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E.治理、風(fēng)險和控制
1.公司治理原則（要求了解）。
解釋：
公司治理是一個涉及公司的管理層、董事會、股東和其他利益相關(guān)者之間的一整套關(guān)系體系。它提供了一個確立公司目標(biāo)、決定實現(xiàn)目標(biāo)的措施和績效監(jiān)控的框架。良好的公司治理應(yīng)該對董事會和經(jīng)理層提供適當(dāng)?shù)募?，促使其追求符合公司和股東利益的目標(biāo)并有利于有效的監(jiān)督。所有權(quán)和控制權(quán)分離而導(dǎo)致的治理問題會影響公司的治理和決策過程。
控制權(quán)是公司治理的基礎(chǔ)，公司治理是控制權(quán)的實現(xiàn)。監(jiān)督和控制是公司治理中的核心內(nèi)容。公司治理要解決的問題是：如何建立公司內(nèi)部各利益主體相互制約相互控制的制衡機制，公司所有者如何監(jiān)督和控制公司經(jīng)營者，實現(xiàn)自身目標(biāo)，實現(xiàn)自身利益化。
公司治理機制的建立首先是防止經(jīng)營者對所有者利益的背離，保護(hù)所有者權(quán)益為目標(biāo)，反映公司所有者對經(jīng)營者的一種監(jiān)督和控制機制。
在更廣泛的角度來看，公司治理程序界定的不僅僅是公司所有者和經(jīng)營者的關(guān)系，還包括所有利益相關(guān)者的關(guān)系，公司治理程序是一種制度安排，決定公司為誰服務(wù)、由誰控制、風(fēng)險和利益如何在各利益相關(guān)者之間分配的問題。
內(nèi)部審計關(guān)注的問題從審計，控制，管理，治理。
公司治理基本框架:1995年，OECD公司治理結(jié)構(gòu)原則。
治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該保護(hù)股東權(quán)力。
治理結(jié)構(gòu)保護(hù)所有股東受到平等待遇，包括小股東，如果受到損害，有機會得到有效補償。
治理框架確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)力，
治理框架保證及時準(zhǔn)確地披露與公司有關(guān)的任何重大問題，包括財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、所有權(quán)狀況和公司治理狀況。
要確保董事會對公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)和對管理人員的有效監(jiān)督，確保董事會對公司和股東負(fù)責(zé)。
理解四種角色：
股東：公司的所有者。擁有對公司的最終控制權(quán)。股東擁有股份的數(shù)量決定了股東的權(quán)利級別。
董事會：股東選出的行使控制權(quán)的代表
管理層：由董事會雇用，負(fù)責(zé)公司的日常運營和管理。高層管理者與董事會一起制定公司總體政策。中層管理者執(zhí)行政策并監(jiān)督管理員工。
員工：被公司雇用，從事實際運營工作的人。
具體的公司治理原則 IIA 公司治理：內(nèi)部審計指南 2006
公司治理像一個母體，公司治理的規(guī)范能夠確保組織貫徹誠心、開放、盡職等理念。
公司治理模式：
股東主權(quán)模式?。ㄓ⒚溃┧袡?quán)與控制權(quán)分離，分散。外部投資者參與控制的積極性不高，敵意收購常見，容易形成壟斷。原因：傳統(tǒng)的自由放任的資本主義制度下發(fā)展。
共同治理模式?。ǖ氯眨┧袡?quán)集中，所有權(quán)與控制權(quán)聯(lián)系，所有利益相關(guān)者利益都能體現(xiàn)，內(nèi)部容易腐敗。原因：有自己的融資結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)，與英美發(fā)展道路不同。
什么是有效的公司治理？
中國特色的公司治理
