2002年10 月，在人民大會堂召開的“第五屆中國成長企業(yè)運(yùn)行長峰會”上，內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)以 1947.31 ％成長速度名列第一，成為中國民營企業(yè)的 "成長冠軍"大會表彰的1999－2001年度中國超速成長百強(qiáng)企業(yè)（非上市、非國有控股）中。蒙牛乳業(yè)總裁牛根生出席頒獎典禮并致詞，一時(shí)間，“蒙牛速度”成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。
創(chuàng)立于1999年7月，靠幾個(gè)人湊來了100多萬元起家，僅僅用了三年時(shí)間，牛根生和他創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就把一個(gè)一無奶源，二無工廠，三無市場的“三無企業(yè)”發(fā)展成了年銷售額達(dá)21億元的大型企業(yè)。蒙牛年平均發(fā)展速度高達(dá) 365%，在中國乳制品企業(yè)中的排名由初的第 1116 位上升為第 4 位，創(chuàng)造了在誕生 1000 余天里平均一天超越一個(gè)乳品企業(yè)的成長奇跡。目前，利樂枕牛奶市場占有率蒙牛居世界第一，冰淇淋市場占有率蒙牛居全國第二。此外，蒙牛還是內(nèi)蒙古第一家贏得“中國馳名商標(biāo)”的乳制品企業(yè)，并榮獲 2002 年中國產(chǎn)品稱號。自99年創(chuàng)立以來，蒙牛直接、間接創(chuàng)造的就業(yè)崗位超過 20 萬個(gè)，成為西部大開發(fā)以來內(nèi)蒙古大的“造飯碗企業(yè)”。 蒙牛已然成為中國企業(yè)的一面旗幟。
從某種意義上講，沒有當(dāng)家人牛根生就沒有蒙牛的成長奇跡。下面我們把鏡頭拉回1997年，從“蒙牛模式”的形成與發(fā)展過程來回顧一下蒙牛的成長經(jīng)歷。
一、1999 年， 當(dāng)時(shí)的蒙牛是一個(gè)典型的“三無”企業(yè)，無奶源，無工廠，無市場。面對困境，公司董事會確定了“先建市場，后建工廠”的發(fā)展戰(zhàn)略。建立了研發(fā)與銷售在內(nèi)，生產(chǎn)加工在外的“杠鈴型”企業(yè)組織形式，并希望通過“借雞生蛋”迅速做大企業(yè)。當(dāng)然，要想做市場，必須建立相應(yīng)的營銷網(wǎng)絡(luò)、打廣告，僅靠湊來的 100 萬資金顯然不夠。牛根生過去的老下屬聽說這個(gè)情況，紛紛投資蒙牛。大家信任牛根生的能力和為人，覺得把錢交給牛根生很放心。在這些人的帶動下，他們的親戚、朋友等也開始把錢投給牛根生。公司注冊 5 個(gè)月后，蒙牛就籌集到了 1000 多萬資金。
有了這筆錢，牛根生開始了真正的市場操作。他先用 300 多萬元在呼和浩特進(jìn)行廣告宣傳，因?yàn)楹艉秃铺爻鞘胁惶螅?300 多萬元足以造成鋪天蓋地的廣告效應(yīng)。2001 年 6 月的呼和浩特市區(qū)，大街小巷上一夜之間豎起大量漂亮的燈箱牌，除燈箱上藍(lán)天綠地間黑白相間的奶牛圖案令人賞心悅目外，印在上面的文字更讓人耳目一新：“振興內(nèi)蒙古乳業(yè)，爭創(chuàng)第二品牌”。幾乎在一夜之間，許多人都知道了“蒙?！?。接著，牛根生又拿出 300 萬對那些承包、租賃、托管的企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造和設(shè)備更新。另外 300 多萬元，則用來建工廠。
