電子商務(wù)環(huán)境的重要方面包括信息處理和聯(lián)網(wǎng)，公司間關(guān)系，客戶服務(wù)數(shù)據(jù)處理，集中星型，分布式計(jì)算等等。電子商務(wù)環(huán)境創(chuàng)造了與其他無(wú)所有權(quán)公司之間的垂直整合，如供應(yīng)鏈，鼓勵(lì)公司將它們重要的資源進(jìn)行外包。
在20世紀(jì)90年代，供應(yīng)鏈中的各個(gè)組織利用了電子郵件，傳真和語(yǔ)音郵件等手段來(lái)進(jìn)行物料流動(dòng)活動(dòng)。這些手段造成了滯后，經(jīng)常需要反復(fù)多次輸入數(shù)據(jù)。 1997年，美國(guó)的公司花費(fèi)了8620億美元（約占美國(guó)GDP的10％）用來(lái)支持有關(guān)供應(yīng)的活動(dòng)。內(nèi)容包括供應(yīng)鏈上物料的移動(dòng)，儲(chǔ)存以及產(chǎn)品控制。90年代末，生產(chǎn)效率由早期的1.5％提高到2.5％。90年代末計(jì)算機(jī)技術(shù)直接導(dǎo)致了生產(chǎn)效率的提高。
供應(yīng)鏈中存在著許多無(wú)效現(xiàn)象，如無(wú)效運(yùn)輸戰(zhàn)略和冗余庫(kù)存會(huì)造成濫計(jì)成本。這里舉兩個(gè)例子說(shuō)明：①一盒普通的麥片要花三個(gè)多月才能從工廠運(yùn)到超市；②一輛新車從工廠運(yùn)到代理商那里平均要花15天的時(shí)間。如將這個(gè)產(chǎn)品交付周期與實(shí)際運(yùn)送時(shí)間比較一下，后者只需花費(fèi)4～5天的時(shí)間。
要想在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的全球市場(chǎng)上取得成功，企業(yè)必須接受所面臨的挑戰(zhàn)。正如前面所談到的，時(shí)間是關(guān)鍵。以時(shí)間為競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的組織稱為基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)者。這些基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)者注重響應(yīng)及時(shí)性。例如，JohnsonControls公司從福特公司接到一個(gè)坐椅訂單，四個(gè)小時(shí)后就將此訂單發(fā)下去，從原材料階段開(kāi)始運(yùn)作。另一家汽車供應(yīng)商生產(chǎn)模壓金屬配件，它只保留2小時(shí)的成品庫(kù)存，交貨時(shí)間如晚于客戶裝配線的要求，它就要面臨每分鐘10000美元的罰金?；跁r(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)并非一種時(shí)尚。它直接幫助企業(yè)獲得成功，成為一種可靠的戰(zhàn)略?；跁r(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)直接相關(guān)到企業(yè)的利潤(rùn)，市場(chǎng)份額，以及庫(kù)存和間接費(fèi)用控制。
表示了從一層供應(yīng)鏈到下一層供應(yīng)鏈的傳統(tǒng)的“保持距離型”交易關(guān)系。各企業(yè)將他們的供應(yīng)商和客戶看做不能信賴的對(duì)手。這樣就阻礙了一種成功的長(zhǎng)期關(guān)系的形成。企業(yè)的業(yè)績(jī)經(jīng)常受到狹隘的評(píng)價(jià)，做出采購(gòu)決策的惟一依據(jù)就是價(jià)目。相互的關(guān)系被看做是一種零和博弈，不是贏家便是輸家。
成功供應(yīng)鏈關(guān)系的關(guān)鍵通常就在于得到各方的認(rèn)同的客觀業(yè)績(jī)?cè)u(píng)測(cè)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)。一開(kāi)始就必須清楚地表明預(yù)期，提出矛盾的潛在因素，成功的供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谙嗷バ湃?，相互尊重和互惠互利的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。開(kāi)明的企業(yè)嘗試建立與供應(yīng)商和客戶的共同客戶基礎(chǔ)。也許決策的制定并不是以價(jià)格為基礎(chǔ)，而是根據(jù)總采購(gòu)成本。這些企業(yè)試圖建立一種關(guān)系，以創(chuàng)造雙贏的條件。
供應(yīng)鏈整合取決于對(duì)供應(yīng)鏈成員的相互信任和相互尊重。供應(yīng)鏈關(guān)系的改進(jìn)取決于供應(yīng)鏈成員之間大量的溝通和解決問(wèn)題活動(dòng)。這包括聯(lián)合改進(jìn)計(jì)劃，培訓(xùn)講座，專題研討會(huì)，企業(yè)高層管理人員的會(huì)面等等。企業(yè)也開(kāi)始設(shè)立供應(yīng)鏈委員會(huì)，代表成員都來(lái)自供應(yīng)鏈中主要供應(yīng)商和客戶。隨著供應(yīng)商和客戶之間溝通的增加，更高層次的非正式信息得到了共享。戴爾電腦公司通過(guò)以客戶為中心、與供應(yīng)商合伙、批量用戶訂制以及準(zhǔn)時(shí)制造等達(dá)到整合的目標(biāo)。
