收益性物業(yè)依據(jù)業(yè)態(tài)的不同和企業(yè)實際，應(yīng)該有不同的經(jīng)營模式，不能一概而論。以下列出幾種不同的但同樣是成功的運營模式：
一是廣州天河城廣場模式——只租不售。
即使在前期處于虧損的困難局面，天河城廣場也堅持只租不賣，管理者與經(jīng)營者相分離。發(fā)展商通過大股東的及時增股和協(xié)助融資，順利渡過資金難關(guān)。這樣的模式與國際購物中心運營模式同步。因為大型購物中心的組織和構(gòu)造形式，包含著一種促銷思想，即要讓消費者在購物場所盡可能停留較長時間。天河城廣場五樓、六樓分別設(shè)有美食城、游樂場、兒童娛樂中心等等，起到了留住消費者的作用。只租不售模式可保證和提高管理水平，使商城以一個統(tǒng)一的社會形象面對消費者，同時由于商城內(nèi)的各零售商分別經(jīng)營自己的產(chǎn)品，鋪面裝飾裝修自己設(shè)計，可以充分展示自己獨特的品牌形象和經(jīng)營風(fēng)格。香港城市大學(xué)商學(xué)院博士、華南工大教授沙振權(quán)特別不贊成開發(fā)商把商鋪賣掉，因為把商場整體進行分割一個一個小單元進行出售，盡管開發(fā)商容易套現(xiàn)，但在后續(xù)的經(jīng)營和管理上很難協(xié)調(diào)。業(yè)權(quán)過于分散往往是大型商業(yè)物業(yè)始終做不起來的主要原因。
二是上海柳林大廈模式——分割出售產(chǎn)權(quán)。
將原先整層鋪面主要分割成１０～２０平方米的基本單元，每層均價依次遞減，底層每平方米單價１１萬元，２層６萬元，３層４萬元，４層３萬元。投資人將商鋪交由境外知名商業(yè)品牌統(tǒng)一經(jīng)營管理，在前五年享受５％的固定年度回報率。這種“小商鋪、大商場”的百貨形態(tài)有利于地產(chǎn)商快速回籠資金，商場雖然分割成小商鋪出售，可是引進專業(yè)經(jīng)營者統(tǒng)一經(jīng)營，依然走中高檔百貨路數(shù)，也符合政府對商業(yè)街的規(guī)劃要求。小業(yè)主可通過固定租金回報獲得投資收益。這正是周穎舟所認為的一種經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)和管理權(quán)“三權(quán)分離”的營運模式。
三是廣州海印模式——“包租”模式。
廣州海印集團延續(xù)幾年成功的做法，就是將土地或者大型商用物業(yè)一次性買下或者租下，再經(jīng)過市場定位重新包裝，分租給小業(yè)主，由海印集團統(tǒng)一經(jīng)營管理。目前該集團已擁有海印電器總匯、海印布匹市場等１１大專業(yè)市場，營業(yè)面積近２０萬平方米。項目多以專業(yè)市場定位，海印集團包辦招租和管理，將眾多小業(yè)主集中到一個地方做生意，營造出良好的商業(yè)氛圍。并在小業(yè)主之間形成良好口碑。
四是廣州富力廣場模式——租售同步。
富力地產(chǎn)推出的一個小區(qū)大型裙樓收益性物業(yè)，定位為專賣兒童服裝用品的專業(yè)市場，整個商場采取租售同步的方式消化產(chǎn)品，仍由開發(fā)商統(tǒng)一經(jīng)營管理。租售情況都比較理想。商鋪的租金已達到１０００元／平方米左右。
五是廣百中信廣場模式——“地產(chǎn)＋商場”的品牌管理輸出模式。
該經(jīng)營模式是：由百貨企業(yè)提供商業(yè)品牌和經(jīng)營理念、并派出部分管理人員主導(dǎo)日常營運；由房地產(chǎn)商提供一切營運費用，包括百貨企業(yè)管理人員的工資。房地產(chǎn)商通過租售商鋪和整體銷售分成獲得收益，百貨企業(yè)的主要收入是品牌使用費以及銷售業(yè)績提成。這種模式有兩大特點：出資方和經(jīng)營方分離；財務(wù)權(quán)和管理權(quán)分離。商界人士認為，品牌管理輸出是百貨店低成本擴張的有效模式。因為不用投入資金，百貨企業(yè)等于不帶風(fēng)險開新店。地產(chǎn)界人士則表示，沒有成熟的百貨品牌，作為新的商用地產(chǎn)物業(yè)很難享受到供貨商、社會關(guān)注度、客源等各種市場資源，更難產(chǎn)生效益。通過合作，地產(chǎn)商和商家都可獲得收益。雖然這樣說，但此種模式在實踐中成功的比較少。廣百中信廣場是目前廣州惟一成功的品牌管理輸出百貨店。該店一位經(jīng)營負責(zé)人說：“合作雙方能互相體諒配合是重中之重?！彼偨Y(jié)出三點該模式成功要素：首先，品牌輸出方應(yīng)該認識到要想發(fā)展品牌必須實現(xiàn)雙贏，從而充分考慮投資者的風(fēng)險，經(jīng)營時兼顧彼此利益；其次，發(fā)展商不