1995年，全民經(jīng)商的熱潮中，某人有了一個不錯的發(fā)明，估計一旦商品化，會有不錯的市場，可是沒有錢投資。于是通過朋友找了一個農(nóng)民企業(yè)家，在描述了非常有吸引力的技術(shù)優(yōu)勢和客觀的市場前景后，關(guān)于企業(yè)運行方面的問題都一一得到解決。但是最后企業(yè)家提出了一個問題：在我投資以后，我所有的錢都變成了設(shè)備和在制的產(chǎn)品，企業(yè)是個高科技企業(yè)，我沒有能力管，經(jīng)營決策全部由你作主，我怎么才能知道你是在我我們兩個人的利益而努力，而不是在黑我呢？如果你在黑我，我怎么能保護(hù)自己呢？
這是個敏感而且不容回避的問題，也是個公司治理問題。
該企業(yè)家提出：沒有必要搞得太復(fù)雜了，你有一個女兒，我也有一個女兒，干脆你把你女兒送到我這里來，我來管她們吃住，上學(xué)，你也可以踏踏實實地搞經(jīng)營。
這是個有本土特色的“人質(zhì)”方案。
公司治理結(jié)構(gòu)是不可能完全規(guī)范的，不同的公司要從自己國家的企業(yè)文化和人們的習(xí)慣行為方式來尋找，也最經(jīng)濟(jì)的治理機制。放之四海而皆準(zhǔn)的公司治理模式歷不存在，未來也很難存在。
2.可選擇的控制框架（要求了解）。
美國采用的特雷德威委員會下屬的發(fā)起組織委員會（The committee of sponsoring organizations），開發(fā)出了內(nèi)部控制整體框架模型（internal control integrated framework），稱作COSO模型。
加拿大的控制標(biāo)準(zhǔn)（CoCo框架）
美國的控制自我評估（CSA）
內(nèi)部控制是指管理層、審計委員會、及其他各方進(jìn)行的、旨在加強管理風(fēng)險、增大實現(xiàn)既定目標(biāo)的可能性的行為。管理層計劃、組織并指導(dǎo)諸多方案的實施，以合理保證目標(biāo)得以實現(xiàn)。內(nèi)部控制可以用來防止或發(fā)現(xiàn)雇員在履行制定職責(zé)時的重大錯誤和違規(guī)，并及時糾正。
內(nèi)部控制是組織的活動，通過組織制度、組織機構(gòu)、組織指令和程序完成。組織存在的意義在于有特定目標(biāo)，組織活動不能必然保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。組織面臨的無法預(yù)料的問題和困難，就是實現(xiàn)組織目標(biāo)的風(fēng)險。風(fēng)險管理就是防止風(fēng)險、及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、預(yù)測風(fēng)險可能造成的影響，并設(shè)法把不良影響控制在最低的程度上。
內(nèi)部控制就是組織內(nèi)部采取的風(fēng)險管理。
1992年COSO報告對內(nèi)部控制的定義是：“內(nèi)部控制是一個受到董事會、經(jīng)理層和其他人員影響的過程，該過程的設(shè)計是為了提供實現(xiàn)以下三類目標(biāo)的合理保證：經(jīng)營的效果和效率、財務(wù)報告的可靠性、法律法規(guī)的遵循性?！?內(nèi)部控制的定義明確了四個要點：（1）是一個過程；（2）受人為影響；（3）為了達(dá)到三個目標(biāo)；（4）合理保證。
通常情況，組織內(nèi)部控制的目的是保證實現(xiàn)以下目標(biāo)
經(jīng)營的效果和效率、財務(wù)報告的可靠性、法律法規(guī)的遵循性，資產(chǎn)的安全。前三類目標(biāo)都是COSO框架明確的目標(biāo)。
資產(chǎn)安全也可以歸入經(jīng)營效率和效果中，實際上是的一類目標(biāo)的一個具體反映。
內(nèi)部控制的內(nèi)容：
控制環(huán)境；風(fēng)險評價；控制活動；信息和溝通，監(jiān)督
三類目標(biāo)，五項要素。所有五項要素與每一類目標(biāo)相聯(lián)系。目標(biāo)是企業(yè)努力的方向，要素是實現(xiàn)目標(biāo)必須具備的元素。
加拿大特許會計師協(xié)會CICA發(fā)布了一個20條的控制標(biāo)準(zhǔn)CoCo，作為對控制進(jìn)行判斷的框架?？刂票仍谪攧?wù)報告的內(nèi)部控制含義更寬泛。該模型設(shè)計更符合內(nèi)部審計的宗旨。
1.與COSO報告中使用的“內(nèi)部控制”術(shù)語相比，CoCo指南更傾向于使用“控制”一詞。COSO委員會有意把目標(biāo)確定、戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險管理和糾錯行動排除在“內(nèi)部控制”外，而CoCo則把這些活動看成是“控制”概念的組成部分。CoCo指南比COSO報告更寬泛，而且沒有從注冊會計師的角度作更多的考慮。
