人力資源管理師案例：某計(jì)量測試研究院績效改革案例
一、案例背景
（一）測試研究院簡介
內(nèi)蒙古某計(jì)量測試研究院成立于1955年，隸屬于質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局的社會(huì)公益型科研事業(yè)單位，是經(jīng)國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局考核授權(quán)的省級(jí)法定計(jì)量檢定機(jī)構(gòu)，擁有儀器設(shè)備2000臺(tái)（套），辦公實(shí)驗(yàn)室面積10560m2，設(shè)備固定資產(chǎn)總值近3000萬元。
設(shè)有長度室、熱工室、電磁室、化工室、力學(xué)室、流量室、汽檢儀器室、醫(yī)療儀器室、商品室9個(gè)計(jì)量室。
全院現(xiàn)有員工124人，其中碩士研究生導(dǎo)師1人，國家突出貢獻(xiàn)的中青年專家1人，大學(xué)?？埔陨蠈W(xué)歷105人，占員工總數(shù)的84.7%，中級(jí)以上職稱75人，占員工總數(shù)的60.5%.有52人擔(dān)任各類、省級(jí)法定計(jì)量技術(shù)機(jī)構(gòu)和計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)的考評(píng)員、評(píng)審員。
（二）組織結(jié)構(gòu)
二、現(xiàn)狀存在的問題
友泰咨詢UTC通過調(diào)研訪談發(fā)現(xiàn)：該計(jì)量測試院在市場化改革過程中，曾進(jìn)行過薪酬績效體系的改革，建立起了全成本核算的薪酬績效體系，該體系曾對(duì)提高員工的積極性、促進(jìn)組織發(fā)展起到了一定的作用。但是，隨著該體系的運(yùn)行、環(huán)境的改變，一系列問題也隨之而產(chǎn)生。
（一）計(jì)劃了該計(jì)量測試院“經(jīng)濟(jì)效益”和“社會(huì)效益”的矛盾
該計(jì)量測試院在績效薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)成本等財(cái)務(wù)指標(biāo)過于關(guān)注，沒有與組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織的性質(zhì)相聯(lián)系，短期逐利，使得該院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益矛盾激化。
（二）績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不平衡
對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)、量的指標(biāo)設(shè)計(jì)比重過大，使得各部門間的矛盾上升，員工不滿意度持續(xù)下降。
（三）客戶投訴率上升
專業(yè)技術(shù)人員把財(cái)務(wù)指標(biāo)作為追求的目標(biāo)，忽略了計(jì)量檢定、校準(zhǔn)的質(zhì)量，造成客戶的投訴率上升。
這種情況嚴(yán)重阻礙了該計(jì)量測試院的長久發(fā)展，迫切需要建立與國家政策、組織發(fā)展、社會(huì)環(huán)境相符的績效管理體系。
三、績效改革方案
友泰咨詢UTC 根據(jù)該計(jì)量測試院的管理現(xiàn)狀，提出了績效改革方案：
（一）績效改革的方向
績效指標(biāo)要符合計(jì)量院的發(fā)展戰(zhàn)略；
促進(jìn)適當(dāng)擴(kuò)大計(jì)量測試院專業(yè)范圍規(guī)模，降低成本，提高收益；
引導(dǎo)員工提高檢定、校準(zhǔn)專業(yè)技術(shù)水平，提高員工的工作積極性 .
