在人力資源招聘中，企業(yè)很難遇到一個(gè)完全符合企業(yè)要求的員工，因而，在進(jìn)行人力資源遴選時(shí)，企業(yè)只能程度找適合的，而不能費(fèi)盡心思找滿足的。人能力可以相同，但性格、態(tài)度和價(jià)值觀等卻千差萬(wàn)別，因此，人力資源的適應(yīng)性原則（能力勝任原則）會(huì)不免帶來(lái)一些管理上的差異，其中，價(jià)值多元化是管理中一個(gè)最為常見，也最為復(fù)雜的企業(yè)存在形式，因?yàn)椋瑑r(jià)值觀是指導(dǎo)一個(gè)人做事的內(nèi)在動(dòng)力，會(huì)影響企業(yè)員工的行為，且具有比較好的穩(wěn)定性。價(jià)值多元化也是勢(shì)不可擋的，這與社會(huì)多元化和物質(zhì)生活的高度發(fā)達(dá)是分不開的。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，做好企業(yè)內(nèi)部員工價(jià)值多元化的管理，不僅可以對(duì)員工起到一個(gè)牽引作用，使得員工的價(jià)值觀盡量符合企業(yè)的價(jià)值觀，而且還可以提高企業(yè)組織內(nèi)部部門的效率。
價(jià)值多元化管理可以從一下幾個(gè)方面進(jìn)行：
第一、組織文化的培養(yǎng)。企業(yè)的員工來(lái)自不同背景的和環(huán)境，不可避免造成一定的文化沖突，這也是員工從進(jìn)入新組織起最先感覺(jué)到的最深刻的不適應(yīng)。企業(yè)的文化環(huán)境是企業(yè)賴以生存和發(fā)展必不可少的動(dòng)力氛圍，所謂海納百川，就是企業(yè)要敢于和勇于接受企業(yè)員工帶來(lái)的外來(lái)文化。根據(jù)阿德勒的文化整合模式，解決文化差異可分為凌越、并存和融合。當(dāng)然，對(duì)于單個(gè)組織而言，文化趨勢(shì)應(yīng)該是趨同和使同，即一個(gè)組織的文化應(yīng)該具有代表性，即所謂的主文化。而且組織在不同的發(fā)展階段和規(guī)模有不同的文化差異解決方法，在組織創(chuàng)新期，應(yīng)該提取所有員工和組織所共有的文化作為組織文化，同時(shí)允許其他不同文化的存在，即文化融合；在成熟期，此時(shí)，組織文化已經(jīng)相當(dāng)成熟，此時(shí)應(yīng)該采取文化凌越；在成熟后期，組織文化面臨組織變革，此時(shí)應(yīng)該采取文化并存，即開始招募新員工，鼓勵(lì)不同文化的發(fā)展，以創(chuàng)造組織活力；而在衰退期，組織文化已面臨衰退，此時(shí)就需要進(jìn)行大刀闊斧的人員改革，重建組織文化，以適應(yīng)社會(huì)變化。
第二、建立臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)。如果說(shuō)進(jìn)行組織文化培養(yǎng)是解決價(jià)值多元化的長(zhǎng)期策略，那默建立臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)則是一種解決價(jià)值多元化的短期策略。它是就組織具體工作而言的，即將組織的一段時(shí)間的工作分成若干確定的任務(wù)，對(duì)于某種特定的任務(wù)，根據(jù)此向任務(wù)的特征和要求，挑選出具有近似價(jià)值觀傾向的員工組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，完成規(guī)定的特定任務(wù)，以減少工作沖突，提高工作效率。當(dāng)然，這里的任務(wù)必須要完成期限短，而且具體明確。并且，工作團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)組建的，應(yīng)該考慮臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的管理，賦予新的權(quán)利和義務(wù)，不僅要考慮團(tuán)隊(duì)的工作性質(zhì)，而且還要考慮工作人員的整體性質(zhì)。
第三、進(jìn)行部門人員重組（同質(zhì)重組原理）。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的團(tuán)隊(duì)配合，對(duì)已經(jīng)形成工作默契的團(tuán)隊(duì)，就可以形成一個(gè)工作小組或組織部門。也就是經(jīng)過(guò)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐，通過(guò)對(duì)取得成果的評(píng)估，已經(jīng)達(dá)到工作小組或組織部門工作的要求，就可以將其固定下來(lái)，形成專門的工作群體。部門人員重組是臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期實(shí)踐的結(jié)果，具有一定的可靠性。同時(shí)，成立工作小組或組織部門，也顯示了組織對(duì)團(tuán)隊(duì)的信任，是組織某種意義上的一種精神鼓勵(lì)，可增強(qiáng)新建部門的工作熱情和員工信心。