將控制定義為:“組織的要素，包括組織資源、系統(tǒng)、流程、文化、結(jié)構(gòu)和任務(wù)，這些要素合在一起支持人們實現(xiàn)組織的目標(biāo)?！苯缍巳惸繕?biāo)：
運營的效果和效率
內(nèi)外部報告的可靠性
遵循適用的法律法規(guī)和內(nèi)部政策。
2.CoCo指南將“有效控制”定義為：使企業(yè)能夠可靠地實現(xiàn)其目標(biāo)，取決于其能在多大程度上合理保證企業(yè)實現(xiàn)其目標(biāo)。同時，CoCo指南為“有效控制”確立了幾個標(biāo)準(zhǔn)：
目標(biāo)：明確企業(yè)發(fā)展方向。
承諾（約定）：企業(yè)的價值觀和員工的認(rèn)同感。
能力：企業(yè)的競爭力和員工的勝任能力。
監(jiān)督和學(xué)習(xí)：在工作中學(xué)習(xí)和發(fā)展。
3.COSO和CoCo都認(rèn)為風(fēng)險評估是控制的組成要素，但CoCo指南更強調(diào)對機遇的把握。CoCo指南認(rèn)為對風(fēng)險和機遇的反應(yīng)和適應(yīng)能力，尤其是發(fā)現(xiàn)和利用機遇的能力對企業(yè)是至關(guān)重要的。它認(rèn)為維持企業(yè)的可容忍風(fēng)險水平或把風(fēng)險降至可容忍水平以下，確實可以發(fā)現(xiàn)一些危機，但是這與企業(yè)發(fā)現(xiàn)和利用機遇，保持持續(xù)競爭能力相比，這種情況并不經(jīng)常發(fā)生。
可以看出，CoCo指南與COSO報告相比，提出許多嶄新的觀點，展現(xiàn)了當(dāng)會計師對其法律責(zé)任無甚考慮時所能達(dá)到的境界。
CSA要素
可以是單獨的項目，也可以是對傳統(tǒng)審計工作的補充。不適用于舞弊發(fā)現(xiàn)和合規(guī)性檢查。是一種管理工具。
五個要素：預(yù)先規(guī)劃和初步審計工作；召集責(zé)任人和會議協(xié)調(diào)人；檢查流程風(fēng)險和控制的會議；投票人和電子投票技術(shù)，評價和意見收集；報告結(jié)果并制定糾正實施計劃。
CSA是CoCo和CoSo的目標(biāo)實現(xiàn)的有效工具。
D 英聯(lián)邦國家的Cadbury報告。針對財務(wù)公司治理的財務(wù)方面，包括內(nèi)部控制，舞弊，審計，財務(wù)報告做法，審計委員會，股東，公司治理，董事會，行為規(guī)則等內(nèi)容。
組成部分：
控制環(huán)境：公司董事、管理層、及雇員等所有包含在組織內(nèi)部控制中的人員的態(tài)度和行為。
識別和評估風(fēng)險與控制目標(biāo)：及時識別并分析出相關(guān)的商業(yè)風(fēng)險。
信息溝通：包括績效指標(biāo)、信息系統(tǒng)以及其他相關(guān)系統(tǒng)能夠保證恰當(dāng)?shù)男畔⑴c相關(guān)的工作人員之間的順暢溝通，從而使工作人員能恰當(dāng)履行職責(zé)。
控制程序：包括相關(guān)的政策和程序或者控制活動來幫助管理層來開展管理，保證合規(guī)責(zé)任的履行。
監(jiān)督和糾正措施：監(jiān)督流程，用于確保內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效運行，并及時反映控制中的變化和控制缺陷，及時采取糾正措施。
內(nèi)部控制中組織的各級管理層職責(zé)總結(jié)：
董事會:建立治理程序，獲取風(fēng)險管理和控制過程有效性保證。
高級管理層：監(jiān)督風(fēng)險管理和控制過程的建立與管理，對其評價。
首席審計執(zhí)行官：制定年度審計計劃；執(zhí)行審計任務(wù)，并對風(fēng)險管理和控制過程的充分有效評估；就總體判斷意見向高級管理層和審計委員會報告。
審計委員會：對內(nèi)部控制評價工作監(jiān)督，包括信息技術(shù)安全與控制；充分掌握內(nèi)部和外部審計師在內(nèi)部控制檢查的工作范圍，獲取審計發(fā)現(xiàn)和審計建議的報告，以及管理層對報告的反映。
