二、實施分權管理需要注意的幾個問題
在從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡過程中，我國一些企業(yè)嘗試推行分權管理方式，有比較成熟的經(jīng)驗，更有一些值得注意的問題。主要是：
1．建立一個可度量的目標責任是實施分權管理的前提條件。分權是為更好地實現(xiàn)目標責任。離開了明確的、可度量的目標責任而分權，只能招致分裂和混亂。一家家用電器公司，產(chǎn)品單一，整個公司在一個大院子里，本來供、產(chǎn)、銷、人、財、物統(tǒng)一管理好好的，卻要搞“改革”，實行分權的事業(yè)部制，把生產(chǎn)部(含生產(chǎn)車間)、技術部、設備部、供應部、銷售部、財務部等都變成事業(yè)部，形成多個利潤中心，各個事業(yè)部都行使業(yè)務工作的決定權和指揮權，結(jié)果一個完整的系統(tǒng)被肢解了，導致企業(yè)管理的混亂，生產(chǎn)經(jīng)營受到重大影響。
2．分權管理決不意味著可以搞“自治”、“幫聯(lián)”。一家建材企業(yè)實行分公司管理體制，分公司領導誤認為“只要我最后完成了利潤承包指標就行了，其他的事總公司不要再管了”。于是各種費用支出，包括員工工資、獎金都由分公司自立標準，員工自己招聘，生產(chǎn)經(jīng)營既不報計劃也不報結(jié)果，只報一份真實程度令人懷疑的財務結(jié)算報表，材料采購、工藝技術、設備維修、產(chǎn)品銷售各搞一套，高級轎車自己買，連公司宣傳畫冊也要各自單獨印制。這種分權實際上變成了“自治”。嚴重地破壞了生產(chǎn)力。分權管理絕不應成為“自治”的借口。
3．實行分權管理決不意味著放棄管理職責。一位總公司的總經(jīng)理是這樣認識分權管理的，他說：“分權管理后擔子輕了，可以超脫一點了，到年底收收租子就行了”。這是對分權管理的誤解。其實分權后，擔子一點兒也沒有減輕。因為，總經(jīng)理對董事會的責任并沒因為分權管理而減少?？偣窘?jīng)營不善，董事會要追究總經(jīng)理的責任，分公司經(jīng)理是不承擔任何責任的。至于是否可以超脫一些，也不一定。如果授權恰當，分公司經(jīng)理得力，總經(jīng)理可以省出處理具體事務的時間用來考慮企業(yè)發(fā)展等重大問題。但是，如果授權不恰當，分公司經(jīng)理不得力或另搞一套，花費的精力將會更多。
4．分權管理所分的權不是無限制的，是有一定限度的，是分下去實現(xiàn)子目標所必需的那一部分權限?？偣菊J為必須集中的權限，如主要原材料統(tǒng)一采購權、必須以總公司的名義統(tǒng)一進行的廣告宣傳等是不能分的。國際上，一些實行分權管理幾十年、經(jīng)驗十分成熟的大公司，沒有一家把所有的經(jīng)營權都放下去的，至少在產(chǎn)品市場組合、投資決策、財務預決算、對外融資和投資、財務會計制度、人事工資制度、產(chǎn)品訂價等權限是不會輕易分下去的。
5．在實行分權管理的同時必須加以控制，以便確保分下去的權限恰當?shù)厥褂?。實行分權管理，常常出現(xiàn)授權者不愿再進行控制和接受權限者反對控制的現(xiàn)象，授權者都等著“秋后收租子”。這是一種天真的不切實際的想法。實現(xiàn)分權管理，上對下的控制不但不應削弱，而是應該加強，要保證下屬單位自主權大了之后仍與總公司保持一致。
6．實行分權管理分出去的權限還可以重新收回。由于事業(yè)的發(fā)展，情況的變化和管理信息處理手段的進步．集權與分權的權限內(nèi)容不是一成不變的。分出去的權可以再集中，集中的也可以再分出去。集中、分散的內(nèi)容應根據(jù)整個公司經(jīng)營環(huán)境的變化而變化。當總公司感到產(chǎn)品質(zhì)量影響到公司信譽和生存時，就可以把質(zhì)量控制權限收到總公司集中管理；而當質(zhì)量趨向穩(wěn)定，下屬單位管理已比較成熟、有效時，也可以再放下去。不管是分權還是集權，的目的是保證總公司取得長期穩(wěn)定增長的經(jīng)濟效益