經(jīng)過(guò)初期的電子商務(wù)浪潮，許多公司意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用不只是物料配送和采購(gòu)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理不僅僅關(guān)注物料從原材料生產(chǎn)者向制造商的流動(dòng)，并后流向終用戶的過(guò)程。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是為供應(yīng)鏈成員創(chuàng)造價(jià)值，特別關(guān)注終用戶。供應(yīng)鏈整合的價(jià)值鏈觀點(diǎn)是要使供應(yīng)鏈成員的價(jià)值大化。
虛擬公司已經(jīng)成為一個(gè)現(xiàn)實(shí)，供應(yīng)商和客戶通過(guò)即時(shí)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造大價(jià)值。為了將精力集中在核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力上，企業(yè)將大量的職能外包，包括設(shè)計(jì)、制造、物流等等。為了確保無(wú)縫狀態(tài)，客戶反饋信息表明，需要各交易伙伴實(shí)現(xiàn)組織間的業(yè)務(wù)流程實(shí)時(shí)自動(dòng)化。
虛擬集成是利用技術(shù)和信息來(lái)模糊傳統(tǒng)價(jià)值鏈中供應(yīng)商，制造商，配送商，和終用戶之間的界限。虛擬集成既提供了緊密協(xié)作縱向一體化的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，也提供了促進(jìn)虛擬組織的主體和專門(mén)化。敏捷性，批量客戶定制，市場(chǎng)和供應(yīng)源的全球化以及客戶對(duì)擴(kuò)展產(chǎn)品需求的增加等等這些趨勢(shì)，正在將競(jìng)爭(zhēng)中心轉(zhuǎn)向復(fù)雜的迅速變更的虛擬組織。
在虛擬組織時(shí)代，管理者和專家們不再是公司知識(shí)庫(kù)的孤立的管理人。知識(shí)將超越文化和時(shí)空限制，在全球企業(yè)和虛擬企業(yè)中創(chuàng)建戰(zhàn)略性邊界。但是，我們認(rèn)為各個(gè)組織幾乎還沒(méi)有觸摸到虛擬環(huán)境中知識(shí)共享的皮毛。例如，在基于技術(shù)的企業(yè)中，必須小心翼翼的獲取技術(shù)知識(shí)，并且以一種高度認(rèn)知的方式傳遞，以便獲得豐厚的收益。
在20世紀(jì)90年代，供應(yīng)鏈中的各個(gè)組織利用了電子郵件，傳真和語(yǔ)音郵件等手段來(lái)進(jìn)行物料流動(dòng)活動(dòng)。這些手段造成了滯后，經(jīng)常需要反復(fù)多次輸入數(shù)據(jù)。 1997年，美國(guó)的公司花費(fèi)了8620億美元（約占美國(guó)GDP的10％）用來(lái)支持有關(guān)供應(yīng)的活動(dòng)。內(nèi)容包括供應(yīng)鏈上物料的移動(dòng)，儲(chǔ)存以及產(chǎn)品控制。90年代末，生產(chǎn)效率由早期的1.5％提高到2.5％。90年代末計(jì)算機(jī)技術(shù)直接導(dǎo)致了生產(chǎn)效率的提高。
供應(yīng)鏈中存在著許多無(wú)效現(xiàn)象，如無(wú)效運(yùn)輸戰(zhàn)略和冗余庫(kù)存會(huì)造成濫計(jì)成本。這里舉兩個(gè)例子說(shuō)明：①一盒普通的麥片要花三個(gè)多月才能從工廠運(yùn)到超市；②一輛新車從工廠運(yùn)到代理商那里平均要花15天的時(shí)間。如將這個(gè)產(chǎn)品交付周期與實(shí)際運(yùn)送時(shí)間比較一下，后者只需花費(fèi)4～5天的時(shí)間。
要想在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的全球市場(chǎng)上取得成功，企業(yè)必須接受所面臨的挑戰(zhàn)。正如前面所談到的，時(shí)間是關(guān)鍵。以時(shí)間為競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的組織稱為基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)者。這些基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)者注重響應(yīng)及時(shí)性。例如，JohnsonControls公司從福特公司接到一個(gè)坐椅訂單，四個(gè)小時(shí)后就將此訂單發(fā)下去，從原材料階段開(kāi)始運(yùn)作。另一家汽車供應(yīng)商生產(chǎn)模壓金屬配件，它只保留2小時(shí)的成品庫(kù)存，交貨時(shí)間如晚于客戶裝配線的要求，它就要面臨每分鐘10000美元的罰金?；跁r(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)并非一種時(shí)尚。它直接幫助企業(yè)獲得成功，成為一種可靠的戰(zhàn)略?；跁r(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)直接相關(guān)到企業(yè)的利潤(rùn)，市場(chǎng)份額，以及庫(kù)存和間接費(fèi)用控制。