（二）績效管理組織機(jī)構(gòu)
建立績效管理組織機(jī)構(gòu)，引入外界監(jiān)督機(jī)構(gòu)，有效保證計(jì)量測試研究院的公益性和工作質(zhì)量。
該省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局作為計(jì)量測試研究院績效管理的領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對(duì)該計(jì)量院的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行審核，對(duì)計(jì)量院的社會(huì)效益進(jìn)行監(jiān)督；
計(jì)量測試研究院作為績效管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，設(shè)計(jì)績效管理方案，保證績效方案符合國家政策要求、組織的發(fā)展，并落實(shí)實(shí)施；
各醫(yī)院、汽車、化工等單位或個(gè)人做為計(jì)量測試研究院的用戶，對(duì)檢定、校準(zhǔn)的質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督和投訴，從而促進(jìn)計(jì)量測試研究院績效管理水平的提高。
（三）績效指標(biāo)
根據(jù)該院的要求，UTC對(duì)計(jì)量技術(shù)研究所的績效管理作出突出設(shè)計(jì)，將該部分的績效指標(biāo)構(gòu)建成三個(gè)層次：計(jì)量技術(shù)研究所績效指標(biāo)、各室績效指標(biāo)、個(gè)人績效指標(biāo)。
1、計(jì)量技術(shù)研究所績效指標(biāo)庫的建立
該計(jì)量技術(shù)研究所的績效指標(biāo)從經(jīng)營、管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)三個(gè)維度進(jìn)行了設(shè)計(jì)。
2、各室績效指標(biāo)庫的建立
各室從專業(yè)技術(shù)、客戶、團(tuán)隊(duì)建設(shè)幾個(gè)維度進(jìn)行了設(shè)計(jì)。
3、個(gè)人績效指標(biāo)庫的建立
個(gè)人從個(gè)人業(yè)績、職業(yè)化兩個(gè)維度進(jìn)行了設(shè)計(jì)。
4、績效指標(biāo)運(yùn)行機(jī)制
完整的績效循環(huán)過程包括：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)估、績效改進(jìn)、績效反饋。
友泰咨詢UTC在構(gòu)建績效管理運(yùn)行機(jī)制的過程中，為了保證個(gè)環(huán)節(jié)的有效執(zhí)行，在各環(huán)節(jié)設(shè)置了相應(yīng)的規(guī)定、辦法或程序。
績效計(jì)劃
根據(jù)組織績效指標(biāo)、各室績效指標(biāo)分解結(jié)果，結(jié)合崗位重要工作任務(wù)，確定崗位當(dāng)期績效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。
績效輔導(dǎo)
將崗位年度績效指標(biāo)分解為月度績效目標(biāo)，在每月初對(duì)上月績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行回顧，找出績效實(shí)施中存在的問題，制定績效輔導(dǎo)方案。
績效評(píng)估
考核期末，被考核者首先對(duì)照績效計(jì)劃，自我評(píng)估績效指標(biāo)完成情況；考核者通過比照項(xiàng)指標(biāo)完成情況和考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考核者績效結(jié)果進(jìn)行衡量與評(píng)價(jià)；考核者將考核結(jié)果反饋給被考核者，并對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行溝通，必要時(shí)可向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行申訴。
醫(yī)院三個(gè)層級(jí)績效考核的主體和客體根據(jù)層級(jí)的不同有所區(qū)別。
5、績效與薪酬的銜接
友泰咨詢UTC對(duì)該測試研究院的各崗位進(jìn)行了梳理、評(píng)價(jià)，結(jié)合國家規(guī)定、地區(qū)薪酬水平，確定該醫(yī)院的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，建立以績效為導(dǎo)向的薪酬分配體系。薪酬總額劃分為固定薪酬和績效薪酬。為了細(xì)化管理，不同層級(jí)在固定與績效部分的比例設(shè)置、薪酬模式、績效薪酬發(fā)放周期都不相同，
四、需要注意的幾個(gè)關(guān)系
