在供應(yīng)鏈管理專家看來，供應(yīng)鏈管理是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合，幫助客戶在物流上降低成本、提升價值需要科學(xué)的供應(yīng)鏈設(shè)計，同時，在貫徹方案的過程中進行管理，又是一門藝術(shù)。..。..供應(yīng)鏈管理涉及面很廣，對管理層次的要求很高，挑戰(zhàn)性很大，不但需要戰(zhàn)略眼光和理論水平，還必須有管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗。
2003年我國外貿(mào)進出口總額為8512億美元，成為僅次于美國、德國、日本的世界第四大貿(mào)易國。今年，中國外貿(mào)進出口總額將突破10000億美元。這必將給中國供應(yīng)鏈管理帶來新的發(fā)展機遇。未來在優(yōu)化客戶服務(wù)質(zhì)量上，在高科技的系統(tǒng)支持下，擴大規(guī)模和加強信息流的管理和控制將是供應(yīng)鏈管理的主流。
電子商務(wù)在中國的興起，商業(yè)連鎖經(jīng)營和電子商務(wù)的發(fā)展將推動供應(yīng)鏈管理上一個新的臺階。網(wǎng)上訂購的物品大到機械設(shè)備小到書籍化妝品，如何在最短的時間內(nèi)送到，考驗著商家物流的成熟度?？梢哉f，電子商務(wù)是對傳統(tǒng)流通業(yè)的一場深刻的革命。
供應(yīng)鏈管理，首先應(yīng)在時間上重新規(guī)劃企業(yè)的供應(yīng)流程，推遲制造是供應(yīng)鏈管理中實現(xiàn)客戶化的重要形式。美國Benetton制衣公司就是應(yīng)用該方法的典型例子，如對毛衣而言，顧客需求變化最快的主要是衣服的花色，而尺寸變化則相對較小。Benetton制衣公司在生產(chǎn)毛絨衫時，先以一定規(guī)模生產(chǎn)的方式將其制成白毛衣，然后等到快要投放市場之前再染色（而不是像傳統(tǒng)上那樣先染色再針織），這樣來保證衣服的花色符合當(dāng)時的最新潮流，以滿足顧客需要。也就是說，在整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計中，應(yīng)該對整個生產(chǎn)制造和供應(yīng)流程進行重構(gòu)。
供應(yīng)鏈管理還包括在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低運輸成本。供應(yīng)系統(tǒng)合理布局中需要考慮的，包括總裝廠與目標(biāo)市場的距離以及總裝廠與其零部件廠之間的距離?？傃b廠距離目標(biāo)市場較近，可以迅速了解市場的變化以及顧客的需求，并且能夠大大降低運輸及儲存費用?？傃b廠與零部件供應(yīng)廠家距離較近，可以使零部件供應(yīng)廠家迅速了解總裝廠在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改變及其在需求上的變化，并且便于他們之間的信息溝通和合作關(guān)系的發(fā)展，同時也減少了儲運成本。
在世界經(jīng)濟全球化的今天，供應(yīng)鏈管理能力已經(jīng)列為企業(yè)一種重要的戰(zhàn)略競爭資源。尤其我國是個制造業(yè)大國，對整個制造業(yè)零部件廠家進行合理布置和建立協(xié)作體系，從供應(yīng)鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成這方面的核心能力，將對經(jīng)濟發(fā)展變得越來越重要。
供應(yīng)鏈的優(yōu)化涉及到企業(yè)管理的方方面面，不只是ERP軟件本身的優(yōu)化問題，還包括企業(yè)的信息化建設(shè)、企業(yè)經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)變、供應(yīng)鏈具體環(huán)節(jié)的技術(shù)優(yōu)化、企業(yè)成本管理的有效性等方面。換句話說，它不僅需要ERP供應(yīng)商的努力，而且更多地需要企業(yè)管理者的深思。這也是我們開辦供應(yīng)鏈欄目的初衷，希望我國企業(yè)和學(xué)術(shù)界都對此給予高度重視，根據(jù)我國國情和企業(yè)廠情，開展有中國特色的供應(yīng)鏈管理的研究和實踐。
案例一：中國石油電子商務(wù)