表示了從一層供應(yīng)鏈到下一層供應(yīng)鏈的傳統(tǒng)的“保持距離型”交易關(guān)系。各企業(yè)將他們的供應(yīng)商和客戶看做不能信賴的對(duì)手。這樣就阻礙了一種成功的長(zhǎng)期關(guān)系的形成。企業(yè)的業(yè)績(jī)經(jīng)常受到狹隘的評(píng)價(jià)，做出采購(gòu)決策的惟一依據(jù)就是價(jià)目。相互的關(guān)系被看做是一種零和博弈，不是贏家便是輸家。
成功供應(yīng)鏈關(guān)系的關(guān)鍵通常就在于得到各方的認(rèn)同的客觀業(yè)績(jī)?cè)u(píng)測(cè)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)。一開(kāi)始就必須清楚地表明預(yù)期，提出矛盾的潛在因素，成功的供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谙嗷バ湃?，相互尊重和互惠互利的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。開(kāi)明的企業(yè)嘗試建立與供應(yīng)商和客戶的共同客戶基礎(chǔ)。也許決策的制定并不是以價(jià)格為基礎(chǔ)，而是根據(jù)總采購(gòu)成本。這些企業(yè)試圖建立一種關(guān)系，以創(chuàng)造雙贏的條件。
供應(yīng)鏈整合取決于對(duì)供應(yīng)鏈成員的相互信任和相互尊重。供應(yīng)鏈關(guān)系的改進(jìn)取決于供應(yīng)鏈成員之間大量的溝通和解決問(wèn)題活動(dòng)。這包括聯(lián)合改進(jìn)計(jì)劃，培訓(xùn)講座，專題研討會(huì)，企業(yè)高層管理人員的會(huì)面等等。企業(yè)也開(kāi)始設(shè)立供應(yīng)鏈委員會(huì)，代表成員都來(lái)自供應(yīng)鏈中主要供應(yīng)商和客戶。隨著供應(yīng)商和客戶之間溝通的增加，更高層次的非正式信息得到了共享。戴爾電腦公司通過(guò)以客戶為中心、與供應(yīng)商合伙、批量用戶訂制以及準(zhǔn)時(shí)制造等達(dá)到整合的目標(biāo)。
經(jīng)過(guò)初期的電子商務(wù)浪潮，許多公司意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用不只是物料配送和采購(gòu)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理不僅僅關(guān)注物料從原材料生產(chǎn)者向制造商的流動(dòng)，并后流向終用戶的過(guò)程。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是為供應(yīng)鏈成員創(chuàng)造價(jià)值，特別關(guān)注終用戶。供應(yīng)鏈整合的價(jià)值鏈觀點(diǎn)是要使供應(yīng)鏈成員的價(jià)值大化。
虛擬公司已經(jīng)成為一個(gè)現(xiàn)實(shí)，供應(yīng)商和客戶通過(guò)即時(shí)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造大價(jià)值。為了將精力集中在核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力上，企業(yè)將大量的職能外包，包括設(shè)計(jì)、制造、物流等等。為了確保無(wú)縫狀態(tài)，客戶反饋信息表明，需要各交易伙伴實(shí)現(xiàn)組織間的業(yè)務(wù)流程實(shí)時(shí)自動(dòng)化。
虛擬集成是利用技術(shù)和信息來(lái)模糊傳統(tǒng)價(jià)值鏈中供應(yīng)商，制造商，配送商，和終用戶之間的界限。虛擬集成既提供了緊密協(xié)作縱向一體化的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，也提供了促進(jìn)虛擬組織的主體和專門(mén)化。敏捷性，批量客戶定制，市場(chǎng)和供應(yīng)源的全球化以及客戶對(duì)擴(kuò)展產(chǎn)品需求的增加等等這些趨勢(shì)，正在將競(jìng)爭(zhēng)中心轉(zhuǎn)向復(fù)雜的迅速變更的虛擬組織。
在虛擬組織時(shí)代，管理者和專家們不再是公司知識(shí)庫(kù)的孤立的管理人。知識(shí)將超越文化和時(shí)空限制，在全球企業(yè)和虛擬企業(yè)中創(chuàng)建戰(zhàn)略性邊界。但是，我們認(rèn)為各個(gè)組織幾乎還沒(méi)有觸摸到虛擬環(huán)境中知識(shí)共享的皮毛。例如，在基于技術(shù)的企業(yè)中，必須小心翼翼的獲取技術(shù)知識(shí)，并且以一種高度認(rèn)知的方式傳遞，以便獲得豐厚的收益。