如何在資金有限的情況下，以小搏大？蒙牛公司既沒現(xiàn)代化廠房，又沒高科技設(shè)備，怎樣才能打出自己的品牌？ 牛根生考察了許多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)過去在人們觀念中，企業(yè)就等于是生產(chǎn)車間。所以，許多企業(yè)都要花巨資去蓋廠房、買設(shè)備。而等企業(yè)不惜血本地建起了廠房，引進(jìn)了設(shè)備，卻再也沒有資金去搞生產(chǎn)經(jīng)營了。這樣的企業(yè)往往曇花一現(xiàn)。牛根生決定出奇制勝，采取“先建市場，后建工廠”的逆向經(jīng)營模式，用別人的錢干自己的事。他的計(jì)劃是分段運(yùn)作，把全國許多的工廠變成自己的加工車間。 同時(shí)，他與中國營養(yǎng)學(xué)會聯(lián)合開發(fā)了系列新產(chǎn)品，然后準(zhǔn)備與國內(nèi)的乳品廠合作，以投入品牌、技術(shù)、配方，采用托管、承包、租賃、委托生產(chǎn)等形式，將所有產(chǎn)品都打出“蒙?！逼放?。這樣，投資少，見效快，又可創(chuàng)出自己的品牌。
二、在開發(fā)新產(chǎn)品的同時(shí)，牛根生在全國開始選擇已經(jīng)建有廠房和設(shè)備、具備生產(chǎn)能力的合作廠家。他在包頭找了一家生產(chǎn)冰激凌產(chǎn)品的工廠，短期內(nèi)“蒙?！北ち杈吐≈厣鲜辛?。當(dāng)牛根生了解到擁有中國大奶源基地的黑龍江省有一家美國獨(dú)資企業(yè)，因經(jīng)營管理不善，效益很差時(shí)，就帶了 7 個(gè)精兵強(qiáng)將去把這個(gè)企業(yè)托管了。
牛根生利用自己在冰激凌和奶制品行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，及對市場、行業(yè)的了解，為這家企業(yè)引進(jìn)了好的設(shè)備、好的奶源，同時(shí)，還帶去了新的管理。從設(shè)備、生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等，都按照牛根生設(shè)計(jì)的模式重新制作。結(jié)果，這個(gè)企業(yè)成為了“蒙?！迸Ｄ痰恼Q生地，第一年2000萬元牛奶的銷售額就完全是由這個(gè)企業(yè)完成的。更有意思的是，牛根生不僅沒有給這家企業(yè)投資，他們8個(gè)人還每年共掙這個(gè)企業(yè)47萬元的年薪。
對這種合作模式，牛根生給它起了個(gè)名字，叫虛擬聯(lián)合。他的運(yùn)作方式是，只與對方合作，對其設(shè)備及人員進(jìn)行使用和支配，但不做資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移。企業(yè)所有的設(shè)備等都?xì)w企業(yè)所有，牛根生只是利用這些資源，用自己的管理，自己的品牌，使得雙方互惠互利。在短短的 2、3 個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，牛根生盤活了7.8億元的資產(chǎn)，完成了一般企業(yè)幾年才能完成的擴(kuò)張。通過與區(qū)內(nèi)外 8 家乳品企業(yè)的合作，蒙牛的品牌、管理、技術(shù)、配方大放異彩，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售額 3465 萬元。
此外，通過政府與企業(yè)的動員和組織，加上蒙牛品牌的影響，大量的社會資源紛紛涌向蒙牛，日前，加盟蒙牛的600多臺車輛、500多個(gè)奶站、近10萬平方米的員工宿舍，合計(jì)5億余元的資產(chǎn)均由社會投資完成。
