化建設具有三個更為突出和重要的意義，對應著三個關鍵詞：融合，管控，品牌。
1、融合——文化是組織融合的先決條件
企業(yè)集團內部成員單位在諸多方面具有差異性與多元性，如果不能及時有效地進行文化整合與組織融合，則可能普遍面臨三個方面的共性問題：一是基于長期路徑依賴而面臨的文化沖突；二是基于不同組織融合而存在的心理防御；三是基于文化整合缺失而造成的組織迷茫。
文化整合在組織融合中特別是在統(tǒng)一意志、凝聚力量、平衡利益關系等方面具有重要的先導性作用?？v觀中外企業(yè)正反兩方面的經驗與教訓，無論是GE成功的“文化整合（數一數二文化）—組織再造（群策群力運動）—模式創(chuàng)新（四大核心戰(zhàn)略）”三部曲，還是國內三大跨國并購案例中聯想的相對成功與TCL、明基的重大挫折，無不彰顯出文化整合對于組織融合重大而關鍵的意義。正是從這樣的角度出發(fā)，我們認為文化是組織融合成敗重要的先決條件。
2、管控——文化是組織管控的內在基礎
一個強大的企業(yè)集團必然而且必須具有一個強勢的集團總部，一個強勢的集團總部必然而且必須具有一位強力的核心領導人。2001年秦曉調任招商局集團董事長之后，針對集團業(yè)務多元、龐雜散亂、缺乏協同、管控力弱的狀況成功地進行了“重塑總部”的漂亮舉動，大力強化和改善了總部的管控能力，并由此構建起整個集團強大的競爭優(yōu)勢。
集團管控包括文化管控、戰(zhàn)略管控、人事管控、財務管控等多個方面，而其中最核心、最關鍵的是文化管控。打個不十分恰當的比方，以***總書記、******************總理為核心的中央領導集體獲得廣泛擁護和樹立強大權威的背后，與以科學發(fā)展觀、構建和諧社會為核心的一系列執(zhí)政理念、執(zhí)政思想、執(zhí)政方略深入人心和廣受認同具有深厚的內在邏輯關聯。
3、品牌——文化是品牌內涵的核心靈魂
企業(yè)集團的核心競爭力基于三個方面：一是戰(zhàn)略布局能力（包括客戶價值創(chuàng)造能力、業(yè)務與市場布局能力、價值鏈地位與戰(zhàn)略控制能力等）；二是組織管控能力；三是價值整合能力。除了上面提到的文化對于組織管控能力建設的突出意義，文化對于價值整合能力建設同樣具有不可或缺的重要意義。
中國企業(yè)正處于一個前所未有的變革環(huán)境，有效應對國際化背景下變革商業(yè)環(huán)境需要實現三大思維轉型，而第一位的是實現由規(guī)模增長到價值增長的思維轉型。規(guī)模增長與價值增長具有不同的邏輯基點和邏輯內涵：規(guī)模增長依托的是資源要素層面的優(yōu)勢，價值增長依托的是思維創(chuàng)新層面的優(yōu)勢；規(guī)模增長的核心要義在于以做大規(guī)模引領增長，價值增長的核心要義在于以價值創(chuàng)造引領增長；規(guī)模增長所構建的是短暫的比較競爭優(yōu)勢，價值增長所構建的則是長遠的核心競爭優(yōu)勢。
而價值整合能力高低在很大程度上取決于品牌溢價能力的高低，品牌價值從根本上又取決于文化底蘊。2007年中國建材集團大手筆地重組了國內水泥行業(yè)，據董事長宋志平介紹，之所以能夠在如此短的時間內對多家優(yōu)勢且強勢企業(yè)進行成功并購，重要原因之一正是基于雙方高度的理念一致與文化認同。在國際上，維珍是依托文化與品牌優(yōu)勢實現令人不可思議的高速成長的一個公認范例，正是由于維珍成功地構建起以“年輕、活力、成功、個性”為核心的獨特文化、成功地建立起與目標消費群體獨特的情感紐帶與品牌聯系，使得維珍能夠進入220余個行業(yè)且?guī)缀踉谒M入的每一個行業(yè)都迅速取得難以想象的巨大成功。
