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A航空股份有限公司（以下簡稱“A公司”）是國內航空運輸的核心企業(yè)，并成功發(fā)行股票成為上市公司。
作為國內規(guī)模的國有航空運輸企業(yè)之一，A公司也提出了自己的戰(zhàn)略目標：即成為在亞洲地區(qū)具有國際競爭力的航空運輸企業(yè)；在國內競爭中，要實現成本低于行業(yè)平均水平，銷售收入和利潤率超過行業(yè)平均水平。
A公司設定的戰(zhàn)略目標是成為國內的航空運輸企業(yè)，但是從經營業(yè)績來分析，公司距離實現這個目標還有較大的差距，這主要體現在：
缺少實施戰(zhàn)略目標的具體手段
雖然A公司高管層已經明確了公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，但是由于沒有具體的戰(zhàn)略實施方法，使這些目標僅成為領導講話的口號。公司的資源配置無法與戰(zhàn)略目標的要求相對應，各層管理者均未意識到戰(zhàn)略目標與本部門、本人工作的具體關系，所以都按照一種約定俗成的習慣在工作，久而久之，以部門利益為主發(fā)點的工作思路和工作方法在許多核心部門/單位擴散和加強，相互推諉、扯皮，造成整體業(yè)務流程的不暢，公司服務的整體效率下降。
另外，工作成效缺少動態(tài)反饋與調整，使得公司經營成效與戰(zhàn)略目標的偏差不斷加大。
績效考核約束力不強
A公司現行的績效考核為經營責任制考核方案。從形式上看，是以月度考核和年度考核相結合的形式對各部門分別設置考核指標并實施考核，但經過調查分析，發(fā)現現行的考核方案對部門/單位的運作并未產生較強的約束力，績效考核往往成為走過場，究其原因，主要體現在以下幾個方面：
A、考核指標的制定和權重與公司整體戰(zhàn)略目標聯系不緊密，使考核與戰(zhàn)略實施脫節(jié)。戰(zhàn)略目標提出在國內同行業(yè)實現成本，但對各部門的成本，特別是與其他航空公司相比成本支出大的項目，卻基本沒有制定相應的成本控制指標，也沒有將成本控制目標分解到各部門/單位，造成公司成本控制缺少有效的約束。
B、沒有將預算完成情況系統(tǒng)納入考核體系，使預算失去硬約束。由于預算的執(zhí)行情況與月度和年度的考核沒有必然的聯系，使各部門/單位對預算執(zhí)行的重視程度下降，“執(zhí)不執(zhí)行一個樣”的思想大大弱化的預算的權威性，也直接促使預算管理的失效。
C、考核方案只獎不罰，使考核成為發(fā)獎金的代名詞。
航空運輸企業(yè)預算管理中的幾個行業(yè)特點
A、成本控制是核心
作為航空運輸企業(yè)，A公司建立全面預算管理體系，與其他行業(yè)公司有較大的差別。由于航空運輸的機票價格目前還由民航總局實行統(tǒng)一控制，企業(yè)自主權利較小，并且國內市場已經處于充分競爭的狀態(tài)，所以在票價方面，企業(yè)預算發(fā)揮空間有限。在客座率方面，受制于航線的分布、機型的調整等因素，需要根據市場平均的客座率作為目標，逐年進行調整。從整體來看，收入預算管理相對簡單。
與收入預算相比，航空運輸企業(yè)的成本預算是核心內容。由于本行業(yè)成本構成比例高，成本項目復雜，單項支出金額均較大。在收入水平短期內難以大幅提高的情況下，有效的控制成本，就是有效地提高經營利潤。對于航空運輸企業(yè)，可以起到較為明顯的效果。
對大型航空企業(yè)，特別在飛機用高消耗周轉件攤銷費、餐食供應品費、客艙服務費等成本項目方面，具有較大的成本控制空間，所以優(yōu)先將成本預算作為航空企業(yè)預算管理的重點部分。
B、劃分可控成本與不可控成本
全面預算管理要求劃分不同責任中心的成本控制范圍，所以區(qū)分可控成本和不可控成本對于預算績效考核和成本管理具有重要的意義。不可控成本是指在相關范圍內，與航空公司非可控因素相關的成本費用。如與航油價格相關的航空油料消耗、購買飛機關稅和增值稅、相關的飛機、發(fā)動機折舊費、經營性租賃費、飛機發(fā)動機保險費、國內外機場起降服務費、計算機電腦訂座費等。
航空公司的可控成本是指在相關范圍內，與航空公司的經營管理相關的成本費用。如工資、獎金、津貼和補貼、福利費、制服費、國內國際航線餐飲供應品費、飛行訓練費、客艙服務費、高價材采購、其他直接和間接運營費，以及管理費用、財務費用等 。
C、預算編制周期特點
一般行業(yè)以日歷年度作為預算編制的基礎，但作為航空運輸企業(yè)，根據國際慣例，執(zhí)行每年兩個航季的飛行計劃管理，每年的四月到九月為夏秋航季，每年十月到次年三月為冬春航季，每個航季的航班計劃有較大區(qū)別，一個日歷年度將跨越三個航季。為了使預算更為切近飛行計劃的實際情況，以便于預算的執(zhí)行監(jiān)控，預算編制周期需要按照航季為周期編制，以每個航季的起始次月為預算編制的起點，按照航季編制本航季的月份經營預算。