三、草原是“牛奶的搖籃”，草原牛奶純正濃香。那么，如何讓它輾轉(zhuǎn)九州而不失其原有品質(zhì)呢？
蒙牛高屋建瓴，創(chuàng)造性地采取了兩項(xiàng)舉措。一是著眼“凈”，在國內(nèi)第一個(gè)建起了奶車桑拿浴車間，奶罐車從奶源基地每向工廠送完奶，都在高壓噴淋設(shè)備下進(jìn)行酸、堿及蒸汽和開水清洗，上上下下，里里外外，杜絕了陳奶殘留污染新奶的可能，大限度地保持了草原牛奶的原汁原味。二是著眼“稠”，添加了“閃蒸”工藝，在原奶的基礎(chǔ)上再剔除掉一定比例的水分，從而使草原牛奶聞更香飲更濃。一“凈”一“稠”，蒙牛雖然增加了成本減少了利潤，卻贏得了巨大的市場。蒙牛不在乎一時(shí)一事之“利”，而在乎塑造長勝品牌之“勢”。
在牛奶安全管理方面，蒙牛更是強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)品等于人品”。公司有專門的品控中心，時(shí)間上全過程，空間上全方位，對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行“源頭控制”、“過程控制”和“終端控制”。企業(yè)通過多項(xiàng)認(rèn)證：綠色食品認(rèn)證，英國本土NQ一質(zhì)量保證審核，ISO9002，ISO14001，GMP， OHSAS18001，HACCP。蒙牛商標(biāo)2002年被認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)。液態(tài)奶榮獲中國產(chǎn)品稱號，并被列為免檢產(chǎn)品。
四、在品牌經(jīng)營中，蒙牛認(rèn)為草原品牌一榮俱榮，一損俱損，啟動了以地區(qū)品牌帶動企業(yè)品牌的大營銷戰(zhàn)略。從2000年9月起，蒙牛陸續(xù)投資100多萬元，通過燈箱廣告這一載體，推出旨在維護(hù)內(nèi)蒙古共同品牌的公益廣告。在所投放的300多幅燈箱廣告中，正面主題為《為內(nèi)蒙古喝彩》，下書：“千里草原騰起伊利集團(tuán)、興發(fā)集團(tuán)、蒙牛乳業(yè)；塞外明珠輝照寧城集團(tuán)、仕奇集團(tuán)；河套崢嶸蒙古王；高原獨(dú)秀鄂爾多斯……我們?yōu)閮?nèi)蒙古喝彩，讓內(nèi)蒙古騰飛”。背面的主題為《我們共同的品牌—中國乳都?呼和浩特》。
蒙牛根據(jù)呼和浩特人均牛奶擁有量全國第一、牛奶增速全國第一的實(shí)際，提出了“建設(shè)我們共同的品牌—中國乳都?呼和浩特”
蒙牛的品牌戰(zhàn)略是“三步走”：第一步，做“內(nèi)蒙古?！?；第二步，做“中國?！保坏谌?，做“世界牛”。如今，其產(chǎn)品已進(jìn)入港澳市場，并試圖以港澳為跳板，架設(shè)“中國長的乳橋”--這座橋的起點(diǎn)在內(nèi)蒙古，終點(diǎn)不在香港，不在澳門，而在五大洲。
五、蒙牛每個(gè)人都有座右銘。總裁牛根生的座右銘是：小勝憑智，大勝靠德。
公司有一套簡單有效的廉政辦法：只許上級給下級拜年，不許下級給上級拜年；只許上級請下級吃飯，不許下級請上級吃飯；只許上級給下級送禮，不許下級給上級送禮；婚喪嫁娶，過生日遷新居，請客可以，但一律不準(zhǔn)收受禮金、禮品；職務(wù)越高越不準(zhǔn)有特權(quán)，凡是中高層領(lǐng)導(dǎo)的直系親屬，一律不準(zhǔn)進(jìn)企業(yè)……牛根生“官”大，所以，請客的機(jī)會多，送禮的機(jī)會也多，他為員工的孩子送過禮，為患病職工助過資，為希望工程捐過款。
牛根生說，蒙牛文化的精髓，就是反求諸己，就是勇于與自己較勁！一個(gè)人只有每天突破自己一點(diǎn)，才有可能走在前面。蒙牛認(rèn)為，一個(gè)成功的企業(yè)必須“兩條腿走路”。