石油石化企業(yè)的物資采購管理體制形成于計劃經(jīng)濟時代，采購管理存在4個方面的不合理：首先是物資采購業(yè)務(wù)流程被拉長，環(huán)節(jié)增多，效率低下，為中間商層層加價、從中牟利創(chuàng)造了條件；其次，同類物資由各地區(qū)公司自行采購，不能形成批量優(yōu)勢，被供應(yīng)商各個擊破，造成效益流失，在進口物資采購中，國際市場上少數(shù)占據(jù)主導(dǎo)地位的供應(yīng)商在應(yīng)對中國石油各地區(qū)公司時，往往結(jié)成價格同盟，抬高價格；再次，在買方市場中，由于供應(yīng)商各種銷售手段無所不用其極，采購中容易造成暗箱操作，產(chǎn)生腐??；同時，石油石化物資采購?fù)鶖?shù)量大，動輒數(shù)千萬元、數(shù)億元乃至十多億元的資金占用，如采用傳統(tǒng)方式采購，資金周轉(zhuǎn)緩慢，效率低下。因此，運用現(xiàn)代信息技術(shù)，變革物資采購管理體制和業(yè)務(wù)流程，達到降低成本，提高公司整體效益，進而提高公司價值的目的，是中國石油的內(nèi)在需求。
建立電子商務(wù)網(wǎng)站，通過電子商務(wù)整合內(nèi)部物資采購與產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，對提升整個中國石油管理水平也有著重要意義。首先，作為一家脫胎于傳統(tǒng)國有企業(yè)的國際上市公司，中國石油需要引入國際大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此時，國際知名的大石油公司普遍采用了電子商務(wù)的手段，對其采購和銷售業(yè)務(wù)進行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中國石油的油氣操作成本要降下來，采用傳統(tǒng)手段，在生產(chǎn)領(lǐng)域里降低成本的難度越來越大，需要找到降低成本的新途徑，而電子商務(wù)可以有效地整合物資采購與產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，改造管理和運行流程，減少中間環(huán)節(jié)，堵塞漏洞，在采購中享受批量優(yōu)惠，從而達到節(jié)約成本的目的；第三，中國石油率先在石油行業(yè)開展電子商務(wù)，在業(yè)務(wù)計劃、選擇戰(zhàn)略合作伙伴等方面率先完成，能夠搶占行業(yè)的市場先機。
建設(shè)中國特色的供應(yīng)鏈信息處理通用平臺、實現(xiàn)供應(yīng)鏈的電子商務(wù)化，關(guān)鍵是企業(yè)在徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理和經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，必須在流通領(lǐng)域及其相關(guān)領(lǐng)域切實做到信息資源共享。
案例二：豐田汽車精細流程
從時間及空間上，重新規(guī)劃企業(yè)的運作流程，以提高客戶滿意度，是企業(yè)目前的緊迫任務(wù)，要么重構(gòu)，要么被淘汰，企業(yè)已經(jīng)站在精細供應(yīng)鏈管理的十字路口。
日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產(chǎn)汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km， 通用公司為687.2km。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看出，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司這種平均距離近的優(yōu)勢，充分地轉(zhuǎn)化為管理上的優(yōu)勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發(fā)運零部件8次以上，每周平均42次。美國通用汽車公司零部件廠的發(fā)運頻率僅為每天1.5次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國汽車公司。由于豐田公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員之間的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面的溝通次數(shù)為7236人/天，通用公司為1107人/天。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分溝通和協(xié)作創(chuàng)造了條件，便于雙方解決在新車型開發(fā)、技術(shù)改造和生產(chǎn)中遇到的問題，從而加快新產(chǎn)品開發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量，并降低經(jīng)營成本。
當(dāng)運貨卡車還未到達工廠大門之前，安裝在車上的基于衛(wèi)星全球定位技術(shù)的移動數(shù)據(jù)終端，很快將卡車即將到來的消息傳遞到工廠的計算機系統(tǒng)，同時下載指令指引司機到正確的卸貨區(qū)。當(dāng)卡車駛?cè)牍S大門時，計算機系統(tǒng)自動記錄下所裝貨物的品種和數(shù)量，并使得零部件恰巧在需要時的前幾分鐘就到達裝配線上。..。..豐田汽車還通過信息的實時溝通，實現(xiàn)了零庫存的目標(biāo)。