績效考核本身不是目的，而是一種手段。只有及時(shí)合理的將考核結(jié)果應(yīng)用于人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制、增強(qiáng)職工自身壓力感和危機(jī)感，才能充分發(fā)揮績效考核的作用。
（一）績效考核“與”提薪“、”獎(jiǎng)金“的關(guān)系
目前許多事業(yè)單位 實(shí)行“一年一考核，兩年一晉級(jí)”的工資提升方式。這種純粹的“齊步走”調(diào)資方式，使日?？己伺c工資提升、調(diào)整無關(guān)。我們應(yīng)該通過考核，建立“提薪”的新概念，運(yùn)用提薪、獎(jiǎng)金的杠桿，使每一位員工在認(rèn)真做好本職工作的前提下，及時(shí)獲得提薪與獎(jiǎng)勵(lì)。
（二）“績效考核”與“晉升”、“調(diào)動(dòng)”的關(guān)系
每個(gè)員工在基本需求得到滿足的同時(shí)，就會(huì)有更高的需求。單位開通 “晉升”（調(diào)動(dòng)）這條通路，滿足員工欲望，就會(huì)使績效考核成為激勵(lì)杠桿。將員工的注意力引向工作，使員工的行為為工作本身所驅(qū)使，這就使考核工作發(fā)生了根本性的變革。
五、改革效果
本測試研究院通過績效體系的一系列改革，績效管理水平上得到很大的提升，員工的積極性、滿足感、工作的熱情及動(dòng)力都有了顯著的改觀。
一、案例背景
（一）測試研究院簡介
內(nèi)蒙古某計(jì)量測試研究院成立于1955年，隸屬于質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局的社會(huì)公益型科研事業(yè)單位，是經(jīng)國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局考核授權(quán)的省級(jí)法定計(jì)量檢定機(jī)構(gòu)，擁有儀器設(shè)備2000臺(tái)（套），辦公實(shí)驗(yàn)室面積10560m2，設(shè)備固定資產(chǎn)總值近3000萬元。
設(shè)有長度室、熱工室、電磁室、化工室、力學(xué)室、流量室、汽檢儀器室、醫(yī)療儀器室、商品室9個(gè)計(jì)量室。
全院現(xiàn)有員工124人，其中碩士研究生導(dǎo)師1人，國家突出貢獻(xiàn)的中青年專家1人，大學(xué)?？埔陨蠈W(xué)歷105人，占員工總數(shù)的84.7%，中級(jí)以上職稱75人，占員工總數(shù)的60.5%.有52人擔(dān)任各類、省級(jí)法定計(jì)量技術(shù)機(jī)構(gòu)和計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)的考評(píng)員、評(píng)審員。
（二）組織結(jié)構(gòu)
二、現(xiàn)狀存在的問題
友泰咨詢UTC通過調(diào)研訪談發(fā)現(xiàn)：該計(jì)量測試院在市場化改革過程中，曾進(jìn)行過薪酬績效體系的改革，建立起了全成本核算的薪酬績效體系，該體系曾對(duì)提高員工的積極性、促進(jìn)組織發(fā)展起到了一定的作用。但是，隨著該體系的運(yùn)行、環(huán)境的改變，一系列問題也隨之而產(chǎn)生。
（一）計(jì)劃了該計(jì)量測試院“經(jīng)濟(jì)效益”和“社會(huì)效益”的矛盾
該計(jì)量測試院在績效薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)成本等財(cái)務(wù)指標(biāo)過于關(guān)注，沒有與組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織的性質(zhì)相聯(lián)系，短期逐利，使得該院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益矛盾激化。
（二）績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不平衡
對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)、量的指標(biāo)設(shè)計(jì)比重過大，使得各部門間的矛盾上升，員工不滿意度持續(xù)下降。
（三）客戶投訴率上升
專業(yè)技術(shù)人員把財(cái)務(wù)指標(biāo)作為追求的目標(biāo)，忽略了計(jì)量檢定、校準(zhǔn)的質(zhì)量，造成客戶的投訴率上升。
這種情況嚴(yán)重阻礙了該計(jì)量測試院的長久發(fā)展，迫切需要建立與國家政策、組織發(fā)展、社會(huì)環(huán)境相符的績效管理體系。
三、績效改革方案
友泰咨詢UTC 根據(jù)該計(jì)量測試院的管理現(xiàn)狀，提出了績效改革方案：
（一）績效改革的方向
績效指標(biāo)要符合計(jì)量院的發(fā)展戰(zhàn)略；
促進(jìn)適當(dāng)擴(kuò)大計(jì)量測試院專業(yè)范圍規(guī)模，降低成本，提高收益；
引導(dǎo)員工提高檢定、校準(zhǔn)專業(yè)技術(shù)水平，提高員工的工作積極性 .