第一條腿是學(xué)習(xí)。本著“綜合就是創(chuàng)造”的原則，上下五千年，縱橫八萬里，公司從古今中外的文化遺產(chǎn)中擷取出上百條至理名言，并揉入自己的創(chuàng)新，將它們制成標(biāo)牌，懸掛在公司的角角落落，在潛移默化中規(guī)范每個(gè)員工的思想和行為。例如，一進(jìn)公司大門，映入眼簾的是：“如果你有智慧，請你拿出智慧；如果你缺少智慧，請你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么請你離開本單位”。步入車間，頭頂懸著的是：“產(chǎn)品等于人品”。應(yīng)聘場所，張貼的是：“有德有才，破格重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅(jiān)決不用”。
第二條腿是創(chuàng)新。公司不斷總結(jié)實(shí)踐進(jìn)行理論創(chuàng)新：在資源整合上，提出了智力整合財(cái)力、財(cái)力整合體力的“三力法則”；在決策管理上，提出了人人都是盲人的“全盲定律”；在選人用人上，提出了無缺點(diǎn)就無優(yōu)點(diǎn)的“變形蟲理論”；在企業(yè)生死上，提出了不能高速成長就只能高速滅亡的“飛船定律”……
學(xué)習(xí)的主體是人，創(chuàng)造的主體也是人。蒙牛認(rèn)為，先有滿意的員工，然后有滿意的產(chǎn)品，后才有滿意的顧客。因此，公司堅(jiān)持 “以人為本”的方針， “以事業(yè)感召人，以感情凝聚人，以利益捆綁人”，并將培訓(xùn)作為員工大的福利，建立了系統(tǒng)的培訓(xùn)制度，讀MBA取得學(xué)位證書的，公司報(bào)銷學(xué)費(fèi)。同時(shí)，發(fā)揮民主管理的作用，使“民意”成為公司的另一道“圣旨”。公司中層以上管理人員一年都要“過兩次關(guān)”，是年中的民意測驗(yàn)，是年終的民意測驗(yàn)，打頭的重獎，末位的淘汰。
六、在冷飲和乳品市場上，蒙牛與伊利成為了內(nèi)蒙古同一行業(yè)的兩個(gè)品牌，牛根生又是從伊利出來的，兩家企業(yè)的競爭不可避免，怎樣才會不兩敗俱傷呢？
牛根生的高明之處在于，做市場搞的是統(tǒng)一戰(zhàn)線。在競爭激烈的市場面前，蒙牛深知需要與競爭對手一起培育一個(gè)強(qiáng)大的市場道理。他一直認(rèn)為蒙牛和伊利是兄弟，互相間應(yīng)相互促進(jìn)，共建“中國乳都”的形象概念。只有把統(tǒng)一戰(zhàn)線做大了，行業(yè)內(nèi)部規(guī)矩了，對自己的發(fā)展才會有更多的好處。于是，就有了他的一句“名言”：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。他明白，只有把這個(gè)行業(yè)的市場做大了，大家才都有飯吃。
抱著這樣的心態(tài)，牛根生從蒙牛產(chǎn)品的宣傳開始就與伊利聯(lián)系在一起。蒙牛小心翼翼地避開與伊利的直接競爭，他們的第一塊廣告牌子上寫的是“做內(nèi)蒙古第二品牌”。在冰激凌的包裝上，他們也打出了“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學(xué)習(xí)”的字樣。這樣，既是謙虛，又可利用伊利的知名度，無形中將蒙牛的品牌打了出去。在牛根生看來，一個(gè)品牌并不單單是一種產(chǎn)品的問題，而是一個(gè)地域的問題，內(nèi)蒙古就是一個(gè)大品牌。所以，他們的廣告牌上還頻頻使用：“為內(nèi)蒙古喝彩”、“千里草原騰起伊利、興發(fā)、蒙牛乳業(yè)”等用語，兩個(gè)品牌經(jīng)常一起出現(xiàn)。盡管蒙牛和伊利兩家企業(yè)時(shí)刻在關(guān)心著對方的增長曲線，但不爭的事實(shí)是，相互促進(jìn)使得兩家企業(yè)在健康有序的環(huán)境里發(fā)展迅速。
