化潛能
基本上前置運送與倉儲設(shè)備成本是互相抵觸的，因為為了降低倉儲成本而減少倉儲設(shè)備，會造成運送頻率及其成本的提高。為降低前置運送成本，盡量一次滿載，囤積存貨，勢必造成倉儲成本的提高。因此，兩者間取得平衡，降低整體成本，達到化的策略勢在必行。
大多數(shù)供貨商接到BMW不同工廠的訂單，可由同一個貨運公司把貨物集中到統(tǒng)合的轉(zhuǎn)運站（Hub），然后由此再配送到各所需工廠，這樣有效地安排取貨路徑，降低前置運送所需成本。同時也考慮各工廠間整合性倉儲設(shè)備及運送的供應(yīng)鏈管理、各個價值創(chuàng)造的部分程序及次系統(tǒng)，使其產(chǎn)生互動影響，著眼點不再只限于局部化，而是以整體成本為決定的依歸。
成本方程式及化運算法
在化的過程里，首先必須定義一個成本方程式，此方程式的變量為：貨運距離及重量的運輸費率，此參考基準為以到1993年止所實施的GNT及GFT（貨物遠、近距離運輸費率表）。不過這費率參考表并不適用于BWM公司的前置運送上，因為在前置運送中，同一貨運公司并不只是服務(wù)某一固定供貨商，因而無法以單純方式計算運輸成本。
BMW公司嘗試把其供應(yīng)鏈上的合作伙伴（如運輸公司等），納入成本節(jié)約的考量因子，這也是物流鏈管理的意義所在。
根據(jù)上述考慮因素，建立成本方程式，當中亦考慮到不同取貨方式，例如在一次的前置運送中，安排替幾個BMW工廠同時取貨。這個成本方程式是建立在化計算法的基礎(chǔ)上，考慮因素為對供貨商成本最低化之送貨頻率、其它與實務(wù)有關(guān)的不同附隨條件，例如盡可能讓運輸工具滿載、每周固定時間送貨等。如果同一貨運公司替多個BMW工廠送貨，則必須安排送貨先后次序，以達成本化。此外，運送貨量一星期內(nèi)平均分配，讓運輸工具及倉儲達到使用率，不致影響等待進貨時間。
個案專題研究結(jié)果
根據(jù)此化研究結(jié)果，對多數(shù)貨運公司而言，高載率及每天送貨所造成的成本最劃算。相反地，對小量的供貨商而言，減少送貨頻率，可以明顯降低整體成本。圖3所示，對一個只專門服務(wù)BMW的某工廠之供貨商而言，在每天送貨的情況下，前置運送的成本將占整體成本的大部分，而倉儲設(shè)備所造成影響則較小。如果這家供貨商每周只送貨兩次，則會造成倉儲設(shè)備需求提高，不過，前置運送的節(jié)省部分可以貼補倉儲成本提高的部分。
景
此個案研究結(jié)果顯示，采購過程的物流成本可明顯地降低，這項化只與規(guī)劃之計算法有關(guān)，可以很容易地整合到系統(tǒng)里。此步驟只顯示物流鏈管理的第一步，其它部分也具有化潛能，例如供貨商的處理程序及成本，更進一步的是考慮供貨商的制造及庫存狀況。如此，可以降低整個價值創(chuàng)造鏈上的庫存成本，這也是整個物流供應(yīng)鏈里，提高競爭力的利器。
基本上前置運送與倉儲設(shè)備成本是互相抵觸的，因為為了降低倉儲成本而減少倉儲設(shè)備，會造成運送頻率及其成本的提高。為降低前置運送成本，盡量一次滿載，囤積存貨，勢必造成倉儲成本的提高。因此，兩者間取得平衡，降低整體成本，達到化的策略勢在必行。
大多數(shù)供貨商接到BMW不同工廠的訂單，可由同一個貨運公司把貨物集中到統(tǒng)合的轉(zhuǎn)運站（Hub），然后由此再配送到各所需工廠，這樣有效地安排取貨路徑，降低前置運送所需成本。同時也考慮各工廠間整合性倉儲設(shè)備及運送的供應(yīng)鏈管理、各個價值創(chuàng)造的部分程序及次系統(tǒng)，使其產(chǎn)生互動影響，著眼點不再只限于局部化，而是以整體成本為決定的依歸。
成本方程式及化運算法
在化的過程里，首先必須定義一個成本方程式，此方程式的變量為：貨運距離及重量的運輸費率，此參考基準為以到1993年止所實施的GNT及GFT（貨物遠、近距離運輸費率表）。不過這費率參考表并不適用于BWM公司的前置運送上，因為在前置運送中，同一貨運公司并不只是服務(wù)某一固定供貨商，因而無法以單純方式計算運輸成本。
BMW公司嘗試把其供應(yīng)鏈上的合作伙伴（如運輸公司等），納入成本節(jié)約的考量因子，這也是物流鏈管理的意義所在。
根據(jù)上述考慮因素，建立成本方程式，當中亦考慮到不同取貨方式，例如在一次的前置運送中，安排替幾個BMW工廠同時取貨。這個成本方程式是建立在化計算法的基礎(chǔ)上，考慮因素為對供貨商成本最低化之送貨頻率、其它與實務(wù)有關(guān)的不同附隨條件，例如盡可能讓運輸工具滿載、每周固定時間送貨等。如果同一貨運公司替多個BMW工廠送貨，則必須安排送貨先后次序，以達成本化。此外，運送貨量一星期內(nèi)平均分配，讓運輸工具及倉儲達到使用率，不致影響等待進貨時間。
個案專題研究結(jié)果
根據(jù)此化研究結(jié)果，對多數(shù)貨運公司而言，高載率及每天送貨所造成的成本最劃算。相反地，對小量的供貨商而言，減少送貨頻率，可以明顯降低整體成本。圖3所示，對一個只專門服務(wù)BMW的某工廠之供貨商而言，在每天送貨的情況下，前置運送的成本將占整體成本的大部分，而倉儲設(shè)備所造成影響則較小。如果這家供貨商每周只送貨兩次，則會造成倉儲設(shè)備需求提高，不過，前置運送的節(jié)省部分可以貼補倉儲成本提高的部分。
景
此個案研究結(jié)果顯示，采購過程的物流成本可明顯地降低，這項化只與規(guī)劃之計算法有關(guān)，可以很容易地整合到系統(tǒng)里。此步驟只顯示物流鏈管理的第一步，其它部分也具有化潛能，例如供貨商的處理程序及成本，更進一步的是考慮供貨商的制造及庫存狀況。如此，可以降低整個價值創(chuàng)造鏈上的庫存成本，這也是整個物流供應(yīng)鏈里，提高競爭力的利器。