精細供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了豐田汽車稱霸全球汽車行業(yè)的神話。
2003年我國外貿(mào)進出口總額為8512億美元，成為僅次于美國、德國、日本的世界第四大貿(mào)易國。今年，中國外貿(mào)進出口總額將突破10000億美元。這必將給中國供應(yīng)鏈管理帶來新的發(fā)展機遇。未來在優(yōu)化客戶服務(wù)質(zhì)量上，在高科技的系統(tǒng)支持下，擴大規(guī)模和加強信息流的管理和控制將是供應(yīng)鏈管理的主流。
電子商務(wù)在中國的興起，商業(yè)連鎖經(jīng)營和電子商務(wù)的發(fā)展將推動供應(yīng)鏈管理上一個新的臺階。網(wǎng)上訂購的物品大到機械設(shè)備小到書籍化妝品，如何在最短的時間內(nèi)送到，考驗著商家物流的成熟度?？梢哉f，電子商務(wù)是對傳統(tǒng)流通業(yè)的一場深刻的革命。
供應(yīng)鏈管理，首先應(yīng)在時間上重新規(guī)劃企業(yè)的供應(yīng)流程，推遲制造是供應(yīng)鏈管理中實現(xiàn)客戶化的重要形式。美國Benetton制衣公司就是應(yīng)用該方法的典型例子，如對毛衣而言，顧客需求變化最快的主要是衣服的花色，而尺寸變化則相對較小。Benetton制衣公司在生產(chǎn)毛絨衫時，先以一定規(guī)模生產(chǎn)的方式將其制成白毛衣，然后等到快要投放市場之前再染色（而不是像傳統(tǒng)上那樣先染色再針織），這樣來保證衣服的花色符合當(dāng)時的最新潮流，以滿足顧客需要。也就是說，在整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計中，應(yīng)該對整個生產(chǎn)制造和供應(yīng)流程進行重構(gòu)。
供應(yīng)鏈管理還包括在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低運輸成本。供應(yīng)系統(tǒng)合理布局中需要考慮的，包括總裝廠與目標(biāo)市場的距離以及總裝廠與其零部件廠之間的距離?？傃b廠距離目標(biāo)市場較近，可以迅速了解市場的變化以及顧客的需求，并且能夠大大降低運輸及儲存費用?？傃b廠與零部件供應(yīng)廠家距離較近，可以使零部件供應(yīng)廠家迅速了解總裝廠在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改變及其在需求上的變化，并且便于他們之間的信息溝通和合作關(guān)系的發(fā)展，同時也減少了儲運成本。
在世界經(jīng)濟全球化的今天，供應(yīng)鏈管理能力已經(jīng)列為企業(yè)一種重要的戰(zhàn)略競爭資源。尤其我國是個制造業(yè)大國，對整個制造業(yè)零部件廠家進行合理布置和建立協(xié)作體系，從供應(yīng)鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成這方面的核心能力，將對經(jīng)濟發(fā)展變得越來越重要。
供應(yīng)鏈的優(yōu)化涉及到企業(yè)管理的方方面面，不只是ERP軟件本身的優(yōu)化問題，還包括企業(yè)的信息化建設(shè)、企業(yè)經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)變、供應(yīng)鏈具體環(huán)節(jié)的技術(shù)優(yōu)化、企業(yè)成本管理的有效性等方面。換句話說，它不僅需要ERP供應(yīng)商的努力，而且更多地需要企業(yè)管理者的深思。這也是我們開辦供應(yīng)鏈欄目的初衷，希望我國企業(yè)和學(xué)術(shù)界都對此給予高度重視，根據(jù)我國國情和企業(yè)廠情，開展有中國特色的供應(yīng)鏈管理的研究和實踐。
案例一：中國石油電子商務(wù)
石油石化企業(yè)的物資采購管理體制形成于計劃經(jīng)濟時代，采購管理存在4個方面的不合理：首先是物資采購業(yè)務(wù)流程被拉長，環(huán)節(jié)增多，效率低下，為中間商層層加價、從中牟利創(chuàng)造了條件；其次，同類物資由各地區(qū)公司自行采購，不能形成批量優(yōu)勢，被供應(yīng)商各個擊破，造成效益流失，在進口物資采購中，國際市場上少數(shù)占據(jù)主導(dǎo)地位的供應(yīng)商在應(yīng)對中國石油各地區(qū)公司時，往往結(jié)成價格同盟，抬高價格；再次，在買方市場中，由于供應(yīng)商各種銷售手段無所不用其極，采購中容易造成暗箱操作，產(chǎn)生腐??；同時，石油石化物資采購?fù)鶖?shù)量大，動輒數(shù)千萬元、數(shù)億元乃至十多億元的資金占用，如采用傳統(tǒng)方式采購，資金周轉(zhuǎn)緩慢，效率低下。因此，運用現(xiàn)代信息技術(shù)，變革物資采購管理體制和業(yè)務(wù)流程，達到降低成本，提高公司整體效益，進而提高公司價值的目的，是中國石油的內(nèi)在需求。