創(chuàng)立于1999年7月，靠幾個(gè)人湊來了100多萬元起家，僅僅用了三年時(shí)間，牛根生和他創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就把一個(gè)一無奶源，二無工廠，三無市場的“三無企業(yè)”發(fā)展成了年銷售額達(dá)21億元的大型企業(yè)。蒙牛年平均發(fā)展速度高達(dá) 365%，在中國乳制品企業(yè)中的排名由初的第 1116 位上升為第 4 位，創(chuàng)造了在誕生 1000 余天里平均一天超越一個(gè)乳品企業(yè)的成長奇跡。目前，利樂枕牛奶市場占有率蒙牛居世界第一，冰淇淋市場占有率蒙牛居全國第二。此外，蒙牛還是內(nèi)蒙古第一家贏得“中國馳名商標(biāo)”的乳制品企業(yè)，并榮獲 2002 年中國產(chǎn)品稱號。自99年創(chuàng)立以來，蒙牛直接、間接創(chuàng)造的就業(yè)崗位超過 20 萬個(gè)，成為西部大開發(fā)以來內(nèi)蒙古大的“造飯碗企業(yè)”。 蒙牛已然成為中國企業(yè)的一面旗幟。
從某種意義上講，沒有當(dāng)家人牛根生就沒有蒙牛的成長奇跡。下面我們把鏡頭拉回1997年，從“蒙牛模式”的形成與發(fā)展過程來回顧一下蒙牛的成長經(jīng)歷。
一、1999 年， 當(dāng)時(shí)的蒙牛是一個(gè)典型的“三無”企業(yè)，無奶源，無工廠，無市場。面對困境，公司董事會確定了“先建市場，后建工廠”的發(fā)展戰(zhàn)略。建立了研發(fā)與銷售在內(nèi)，生產(chǎn)加工在外的“杠鈴型”企業(yè)組織形式，并希望通過“借雞生蛋”迅速做大企業(yè)。當(dāng)然，要想做市場，必須建立相應(yīng)的營銷網(wǎng)絡(luò)、打廣告，僅靠湊來的 100 萬資金顯然不夠。牛根生過去的老下屬聽說這個(gè)情況，紛紛投資蒙牛。大家信任牛根生的能力和為人，覺得把錢交給牛根生很放心。在這些人的帶動下，他們的親戚、朋友等也開始把錢投給牛根生。公司注冊 5 個(gè)月后，蒙牛就籌集到了 1000 多萬資金。
有了這筆錢，牛根生開始了真正的市場操作。他先用 300 多萬元在呼和浩特進(jìn)行廣告宣傳，因?yàn)楹艉秃铺爻鞘胁惶螅?300 多萬元足以造成鋪天蓋地的廣告效應(yīng)。2001 年 6 月的呼和浩特市區(qū)，大街小巷上一夜之間豎起大量漂亮的燈箱牌，除燈箱上藍(lán)天綠地間黑白相間的奶牛圖案令人賞心悅目外，印在上面的文字更讓人耳目一新：“振興內(nèi)蒙古乳業(yè)，爭創(chuàng)第二品牌”。幾乎在一夜之間，許多人都知道了“蒙?！?。接著，牛根生又拿出 300 萬對那些承包、租賃、托管的企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造和設(shè)備更新。另外 300 多萬元，則用來建工廠。