內(nèi)部和外部審計師：為組織風(fēng)險管理和控制過程的有效性提供各種程度的保證。外部審計師關(guān)注基于財務(wù)報告的內(nèi)部控制；內(nèi)部審計師涵蓋整個內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性評價。
員工：按照崗位職責(zé)要求履行相應(yīng)的工作職責(zé)。有職責(zé)向上層匯報經(jīng)營中存在的問題、背離準(zhǔn)則和違規(guī)違法行為。
控制框架：
組織的內(nèi)部控制一體化經(jīng)歷了兩個階段：行為階段，系統(tǒng)階段。在行為階段，內(nèi)部控制只不過是組織運行系統(tǒng)的一種外在行為，不連續(xù)，為某一目的而開展，對局部進(jìn)行控制，雖然是內(nèi)部控制，但是對于組織的經(jīng)營系統(tǒng)來說，是外部因素。
弱點：組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)復(fù)雜化，對局部控制，難以防止所有重大風(fēng)險，事后控制無法挽回?fù)p失，無法深入到組織內(nèi)部各個具體環(huán)節(jié)尋找風(fēng)險存在的蛛絲馬跡，受到組織運行過程的影響，人員抵觸。
為了解決這些問題，應(yīng)該將內(nèi)部控制制度內(nèi)建于管理系統(tǒng)，而不是附加在其上。
ERM：1992年COSO發(fā)表1994年修訂的內(nèi)部控制整體框架，2004年在此基礎(chǔ)上，發(fā)布企業(yè)風(fēng)險管理整體框架 COSO－ERM 。建立在內(nèi)部控制整體框架（COSO－IC）基礎(chǔ)上，但風(fēng)險管理框架的范圍比內(nèi)部控制框架的范圍更廣泛。針對風(fēng)險更明確。
ERM：風(fēng)險管理是一個過程，受董事會、管理層、其他人員影響。從企業(yè)戰(zhàn)略制定貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險，使之在企業(yè)的風(fēng)險偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)取得既定的目標(biāo)。
E.治理、風(fēng)險和控制
1.公司治理原則（要求了解）。
解釋：
公司治理是一個涉及公司的管理層、董事會、股東和其他利益相關(guān)者之間的一整套關(guān)系體系。它提供了一個確立公司目標(biāo)、決定實現(xiàn)目標(biāo)的措施和績效監(jiān)控的框架。良好的公司治理應(yīng)該對董事會和經(jīng)理層提供適當(dāng)?shù)募?，促使其追求符合公司和股東利益的目標(biāo)并有利于有效的監(jiān)督。所有權(quán)和控制權(quán)分離而導(dǎo)致的治理問題會影響公司的治理和決策過程。
控制權(quán)是公司治理的基礎(chǔ)，公司治理是控制權(quán)的實現(xiàn)。監(jiān)督和控制是公司治理中的核心內(nèi)容。公司治理要解決的問題是：如何建立公司內(nèi)部各利益主體相互制約相互控制的制衡機制，公司所有者如何監(jiān)督和控制公司經(jīng)營者，實現(xiàn)自身目標(biāo)，實現(xiàn)自身利益化。
公司治理機制的建立首先是防止經(jīng)營者對所有者利益的背離，保護(hù)所有者權(quán)益為目標(biāo)，反映公司所有者對經(jīng)營者的一種監(jiān)督和控制機制。
在更廣泛的角度來看，公司治理程序界定的不僅僅是公司所有者和經(jīng)營者的關(guān)系，還包括所有利益相關(guān)者的關(guān)系，公司治理程序是一種制度安排，決定公司為誰服務(wù)、由誰控制、風(fēng)險和利益如何在各利益相關(guān)者之間分配的問題。
內(nèi)部審計關(guān)注的問題從審計，控制，管理，治理。
公司治理基本框架:1995年，OECD公司治理結(jié)構(gòu)原則。
治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該保護(hù)股東權(quán)力。
治理結(jié)構(gòu)保護(hù)所有股東受到平等待遇，包括小股東，如果受到損害，有機會得到有效補償。
治理框架確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)力，