在從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡過程中，我國一些企業(yè)嘗試推行分權管理方式，有比較成熟的經(jīng)驗，更有一些值得注意的問題。主要是：
1．建立一個可度量的目標責任是實施分權管理的前提條件。分權是為更好地實現(xiàn)目標責任。離開了明確的、可度量的目標責任而分權，只能招致分裂和混亂。一家家用電器公司，產(chǎn)品單一，整個公司在一個大院子里，本來供、產(chǎn)、銷、人、財、物統(tǒng)一管理好好的，卻要搞“改革”，實行分權的事業(yè)部制，把生產(chǎn)部(含生產(chǎn)車間)、技術部、設備部、供應部、銷售部、財務部等都變成事業(yè)部，形成多個利潤中心，各個事業(yè)部都行使業(yè)務工作的決定權和指揮權，結(jié)果一個完整的系統(tǒng)被肢解了，導致企業(yè)管理的混亂，生產(chǎn)經(jīng)營受到重大影響。
2．分權管理決不意味著可以搞“自治”、“幫聯(lián)”。一家建材企業(yè)實行分公司管理體制，分公司領導誤認為“只要我最后完成了利潤承包指標就行了，其他的事總公司不要再管了”。于是各種費用支出，包括員工工資、獎金都由分公司自立標準，員工自己招聘，生產(chǎn)經(jīng)營既不報計劃也不報結(jié)果，只報一份真實程度令人懷疑的財務結(jié)算報表，材料采購、工藝技術、設備維修、產(chǎn)品銷售各搞一套，高級轎車自己買，連公司宣傳畫冊也要各自單獨印制。這種分權實際上變成了“自治”。嚴重地破壞了生產(chǎn)力。分權管理絕不應成為“自治”的借口。
3．實行分權管理決不意味著放棄管理職責。一位總公司的總經(jīng)理是這樣認識分權管理的，他說：“分權管理后擔子輕了，可以超脫一點了，到年底收收租子就行了”。這是對分權管理的誤解。其實分權后，擔子一點兒也沒有減輕。因為，總經(jīng)理對董事會的責任并沒因為分權管理而減少?？偣窘?jīng)營不善，董事會要追究總經(jīng)理的責任，分公司經(jīng)理是不承擔任何責任的。至于是否可以超脫一些，也不一定。如果授權恰當，分公司經(jīng)理得力，總經(jīng)理可以省出處理具體事務的時間用來考慮企業(yè)發(fā)展等重大問題。但是，如果授權不恰當，分公司經(jīng)理不得力或另搞一套，花費的精力將會更多。
4．分權管理所分的權不是無限制的，是有一定限度的，是分下去實現(xiàn)子目標所必需的那一部分權限?？偣菊J為必須集中的權限，如主要原材料統(tǒng)一采購權、必須以總公司的名義統(tǒng)一進行的廣告宣傳等是不能分的。國際上，一些實行分權管理幾十年、經(jīng)驗十分成熟的大公司，沒有一家把所有的經(jīng)營權都放下去的，至少在產(chǎn)品市場組合、投資決策、財務預決算、對外融資和投資、財務會計制度、人事工資制度、產(chǎn)品訂價等權限是不會輕易分下去的。
5．在實行分權管理的同時必須加以控制，以便確保分下去的權限恰當?shù)厥褂?。實行分權管理，常常出現(xiàn)授權者不愿再進行控制和接受權限者反對控制的現(xiàn)象，授權者都等著“秋后收租子”。這是一種天真的不切實際的想法。實現(xiàn)分權管理，上對下的控制不但不應削弱，而是應該加強，要保證下屬單位自主權大了之后仍與總公司保持一致。
6．實行分權管理分出去的權限還可以重新收回。由于事業(yè)的發(fā)展，情況的變化和管理信息處理手段的進步．集權與分權的權限內(nèi)容不是一成不變的。分出去的權可以再集中，集中的也可以再分出去。集中、分散的內(nèi)容應根據(jù)整個公司經(jīng)營環(huán)境的變化而變化。當總公司感到產(chǎn)品質(zhì)量影響到公司信譽和生存時，就可以把質(zhì)量控制權限收到總公司集中管理；而當質(zhì)量趨向穩(wěn)定，下屬單位管理已比較成熟、有效時，也可以再放下去。不管是分權還是集權，的目的是保證總公司取得長期穩(wěn)定增長的經(jīng)濟效益