如何在資金有限的情況下，以小搏大？蒙牛公司既沒現(xiàn)代化廠房，又沒高科技設(shè)備，怎樣才能打出自己的品牌？ 牛根生考察了許多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)過去在人們觀念中，企業(yè)就等于是生產(chǎn)車間。所以，許多企業(yè)都要花巨資去蓋廠房、買設(shè)備。而等企業(yè)不惜血本地建起了廠房，引進(jìn)了設(shè)備，卻再也沒有資金去搞生產(chǎn)經(jīng)營了。這樣的企業(yè)往往曇花一現(xiàn)。牛根生決定出奇制勝，采取“先建市場，后建工廠”的逆向經(jīng)營模式，用別人的錢干自己的事。他的計(jì)劃是分段運(yùn)作，把全國許多的工廠變成自己的加工車間。 同時(shí)，他與中國營養(yǎng)學(xué)會聯(lián)合開發(fā)了系列新產(chǎn)品，然后準(zhǔn)備與國內(nèi)的乳品廠合作，以投入品牌、技術(shù)、配方，采用托管、承包、租賃、委托生產(chǎn)等形式，將所有產(chǎn)品都打出“蒙?！逼放?。這樣，投資少，見效快，又可創(chuàng)出自己的品牌。
二、在開發(fā)新產(chǎn)品的同時(shí)，牛根生在全國開始選擇已經(jīng)建有廠房和設(shè)備、具備生產(chǎn)能力的合作廠家。他在包頭找了一家生產(chǎn)冰激凌產(chǎn)品的工廠，短期內(nèi)“蒙?！北ち杈吐≈厣鲜辛?。當(dāng)牛根生了解到擁有中國大奶源基地的黑龍江省有一家美國獨(dú)資企業(yè)，因經(jīng)營管理不善，效益很差時(shí)，就帶了 7 個(gè)精兵強(qiáng)將去把這個(gè)企業(yè)托管了。
牛根生利用自己在冰激凌和奶制品行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，及對市場、行業(yè)的了解，為這家企業(yè)引進(jìn)了好的設(shè)備、好的奶源，同時(shí)，還帶去了新的管理。從設(shè)備、生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等，都按照牛根生設(shè)計(jì)的模式重新制作。結(jié)果，這個(gè)企業(yè)成為了“蒙?！迸Ｄ痰恼Q生地，第一年2000萬元牛奶的銷售額就完全是由這個(gè)企業(yè)完成的。更有意思的是，牛根生不僅沒有給這家企業(yè)投資，他們8個(gè)人還每年共掙這個(gè)企業(yè)47萬元的年薪。
對這種合作模式，牛根生給它起了個(gè)名字，叫虛擬聯(lián)合。他的運(yùn)作方式是，只與對方合作，對其設(shè)備及人員進(jìn)行使用和支配，但不做資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移。企業(yè)所有的設(shè)備等都?xì)w企業(yè)所有，牛根生只是利用這些資源，用自己的管理，自己的品牌，使得雙方互惠互利。在短短的 2、3 個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，牛根生盤活了7.8億元的資產(chǎn)，完成了一般企業(yè)幾年才能完成的擴(kuò)張。通過與區(qū)內(nèi)外 8 家乳品企業(yè)的合作，蒙牛的品牌、管理、技術(shù)、配方大放異彩，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售額 3465 萬元。
此外，通過政府與企業(yè)的動員和組織，加上蒙牛品牌的影響，大量的社會資源紛紛涌向蒙牛，日前，加盟蒙牛的600多臺車輛、500多個(gè)奶站、近10萬平方米的員工宿舍，合計(jì)5億余元的資產(chǎn)均由社會投資完成。
三、草原是“牛奶的搖籃”，草原牛奶純正濃香。那么，如何讓它輾轉(zhuǎn)九州而不失其原有品質(zhì)呢？