治理框架保證及時準(zhǔn)確地披露與公司有關(guān)的任何重大問題，包括財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、所有權(quán)狀況和公司治理狀況。
要確保董事會對公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)和對管理人員的有效監(jiān)督，確保董事會對公司和股東負(fù)責(zé)。
理解四種角色：
股東：公司的所有者。擁有對公司的最終控制權(quán)。股東擁有股份的數(shù)量決定了股東的權(quán)利級別。
董事會：股東選出的行使控制權(quán)的代表
管理層：由董事會雇用，負(fù)責(zé)公司的日常運營和管理。高層管理者與董事會一起制定公司總體政策。中層管理者執(zhí)行政策并監(jiān)督管理員工。
員工：被公司雇用，從事實際運營工作的人。
具體的公司治理原則 IIA 公司治理：內(nèi)部審計指南 2006
公司治理像一個母體，公司治理的規(guī)范能夠確保組織貫徹誠心、開放、盡職等理念。
公司治理模式：
股東主權(quán)模式?。ㄓ⒚溃┧袡?quán)與控制權(quán)分離，分散。外部投資者參與控制的積極性不高，敵意收購常見，容易形成壟斷。原因：傳統(tǒng)的自由放任的資本主義制度下發(fā)展。
共同治理模式?。ǖ氯眨┧袡?quán)集中，所有權(quán)與控制權(quán)聯(lián)系，所有利益相關(guān)者利益都能體現(xiàn)，內(nèi)部容易腐敗。原因：有自己的融資結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)，與英美發(fā)展道路不同。
什么是有效的公司治理？
中國特色的公司治理
1995年，全民經(jīng)商的熱潮中，某人有了一個不錯的發(fā)明，估計一旦商品化，會有不錯的市場，可是沒有錢投資。于是通過朋友找了一個農(nóng)民企業(yè)家，在描述了非常有吸引力的技術(shù)優(yōu)勢和客觀的市場前景后，關(guān)于企業(yè)運行方面的問題都一一得到解決。但是最后企業(yè)家提出了一個問題：在我投資以后，我所有的錢都變成了設(shè)備和在制的產(chǎn)品，企業(yè)是個高科技企業(yè)，我沒有能力管，經(jīng)營決策全部由你作主，我怎么才能知道你是在我我們兩個人的利益而努力，而不是在黑我呢？如果你在黑我，我怎么能保護(hù)自己呢？
這是個敏感而且不容回避的問題，也是個公司治理問題。
該企業(yè)家提出：沒有必要搞得太復(fù)雜了，你有一個女兒，我也有一個女兒，干脆你把你女兒送到我這里來，我來管她們吃住，上學(xué)，你也可以踏踏實實地搞經(jīng)營。
這是個有本土特色的“人質(zhì)”方案。
公司治理結(jié)構(gòu)是不可能完全規(guī)范的，不同的公司要從自己國家的企業(yè)文化和人們的習(xí)慣行為方式來尋找，也最經(jīng)濟(jì)的治理機制。放之四海而皆準(zhǔn)的公司治理模式歷不存在，未來也很難存在。
2.可選擇的控制框架（要求了解）。
美國采用的特雷德威委員會下屬的發(fā)起組織委員會（The committee of sponsoring organizations），開發(fā)出了內(nèi)部控制整體框架模型（internal control integrated framework），稱作COSO模型。
加拿大的控制標(biāo)準(zhǔn)（CoCo框架）
美國的控制自我評估（CSA）
內(nèi)部控制是指管理層、審計委員會、及其他各方進(jìn)行的、旨在加強管理風(fēng)險、增大實現(xiàn)既定目標(biāo)的可能性的行為。管理層計劃、組織并指導(dǎo)諸多方案的實施，以合理保證目標(biāo)得以實現(xiàn)。內(nèi)部控制可以用來防止或發(fā)現(xiàn)雇員在履行制定職責(zé)時的重大錯誤和違規(guī)，并及時糾正。
內(nèi)部控制是組織的活動，通過組織制度、組織機構(gòu)、組織指令和程序完成。組織存在的意義在于有特定目標(biāo)，組織活動不能必然保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。組織面臨的無法預(yù)料的問題和困難，就是實現(xiàn)組織目標(biāo)的風(fēng)險。風(fēng)險管理就是防止風(fēng)險、及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、預(yù)測風(fēng)險可能造成的影響，并設(shè)法把不良影響控制在最低的程度上。