建立電子商務(wù)網(wǎng)站，通過電子商務(wù)整合內(nèi)部物資采購與產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，對提升整個中國石油管理水平也有著重要意義。首先，作為一家脫胎于傳統(tǒng)國有企業(yè)的國際上市公司，中國石油需要引入國際大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此時，國際知名的大石油公司普遍采用了電子商務(wù)的手段，對其采購和銷售業(yè)務(wù)進行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中國石油的油氣操作成本要降下來，采用傳統(tǒng)手段，在生產(chǎn)領(lǐng)域里降低成本的難度越來越大，需要找到降低成本的新途徑，而電子商務(wù)可以有效地整合物資采購與產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，改造管理和運行流程，減少中間環(huán)節(jié)，堵塞漏洞，在采購中享受批量優(yōu)惠，從而達到節(jié)約成本的目的；第三，中國石油率先在石油行業(yè)開展電子商務(wù)，在業(yè)務(wù)計劃、選擇戰(zhàn)略合作伙伴等方面率先完成，能夠搶占行業(yè)的市場先機。
建設(shè)中國特色的供應(yīng)鏈信息處理通用平臺、實現(xiàn)供應(yīng)鏈的電子商務(wù)化，關(guān)鍵是企業(yè)在徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理和經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，必須在流通領(lǐng)域及其相關(guān)領(lǐng)域切實做到信息資源共享。
案例二：豐田汽車精細流程
從時間及空間上，重新規(guī)劃企業(yè)的運作流程，以提高客戶滿意度，是企業(yè)目前的緊迫任務(wù)，要么重構(gòu)，要么被淘汰，企業(yè)已經(jīng)站在精細供應(yīng)鏈管理的十字路口。
日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產(chǎn)汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km， 通用公司為687.2km。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看出，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司這種平均距離近的優(yōu)勢，充分地轉(zhuǎn)化為管理上的優(yōu)勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發(fā)運零部件8次以上，每周平均42次。美國通用汽車公司零部件廠的發(fā)運頻率僅為每天1.5次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國汽車公司。由于豐田公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員之間的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面的溝通次數(shù)為7236人/天，通用公司為1107人/天。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分溝通和協(xié)作創(chuàng)造了條件，便于雙方解決在新車型開發(fā)、技術(shù)改造和生產(chǎn)中遇到的問題，從而加快新產(chǎn)品開發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量，并降低經(jīng)營成本。
當(dāng)運貨卡車還未到達工廠大門之前，安裝在車上的基于衛(wèi)星全球定位技術(shù)的移動數(shù)據(jù)終端，很快將卡車即將到來的消息傳遞到工廠的計算機系統(tǒng)，同時下載指令指引司機到正確的卸貨區(qū)。當(dāng)卡車駛?cè)牍S大門時，計算機系統(tǒng)自動記錄下所裝貨物的品種和數(shù)量，并使得零部件恰巧在需要時的前幾分鐘就到達裝配線上。..。..豐田汽車還通過信息的實時溝通，實現(xiàn)了零庫存的目標(biāo)。
精細供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了豐田汽車稱霸全球汽車行業(yè)的神話。