一是廣州天河城廣場模式——只租不售。
即使在前期處于虧損的困難局面，天河城廣場也堅持只租不賣，管理者與經(jīng)營者相分離。發(fā)展商通過大股東的及時增股和協(xié)助融資，順利渡過資金難關(guān)。這樣的模式與國際購物中心運營模式同步。因為大型購物中心的組織和構(gòu)造形式，包含著一種促銷思想，即要讓消費者在購物場所盡可能停留較長時間。天河城廣場五樓、六樓分別設(shè)有美食城、游樂場、兒童娛樂中心等等，起到了留住消費者的作用。只租不售模式可保證和提高管理水平，使商城以一個統(tǒng)一的社會形象面對消費者，同時由于商城內(nèi)的各零售商分別經(jīng)營自己的產(chǎn)品，鋪面裝飾裝修自己設(shè)計，可以充分展示自己獨特的品牌形象和經(jīng)營風(fēng)格。香港城市大學(xué)商學(xué)院博士、華南工大教授沙振權(quán)特別不贊成開發(fā)商把商鋪賣掉，因為把商場整體進行分割一個一個小單元進行出售，盡管開發(fā)商容易套現(xiàn)，但在后續(xù)的經(jīng)營和管理上很難協(xié)調(diào)。業(yè)權(quán)過于分散往往是大型商業(yè)物業(yè)始終做不起來的主要原因。
二是上海柳林大廈模式——分割出售產(chǎn)權(quán)。
將原先整層鋪面主要分割成１０～２０平方米的基本單元，每層均價依次遞減，底層每平方米單價１１萬元，２層６萬元，３層４萬元，４層３萬元。投資人將商鋪交由境外知名商業(yè)品牌統(tǒng)一經(jīng)營管理，在前五年享受５％的固定年度回報率。這種“小商鋪、大商場”的百貨形態(tài)有利于地產(chǎn)商快速回籠資金，商場雖然分割成小商鋪出售，可是引進專業(yè)經(jīng)營者統(tǒng)一經(jīng)營，依然走中高檔百貨路數(shù)，也符合政府對商業(yè)街的規(guī)劃要求。小業(yè)主可通過固定租金回報獲得投資收益。這正是周穎舟所認為的一種經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)和管理權(quán)“三權(quán)分離”的營運模式。
三是廣州海印模式——“包租”模式。
廣州海印集團延續(xù)幾年成功的做法，就是將土地或者大型商用物業(yè)一次性買下或者租下，再經(jīng)過市場定位重新包裝，分租給小業(yè)主，由海印集團統(tǒng)一經(jīng)營管理。目前該集團已擁有海印電器總匯、海印布匹市場等１１大專業(yè)市場，營業(yè)面積近２０萬平方米。項目多以專業(yè)市場定位，海印集團包辦招租和管理，將眾多小業(yè)主集中到一個地方做生意，營造出良好的商業(yè)氛圍。并在小業(yè)主之間形成良好口碑。
四是廣州富力廣場模式——租售同步。
富力地產(chǎn)推出的一個小區(qū)大型裙樓收益性物業(yè)，定位為專賣兒童服裝用品的專業(yè)市場，整個商場采取租售同步的方式消化產(chǎn)品，仍由開發(fā)商統(tǒng)一經(jīng)營管理。租售情況都比較理想。商鋪的租金已達到１０００元／平方米左右。
五是廣百中信廣場模式——“地產(chǎn)＋商場”的品牌管理輸出模式。
該經(jīng)營模式是：由百貨企業(yè)提供商業(yè)品牌和經(jīng)營理念、并派出部分管理人員主導(dǎo)日常營運；由房地產(chǎn)商提供一切營運費用，包括百貨企業(yè)管理人員的工資。房地產(chǎn)商通過租售商鋪和整體銷售分成獲得收益，百貨企業(yè)的主要收入是品牌使用費以及銷售業(yè)績提成。這種模式有兩大特點：出資方和經(jīng)營方分離；財務(wù)權(quán)和管理權(quán)分離。商界人士認為，品牌管理輸出是百貨店低成本擴張的有效模式。因為不用投入資金，百貨企業(yè)等于不帶風(fēng)險開新店。地產(chǎn)界人士則表示，沒有成熟的百貨品牌，作為新的商用地產(chǎn)物業(yè)很難享受到供貨商、社會關(guān)注度、客源等各種市場資源，更難產(chǎn)生效益。通過合作，地產(chǎn)商和商家都可獲得收益。雖然這樣說，但此種模式在實踐中成功的比較少。廣百中信廣場是目前廣州惟一成功的品牌管理輸出百貨店。該店一位經(jīng)營負責(zé)人說：“合作雙方能互相體諒配合是重中之重?！彼偨Y(jié)出三點該模式成功要素：首先，品牌輸出方應(yīng)該認識到要想發(fā)展品牌必須實現(xiàn)雙贏，從而充分考慮投資者的風(fēng)險，經(jīng)營時兼顧彼此利益；其次，發(fā)展商不