蒙牛高屋建瓴，創(chuàng)造性地采取了兩項(xiàng)舉措。一是著眼“凈”，在國內(nèi)第一個(gè)建起了奶車桑拿浴車間，奶罐車從奶源基地每向工廠送完奶，都在高壓噴淋設(shè)備下進(jìn)行酸、堿及蒸汽和開水清洗，上上下下，里里外外，杜絕了陳奶殘留污染新奶的可能，大限度地保持了草原牛奶的原汁原味。二是著眼“稠”，添加了“閃蒸”工藝，在原奶的基礎(chǔ)上再剔除掉一定比例的水分，從而使草原牛奶聞更香飲更濃。一“凈”一“稠”，蒙牛雖然增加了成本減少了利潤，卻贏得了巨大的市場。蒙牛不在乎一時(shí)一事之“利”，而在乎塑造長勝品牌之“勢”。
在牛奶安全管理方面，蒙牛更是強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)品等于人品”。公司有專門的品控中心，時(shí)間上全過程，空間上全方位，對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行“源頭控制”、“過程控制”和“終端控制”。企業(yè)通過多項(xiàng)認(rèn)證：綠色食品認(rèn)證，英國本土NQ一質(zhì)量保證審核，ISO9002，ISO14001，GMP， OHSAS18001，HACCP。蒙牛商標(biāo)2002年被認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)。液態(tài)奶榮獲中國產(chǎn)品稱號，并被列為免檢產(chǎn)品。
四、在品牌經(jīng)營中，蒙牛認(rèn)為草原品牌一榮俱榮，一損俱損，啟動了以地區(qū)品牌帶動企業(yè)品牌的大營銷戰(zhàn)略。從2000年9月起，蒙牛陸續(xù)投資100多萬元，通過燈箱廣告這一載體，推出旨在維護(hù)內(nèi)蒙古共同品牌的公益廣告。在所投放的300多幅燈箱廣告中，正面主題為《為內(nèi)蒙古喝彩》，下書：“千里草原騰起伊利集團(tuán)、興發(fā)集團(tuán)、蒙牛乳業(yè)；塞外明珠輝照寧城集團(tuán)、仕奇集團(tuán)；河套崢嶸蒙古王；高原獨(dú)秀鄂爾多斯……我們?yōu)閮?nèi)蒙古喝彩，讓內(nèi)蒙古騰飛”。背面的主題為《我們共同的品牌—中國乳都?呼和浩特》。
蒙牛根據(jù)呼和浩特人均牛奶擁有量全國第一、牛奶增速全國第一的實(shí)際，提出了“建設(shè)我們共同的品牌—中國乳都?呼和浩特”
蒙牛的品牌戰(zhàn)略是“三步走”：第一步，做“內(nèi)蒙古?！?；第二步，做“中國?！保坏谌?，做“世界牛”。如今，其產(chǎn)品已進(jìn)入港澳市場，并試圖以港澳為跳板，架設(shè)“中國長的乳橋”--這座橋的起點(diǎn)在內(nèi)蒙古，終點(diǎn)不在香港，不在澳門，而在五大洲。
五、蒙牛每個(gè)人都有座右銘。總裁牛根生的座右銘是：小勝憑智，大勝靠德。
公司有一套簡單有效的廉政辦法：只許上級給下級拜年，不許下級給上級拜年；只許上級請下級吃飯，不許下級請上級吃飯；只許上級給下級送禮，不許下級給上級送禮；婚喪嫁娶，過生日遷新居，請客可以，但一律不準(zhǔn)收受禮金、禮品；職務(wù)越高越不準(zhǔn)有特權(quán)，凡是中高層領(lǐng)導(dǎo)的直系親屬，一律不準(zhǔn)進(jìn)企業(yè)……牛根生“官”大，所以，請客的機(jī)會多，送禮的機(jī)會也多，他為員工的孩子送過禮，為患病職工助過資，為希望工程捐過款。
牛根生說，蒙牛文化的精髓，就是反求諸己，就是勇于與自己較勁！一個(gè)人只有每天突破自己一點(diǎn)，才有可能走在前面。蒙牛認(rèn)為，一個(gè)成功的企業(yè)必須“兩條腿走路”。