1、融合——文化是組織融合的先決條件
企業(yè)集團內部成員單位在諸多方面具有差異性與多元性，如果不能及時有效地進行文化整合與組織融合，則可能普遍面臨三個方面的共性問題：一是基于長期路徑依賴而面臨的文化沖突；二是基于不同組織融合而存在的心理防御；三是基于文化整合缺失而造成的組織迷茫。
文化整合在組織融合中特別是在統(tǒng)一意志、凝聚力量、平衡利益關系等方面具有重要的先導性作用?？v觀中外企業(yè)正反兩方面的經驗與教訓，無論是GE成功的“文化整合（數一數二文化）—組織再造（群策群力運動）—模式創(chuàng)新（四大核心戰(zhàn)略）”三部曲，還是國內三大跨國并購案例中聯想的相對成功與TCL、明基的重大挫折，無不彰顯出文化整合對于組織融合重大而關鍵的意義。正是從這樣的角度出發(fā)，我們認為文化是組織融合成敗重要的先決條件。
2、管控——文化是組織管控的內在基礎
一個強大的企業(yè)集團必然而且必須具有一個強勢的集團總部，一個強勢的集團總部必然而且必須具有一位強力的核心領導人。2001年秦曉調任招商局集團董事長之后，針對集團業(yè)務多元、龐雜散亂、缺乏協同、管控力弱的狀況成功地進行了“重塑總部”的漂亮舉動，大力強化和改善了總部的管控能力，并由此構建起整個集團強大的競爭優(yōu)勢。
集團管控包括文化管控、戰(zhàn)略管控、人事管控、財務管控等多個方面，而其中最核心、最關鍵的是文化管控。打個不十分恰當的比方，以***總書記、******************總理為核心的中央領導集體獲得廣泛擁護和樹立強大權威的背后，與以科學發(fā)展觀、構建和諧社會為核心的一系列執(zhí)政理念、執(zhí)政思想、執(zhí)政方略深入人心和廣受認同具有深厚的內在邏輯關聯。
3、品牌——文化是品牌內涵的核心靈魂
企業(yè)集團的核心競爭力基于三個方面：一是戰(zhàn)略布局能力（包括客戶價值創(chuàng)造能力、業(yè)務與市場布局能力、價值鏈地位與戰(zhàn)略控制能力等）；二是組織管控能力；三是價值整合能力。除了上面提到的文化對于組織管控能力建設的突出意義，文化對于價值整合能力建設同樣具有不可或缺的重要意義。
中國企業(yè)正處于一個前所未有的變革環(huán)境，有效應對國際化背景下變革商業(yè)環(huán)境需要實現三大思維轉型，而第一位的是實現由規(guī)模增長到價值增長的思維轉型。規(guī)模增長與價值增長具有不同的邏輯基點和邏輯內涵：規(guī)模增長依托的是資源要素層面的優(yōu)勢，價值增長依托的是思維創(chuàng)新層面的優(yōu)勢；規(guī)模增長的核心要義在于以做大規(guī)模引領增長，價值增長的核心要義在于以價值創(chuàng)造引領增長；規(guī)模增長所構建的是短暫的比較競爭優(yōu)勢，價值增長所構建的則是長遠的核心競爭優(yōu)勢。
而價值整合能力高低在很大程度上取決于品牌溢價能力的高低，品牌價值從根本上又取決于文化底蘊。2007年中國建材集團大手筆地重組了國內水泥行業(yè)，據董事長宋志平介紹，之所以能夠在如此短的時間內對多家優(yōu)勢且強勢企業(yè)進行成功并購，重要原因之一正是基于雙方高度的理念一致與文化認同。在國際上，維珍是依托文化與品牌優(yōu)勢實現令人不可思議的高速成長的一個公認范例，正是由于維珍成功地構建起以“年輕、活力、成功、個性”為核心的獨特文化、成功地建立起與目標消費群體獨特的情感紐帶與品牌聯系，使得維珍能夠進入220余個行業(yè)且?guī)缀踉谒M入的每一個行業(yè)都迅速取得難以想象的巨大成功。