（二）績效管理組織機(jī)構(gòu)
建立績效管理組織機(jī)構(gòu)，引入外界監(jiān)督機(jī)構(gòu)，有效保證計(jì)量測試研究院的公益性和工作質(zhì)量。
該省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局作為計(jì)量測試研究院績效管理的領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對(duì)該計(jì)量院的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行審核，對(duì)計(jì)量院的社會(huì)效益進(jìn)行監(jiān)督；
計(jì)量測試研究院作為績效管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，設(shè)計(jì)績效管理方案，保證績效方案符合國家政策要求、組織的發(fā)展，并落實(shí)實(shí)施；
各醫(yī)院、汽車、化工等單位或個(gè)人做為計(jì)量測試研究院的用戶，對(duì)檢定、校準(zhǔn)的質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督和投訴，從而促進(jìn)計(jì)量測試研究院績效管理水平的提高。
（三）績效指標(biāo)
根據(jù)該院的要求，UTC對(duì)計(jì)量技術(shù)研究所的績效管理作出突出設(shè)計(jì)，將該部分的績效指標(biāo)構(gòu)建成三個(gè)層次：計(jì)量技術(shù)研究所績效指標(biāo)、各室績效指標(biāo)、個(gè)人績效指標(biāo)。
1、計(jì)量技術(shù)研究所績效指標(biāo)庫的建立
該計(jì)量技術(shù)研究所的績效指標(biāo)從經(jīng)營、管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)三個(gè)維度進(jìn)行了設(shè)計(jì)。
2、各室績效指標(biāo)庫的建立
各室從專業(yè)技術(shù)、客戶、團(tuán)隊(duì)建設(shè)幾個(gè)維度進(jìn)行了設(shè)計(jì)。
3、個(gè)人績效指標(biāo)庫的建立
個(gè)人從個(gè)人業(yè)績、職業(yè)化兩個(gè)維度進(jìn)行了設(shè)計(jì)。
4、績效指標(biāo)運(yùn)行機(jī)制
完整的績效循環(huán)過程包括：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)估、績效改進(jìn)、績效反饋。
友泰咨詢UTC在構(gòu)建績效管理運(yùn)行機(jī)制的過程中，為了保證個(gè)環(huán)節(jié)的有效執(zhí)行，在各環(huán)節(jié)設(shè)置了相應(yīng)的規(guī)定、辦法或程序。
績效計(jì)劃
根據(jù)組織績效指標(biāo)、各室績效指標(biāo)分解結(jié)果，結(jié)合崗位重要工作任務(wù)，確定崗位當(dāng)期績效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。
績效輔導(dǎo)
將崗位年度績效指標(biāo)分解為月度績效目標(biāo)，在每月初對(duì)上月績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行回顧，找出績效實(shí)施中存在的問題，制定績效輔導(dǎo)方案。
績效評(píng)估
考核期末，被考核者首先對(duì)照績效計(jì)劃，自我評(píng)估績效指標(biāo)完成情況；考核者通過比照項(xiàng)指標(biāo)完成情況和考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考核者績效結(jié)果進(jìn)行衡量與評(píng)價(jià)；考核者將考核結(jié)果反饋給被考核者，并對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行溝通，必要時(shí)可向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行申訴。
醫(yī)院三個(gè)層級(jí)績效考核的主體和客體根據(jù)層級(jí)的不同有所區(qū)別。
5、績效與薪酬的銜接
友泰咨詢UTC對(duì)該測試研究院的各崗位進(jìn)行了梳理、評(píng)價(jià)，結(jié)合國家規(guī)定、地區(qū)薪酬水平，確定該醫(yī)院的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，建立以績效為導(dǎo)向的薪酬分配體系。薪酬總額劃分為固定薪酬和績效薪酬。為了細(xì)化管理，不同層級(jí)在固定與績效部分的比例設(shè)置、薪酬模式、績效薪酬發(fā)放周期都不相同，
四、需要注意的幾個(gè)關(guān)系
績效考核本身不是目的，而是一種手段。只有及時(shí)合理的將考核結(jié)果應(yīng)用于人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制、增強(qiáng)職工自身壓力感和危機(jī)感，才能充分發(fā)揮績效考核的作用。
（一）績效考核“與”提薪“、”獎(jiǎng)金“的關(guān)系
目前許多事業(yè)單位 實(shí)行“一年一考核，兩年一晉級(jí)”的工資提升方式。這種純粹的“齊步走”調(diào)資方式，使日?？己伺c工資提升、調(diào)整無關(guān)。我們應(yīng)該通過考核，建立“提薪”的新概念，運(yùn)用提薪、獎(jiǎng)金的杠桿，使每一位員工在認(rèn)真做好本職工作的前提下，及時(shí)獲得提薪與獎(jiǎng)勵(lì)。
（二）“績效考核”與“晉升”、“調(diào)動(dòng)”的關(guān)系
每個(gè)員工在基本需求得到滿足的同時(shí)，就會(huì)有更高的需求。單位開通 “晉升”（調(diào)動(dòng)）這條通路，滿足員工欲望，就會(huì)使績效考核成為激勵(lì)杠桿。將員工的注意力引向工作，使員工的行為為工作本身所驅(qū)使，這就使考核工作發(fā)生了根本性的變革。
五、改革效果
本測試研究院通過績效體系的一系列改革，績效管理水平上得到很大的提升，員工的積極性、滿足感、工作的熱情及動(dòng)力都有了顯著的改觀。