內(nèi)部控制就是組織內(nèi)部采取的風(fēng)險管理。
1992年COSO報告對內(nèi)部控制的定義是：“內(nèi)部控制是一個受到董事會、經(jīng)理層和其他人員影響的過程，該過程的設(shè)計是為了提供實現(xiàn)以下三類目標(biāo)的合理保證：經(jīng)營的效果和效率、財務(wù)報告的可靠性、法律法規(guī)的遵循性?！?內(nèi)部控制的定義明確了四個要點：（1）是一個過程；（2）受人為影響；（3）為了達(dá)到三個目標(biāo)；（4）合理保證。
通常情況，組織內(nèi)部控制的目的是保證實現(xiàn)以下目標(biāo)
經(jīng)營的效果和效率、財務(wù)報告的可靠性、法律法規(guī)的遵循性，資產(chǎn)的安全。前三類目標(biāo)都是COSO框架明確的目標(biāo)。
資產(chǎn)安全也可以歸入經(jīng)營效率和效果中，實際上是的一類目標(biāo)的一個具體反映。
內(nèi)部控制的內(nèi)容：
控制環(huán)境；風(fēng)險評價；控制活動；信息和溝通，監(jiān)督
三類目標(biāo)，五項要素。所有五項要素與每一類目標(biāo)相聯(lián)系。目標(biāo)是企業(yè)努力的方向，要素是實現(xiàn)目標(biāo)必須具備的元素。
加拿大特許會計師協(xié)會CICA發(fā)布了一個20條的控制標(biāo)準(zhǔn)CoCo，作為對控制進(jìn)行判斷的框架?？刂票仍谪攧?wù)報告的內(nèi)部控制含義更寬泛。該模型設(shè)計更符合內(nèi)部審計的宗旨。
1.與COSO報告中使用的“內(nèi)部控制”術(shù)語相比，CoCo指南更傾向于使用“控制”一詞。COSO委員會有意把目標(biāo)確定、戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險管理和糾錯行動排除在“內(nèi)部控制”外，而CoCo則把這些活動看成是“控制”概念的組成部分。CoCo指南比COSO報告更寬泛，而且沒有從注冊會計師的角度作更多的考慮。
將控制定義為:“組織的要素，包括組織資源、系統(tǒng)、流程、文化、結(jié)構(gòu)和任務(wù)，這些要素合在一起支持人們實現(xiàn)組織的目標(biāo)?！苯缍巳惸繕?biāo)：
運營的效果和效率
內(nèi)外部報告的可靠性
遵循適用的法律法規(guī)和內(nèi)部政策。
2.CoCo指南將“有效控制”定義為：使企業(yè)能夠可靠地實現(xiàn)其目標(biāo)，取決于其能在多大程度上合理保證企業(yè)實現(xiàn)其目標(biāo)。同時，CoCo指南為“有效控制”確立了幾個標(biāo)準(zhǔn)：
目標(biāo)：明確企業(yè)發(fā)展方向。
承諾（約定）：企業(yè)的價值觀和員工的認(rèn)同感。
能力：企業(yè)的競爭力和員工的勝任能力。
監(jiān)督和學(xué)習(xí)：在工作中學(xué)習(xí)和發(fā)展。
3.COSO和CoCo都認(rèn)為風(fēng)險評估是控制的組成要素，但CoCo指南更強調(diào)對機遇的把握。CoCo指南認(rèn)為對風(fēng)險和機遇的反應(yīng)和適應(yīng)能力，尤其是發(fā)現(xiàn)和利用機遇的能力對企業(yè)是至關(guān)重要的。它認(rèn)為維持企業(yè)的可容忍風(fēng)險水平或把風(fēng)險降至可容忍水平以下，確實可以發(fā)現(xiàn)一些危機，但是這與企業(yè)發(fā)現(xiàn)和利用機遇，保持持續(xù)競爭能力相比，這種情況并不經(jīng)常發(fā)生。
可以看出，CoCo指南與COSO報告相比，提出許多嶄新的觀點，展現(xiàn)了當(dāng)會計師對其法律責(zé)任無甚考慮時所能達(dá)到的境界。
CSA要素
可以是單獨的項目，也可以是對傳統(tǒng)審計工作的補充。不適用于舞弊發(fā)現(xiàn)和合規(guī)性檢查。是一種管理工具。