第四、努力實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值，提供必要及時(shí)的工作平臺(tái)。根據(jù)人反應(yīng)的階段性，如果能不斷賦予員工具有挑戰(zhàn)性的工作，使工作豐富化和擴(kuò)大化，以幫助他們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，那么便能使他們保持充分的工作積極性，完全將身心投入到工作中，以工作興趣和體驗(yàn)來(lái)取代他們對(duì)組織環(huán)境的敏感，也就是適時(shí)分散員工的負(fù)面注意力。并且，組織還要賦予員工新事物和新工作，重組具有價(jià)值差異化的工作團(tuán)隊(duì)，以滿足他們的好奇心和上進(jìn)心。當(dāng)然，這需要組織在進(jìn)行人力資源管理當(dāng)中，適時(shí)提供必要的條件，努力為員工創(chuàng)造如此的工作環(huán)境，而且是納入組織的職業(yè)管理中來(lái)。
價(jià)值多元化管理可以從一下幾個(gè)方面進(jìn)行：
第一、組織文化的培養(yǎng)。企業(yè)的員工來(lái)自不同背景的和環(huán)境，不可避免造成一定的文化沖突，這也是員工從進(jìn)入新組織起最先感覺(jué)到的最深刻的不適應(yīng)。企業(yè)的文化環(huán)境是企業(yè)賴以生存和發(fā)展必不可少的動(dòng)力氛圍，所謂海納百川，就是企業(yè)要敢于和勇于接受企業(yè)員工帶來(lái)的外來(lái)文化。根據(jù)阿德勒的文化整合模式，解決文化差異可分為凌越、并存和融合。當(dāng)然，對(duì)于單個(gè)組織而言，文化趨勢(shì)應(yīng)該是趨同和使同，即一個(gè)組織的文化應(yīng)該具有代表性，即所謂的主文化。而且組織在不同的發(fā)展階段和規(guī)模有不同的文化差異解決方法，在組織創(chuàng)新期，應(yīng)該提取所有員工和組織所共有的文化作為組織文化，同時(shí)允許其他不同文化的存在，即文化融合；在成熟期，此時(shí)，組織文化已經(jīng)相當(dāng)成熟，此時(shí)應(yīng)該采取文化凌越；在成熟后期，組織文化面臨組織變革，此時(shí)應(yīng)該采取文化并存，即開始招募新員工，鼓勵(lì)不同文化的發(fā)展，以創(chuàng)造組織活力；而在衰退期，組織文化已面臨衰退，此時(shí)就需要進(jìn)行大刀闊斧的人員改革，重建組織文化，以適應(yīng)社會(huì)變化。
第二、建立臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)。如果說(shuō)進(jìn)行組織文化培養(yǎng)是解決價(jià)值多元化的長(zhǎng)期策略，那默建立臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)則是一種解決價(jià)值多元化的短期策略。它是就組織具體工作而言的，即將組織的一段時(shí)間的工作分成若干確定的任務(wù)，對(duì)于某種特定的任務(wù)，根據(jù)此向任務(wù)的特征和要求，挑選出具有近似價(jià)值觀傾向的員工組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，完成規(guī)定的特定任務(wù)，以減少工作沖突，提高工作效率。當(dāng)然，這里的任務(wù)必須要完成期限短，而且具體明確。并且，工作團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)組建的，應(yīng)該考慮臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的管理，賦予新的權(quán)利和義務(wù)，不僅要考慮團(tuán)隊(duì)的工作性質(zhì)，而且還要考慮工作人員的整體性質(zhì)。
第三、進(jìn)行部門人員重組（同質(zhì)重組原理）。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的團(tuán)隊(duì)配合，對(duì)已經(jīng)形成工作默契的團(tuán)隊(duì)，就可以形成一個(gè)工作小組或組織部門。也就是經(jīng)過(guò)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐，通過(guò)對(duì)取得成果的評(píng)估，已經(jīng)達(dá)到工作小組或組織部門工作的要求，就可以將其固定下來(lái)，形成專門的工作群體。部門人員重組是臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期實(shí)踐的結(jié)果，具有一定的可靠性。同時(shí)，成立工作小組或組織部門，也顯示了組織對(duì)團(tuán)隊(duì)的信任，是組織某種意義上的一種精神鼓勵(lì)，可增強(qiáng)新建部門的工作熱情和員工信心。
第四、努力實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值，提供必要及時(shí)的工作平臺(tái)。根據(jù)人反應(yīng)的階段性，如果能不斷賦予員工具有挑戰(zhàn)性的工作，使工作豐富化和擴(kuò)大化，以幫助他們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，那么便能使他們保持充分的工作積極性，完全將身心投入到工作中，以工作興趣和體驗(yàn)來(lái)取代他們對(duì)組織環(huán)境的敏感，也就是適時(shí)分散員工的負(fù)面注意力。并且，組織還要賦予員工新事物和新工作，重組具有價(jià)值差異化的工作團(tuán)隊(duì)，以滿足他們的好奇心和上進(jìn)心。當(dāng)然，這需要組織在進(jìn)行人力資源管理當(dāng)中，適時(shí)提供必要的條件，努力為員工創(chuàng)造如此的工作環(huán)境，而且是納入組織的職業(yè)管理中來(lái)。