A航空股份有限公司（以下簡稱“A公司”）是國內航空運輸的核心企業(yè)，并成功發(fā)行股票成為上市公司。
作為國內規(guī)模的國有航空運輸企業(yè)之一，A公司也提出了自己的戰(zhàn)略目標：即成為在亞洲地區(qū)具有國際競爭力的航空運輸企業(yè)；在國內競爭中，要實現成本低于行業(yè)平均水平，銷售收入和利潤率超過行業(yè)平均水平。
A公司設定的戰(zhàn)略目標是成為國內的航空運輸企業(yè)，但是從經營業(yè)績來分析，公司距離實現這個目標還有較大的差距，這主要體現在：
缺少實施戰(zhàn)略目標的具體手段
雖然A公司高管層已經明確了公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，但是由于沒有具體的戰(zhàn)略實施方法，使這些目標僅成為領導講話的口號。公司的資源配置無法與戰(zhàn)略目標的要求相對應，各層管理者均未意識到戰(zhàn)略目標與本部門、本人工作的具體關系，所以都按照一種約定俗成的習慣在工作，久而久之，以部門利益為主發(fā)點的工作思路和工作方法在許多核心部門/單位擴散和加強，相互推諉、扯皮，造成整體業(yè)務流程的不暢，公司服務的整體效率下降。
另外，工作成效缺少動態(tài)反饋與調整，使得公司經營成效與戰(zhàn)略目標的偏差不斷加大。
績效考核約束力不強
A公司現行的績效考核為經營責任制考核方案。從形式上看，是以月度考核和年度考核相結合的形式對各部門分別設置考核指標并實施考核，但經過調查分析，發(fā)現現行的考核方案對部門/單位的運作并未產生較強的約束力，績效考核往往成為走過場，究其原因，主要體現在以下幾個方面：
A、考核指標的制定和權重與公司整體戰(zhàn)略目標聯系不緊密，使考核與戰(zhàn)略實施脫節(jié)。戰(zhàn)略目標提出在國內同行業(yè)實現成本，但對各部門的成本，特別是與其他航空公司相比成本支出大的項目，卻基本沒有制定相應的成本控制指標，也沒有將成本控制目標分解到各部門/單位，造成公司成本控制缺少有效的約束。
B、沒有將預算完成情況系統(tǒng)納入考核體系，使預算失去硬約束。由于預算的執(zhí)行情況與月度和年度的考核沒有必然的聯系，使各部門/單位對預算執(zhí)行的重視程度下降，“執(zhí)不執(zhí)行一個樣”的思想大大弱化的預算的權威性，也直接促使預算管理的失效。
C、考核方案只獎不罰，使考核成為發(fā)獎金的代名詞。
航空運輸企業(yè)預算管理中的幾個行業(yè)特點
A、成本控制是核心
作為航空運輸企業(yè)，A公司建立全面預算管理體系，與其他行業(yè)公司有較大的差別。由于航空運輸的機票價格目前還由民航總局實行統(tǒng)一控制，企業(yè)自主權利較小，并且國內市場已經處于充分競爭的狀態(tài)，所以在票價方面，企業(yè)預算發(fā)揮空間有限。在客座率方面，受制于航線的分布、機型的調整等因素，需要根據市場平均的客座率作為目標，逐年進行調整。從整體來看，收入預算管理相對簡單。
與收入預算相比，航空運輸企業(yè)的成本預算是核心內容。由于本行業(yè)成本構成比例高，成本項目復雜，單項支出金額均較大。在收入水平短期內難以大幅提高的情況下，有效的控制成本，就是有效地提高經營利潤。對于航空運輸企業(yè)，可以起到較為明顯的效果。
對大型航空企業(yè)，特別在飛機用高消耗周轉件攤銷費、餐食供應品費、客艙服務費等成本項目方面，具有較大的成本控制空間，所以優(yōu)先將成本預算作為航空企業(yè)預算管理的重點部分。
B、劃分可控成本與不可控成本
全面預算管理要求劃分不同責任中心的成本控制范圍，所以區(qū)分可控成本和不可控成本對于預算績效考核和成本管理具有重要的意義。不可控成本是指在相關范圍內，與航空公司非可控因素相關的成本費用。如與航油價格相關的航空油料消耗、購買飛機關稅和增值稅、相關的飛機、發(fā)動機折舊費、經營性租賃費、飛機發(fā)動機保險費、國內外機場起降服務費、計算機電腦訂座費等。
航空公司的可控成本是指在相關范圍內，與航空公司的經營管理相關的成本費用。如工資、獎金、津貼和補貼、福利費、制服費、國內國際航線餐飲供應品費、飛行訓練費、客艙服務費、高價材采購、其他直接和間接運營費，以及管理費用、財務費用等 。
C、預算編制周期特點
一般行業(yè)以日歷年度作為預算編制的基礎，但作為航空運輸企業(yè)，根據國際慣例，執(zhí)行每年兩個航季的飛行計劃管理，每年的四月到九月為夏秋航季，每年十月到次年三月為冬春航季，每個航季的航班計劃有較大區(qū)別，一個日歷年度將跨越三個航季。為了使預算更為切近飛行計劃的實際情況，以便于預算的執(zhí)行監(jiān)控，預算編制周期需要按照航季為周期編制，以每個航季的起始次月為預算編制的起點，按照航季編制本航季的月份經營預算。