五個要素：預(yù)先規(guī)劃和初步審計工作；召集責(zé)任人和會議協(xié)調(diào)人；檢查流程風(fēng)險和控制的會議；投票人和電子投票技術(shù)，評價和意見收集；報告結(jié)果并制定糾正實施計劃。
CSA是CoCo和CoSo的目標(biāo)實現(xiàn)的有效工具。
D 英聯(lián)邦國家的Cadbury報告。針對財務(wù)公司治理的財務(wù)方面，包括內(nèi)部控制，舞弊，審計，財務(wù)報告做法，審計委員會，股東，公司治理，董事會，行為規(guī)則等內(nèi)容。
組成部分：
控制環(huán)境：公司董事、管理層、及雇員等所有包含在組織內(nèi)部控制中的人員的態(tài)度和行為。
識別和評估風(fēng)險與控制目標(biāo)：及時識別并分析出相關(guān)的商業(yè)風(fēng)險。
信息溝通：包括績效指標(biāo)、信息系統(tǒng)以及其他相關(guān)系統(tǒng)能夠保證恰當(dāng)?shù)男畔⑴c相關(guān)的工作人員之間的順暢溝通，從而使工作人員能恰當(dāng)履行職責(zé)。
控制程序：包括相關(guān)的政策和程序或者控制活動來幫助管理層來開展管理，保證合規(guī)責(zé)任的履行。
監(jiān)督和糾正措施：監(jiān)督流程，用于確保內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效運行，并及時反映控制中的變化和控制缺陷，及時采取糾正措施。
內(nèi)部控制中組織的各級管理層職責(zé)總結(jié)：
董事會:建立治理程序，獲取風(fēng)險管理和控制過程有效性保證。
高級管理層：監(jiān)督風(fēng)險管理和控制過程的建立與管理，對其評價。
首席審計執(zhí)行官：制定年度審計計劃；執(zhí)行審計任務(wù)，并對風(fēng)險管理和控制過程的充分有效評估；就總體判斷意見向高級管理層和審計委員會報告。
審計委員會：對內(nèi)部控制評價工作監(jiān)督，包括信息技術(shù)安全與控制；充分掌握內(nèi)部和外部審計師在內(nèi)部控制檢查的工作范圍，獲取審計發(fā)現(xiàn)和審計建議的報告，以及管理層對報告的反映。
內(nèi)部和外部審計師：為組織風(fēng)險管理和控制過程的有效性提供各種程度的保證。外部審計師關(guān)注基于財務(wù)報告的內(nèi)部控制；內(nèi)部審計師涵蓋整個內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性評價。
員工：按照崗位職責(zé)要求履行相應(yīng)的工作職責(zé)。有職責(zé)向上層匯報經(jīng)營中存在的問題、背離準(zhǔn)則和違規(guī)違法行為。
控制框架：
組織的內(nèi)部控制一體化經(jīng)歷了兩個階段：行為階段，系統(tǒng)階段。在行為階段，內(nèi)部控制只不過是組織運行系統(tǒng)的一種外在行為，不連續(xù)，為某一目的而開展，對局部進(jìn)行控制，雖然是內(nèi)部控制，但是對于組織的經(jīng)營系統(tǒng)來說，是外部因素。
弱點：組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)復(fù)雜化，對局部控制，難以防止所有重大風(fēng)險，事后控制無法挽回?fù)p失，無法深入到組織內(nèi)部各個具體環(huán)節(jié)尋找風(fēng)險存在的蛛絲馬跡，受到組織運行過程的影響，人員抵觸。
為了解決這些問題，應(yīng)該將內(nèi)部控制制度內(nèi)建于管理系統(tǒng)，而不是附加在其上。
ERM：1992年COSO發(fā)表1994年修訂的內(nèi)部控制整體框架，2004年在此基礎(chǔ)上，發(fā)布企業(yè)風(fēng)險管理整體框架 COSO－ERM 。建立在內(nèi)部控制整體框架（COSO－IC）基礎(chǔ)上，但風(fēng)險管理框架的范圍比內(nèi)部控制框架的范圍更廣泛。針對風(fēng)險更明確。
ERM：風(fēng)險管理是一個過程，受董事會、管理層、其他人員影響。從企業(yè)戰(zhàn)略制定貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險，使之在企業(yè)的風(fēng)險偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)取得既定的目標(biāo)。