第一條腿是學(xué)習(xí)。本著“綜合就是創(chuàng)造”的原則，上下五千年，縱橫八萬里，公司從古今中外的文化遺產(chǎn)中擷取出上百條至理名言，并揉入自己的創(chuàng)新，將它們制成標(biāo)牌，懸掛在公司的角角落落，在潛移默化中規(guī)范每個(gè)員工的思想和行為。例如，一進(jìn)公司大門，映入眼簾的是：“如果你有智慧，請你拿出智慧；如果你缺少智慧，請你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么請你離開本單位”。步入車間，頭頂懸著的是：“產(chǎn)品等于人品”。應(yīng)聘場所，張貼的是：“有德有才，破格重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅(jiān)決不用”。
第二條腿是創(chuàng)新。公司不斷總結(jié)實(shí)踐進(jìn)行理論創(chuàng)新：在資源整合上，提出了智力整合財(cái)力、財(cái)力整合體力的“三力法則”；在決策管理上，提出了人人都是盲人的“全盲定律”；在選人用人上，提出了無缺點(diǎn)就無優(yōu)點(diǎn)的“變形蟲理論”；在企業(yè)生死上，提出了不能高速成長就只能高速滅亡的“飛船定律”……
學(xué)習(xí)的主體是人，創(chuàng)造的主體也是人。蒙牛認(rèn)為，先有滿意的員工，然后有滿意的產(chǎn)品，后才有滿意的顧客。因此，公司堅(jiān)持 “以人為本”的方針， “以事業(yè)感召人，以感情凝聚人，以利益捆綁人”，并將培訓(xùn)作為員工大的福利，建立了系統(tǒng)的培訓(xùn)制度，讀MBA取得學(xué)位證書的，公司報(bào)銷學(xué)費(fèi)。同時(shí)，發(fā)揮民主管理的作用，使“民意”成為公司的另一道“圣旨”。公司中層以上管理人員一年都要“過兩次關(guān)”，是年中的民意測驗(yàn)，是年終的民意測驗(yàn)，打頭的重獎，末位的淘汰。
六、在冷飲和乳品市場上，蒙牛與伊利成為了內(nèi)蒙古同一行業(yè)的兩個(gè)品牌，牛根生又是從伊利出來的，兩家企業(yè)的競爭不可避免，怎樣才會不兩敗俱傷呢？
牛根生的高明之處在于，做市場搞的是統(tǒng)一戰(zhàn)線。在競爭激烈的市場面前，蒙牛深知需要與競爭對手一起培育一個(gè)強(qiáng)大的市場道理。他一直認(rèn)為蒙牛和伊利是兄弟，互相間應(yīng)相互促進(jìn)，共建“中國乳都”的形象概念。只有把統(tǒng)一戰(zhàn)線做大了，行業(yè)內(nèi)部規(guī)矩了，對自己的發(fā)展才會有更多的好處。于是，就有了他的一句“名言”：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。他明白，只有把這個(gè)行業(yè)的市場做大了，大家才都有飯吃。
抱著這樣的心態(tài)，牛根生從蒙牛產(chǎn)品的宣傳開始就與伊利聯(lián)系在一起。蒙牛小心翼翼地避開與伊利的直接競爭，他們的第一塊廣告牌子上寫的是“做內(nèi)蒙古第二品牌”。在冰激凌的包裝上，他們也打出了“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學(xué)習(xí)”的字樣。這樣，既是謙虛，又可利用伊利的知名度，無形中將蒙牛的品牌打了出去。在牛根生看來，一個(gè)品牌并不單單是一種產(chǎn)品的問題，而是一個(gè)地域的問題，內(nèi)蒙古就是一個(gè)大品牌。所以，他們的廣告牌上還頻頻使用：“為內(nèi)蒙古喝彩”、“千里草原騰起伊利、興發(fā)、蒙牛乳業(yè)”等用語，兩個(gè)品牌經(jīng)常一起出現(xiàn)。盡管蒙牛和伊利兩家企業(yè)時(shí)刻在關(guān)心著對方的增長曲線，但不爭的事實(shí)是，相互促進(jìn)使得兩家企業(yè)在健康有序的環(huán)境里發(fā)展迅速。