子公司和分公司是不同的。子公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有獨(dú)立法人資格，獨(dú)立從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，承擔(dān)民事責(zé)任。母公司對(duì)子公司的管理是通過(guò)董事會(huì)影響其經(jīng)營(yíng)決策，而不能直接進(jìn)行干預(yù)。分公司不具有獨(dú)立法人資格，不能獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。
子公司因所有者投資所占比例不同又分為全資子公司和控股子公司。全資子公司，因其股本為一家公司所有，因此，在對(duì)其管理上和對(duì)分公司的管理有相似之處?？毓勺庸荆捎诋a(chǎn)權(quán)多元化，必須按照公司法進(jìn)行管理，哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)或管理活動(dòng)由總公司管理，需由控股子公司董事會(huì)決定。
實(shí)際上，一個(gè)業(yè)務(wù)范圍廣泛、跨地區(qū)的大型企業(yè)，單獨(dú)采用上述三種分權(quán)管理形式中的任意一種，都不能滿足管理要求，往往是在總公司下面既設(shè)有分公司，又設(shè)有子公司，還可能設(shè)有分廠?？傊?，是要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，哪一種經(jīng)營(yíng)管理方式有效，就采用哪一種．也可以混合使用。
(4)事業(yè)部管理體制。事業(yè)部管理體制是國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)實(shí)行分權(quán)管理常用的一種管理體制。業(yè)務(wù)范圍廣泛、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，總公司按產(chǎn)品或地區(qū)劃分事業(yè)部門，授予事業(yè)部以獨(dú)立組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的權(quán)限，同時(shí)，在總公司的投資決策下完成規(guī)定的利潤(rùn)指標(biāo)。事業(yè)部只是利潤(rùn)中心，不具有投資中心的職能。事業(yè)部下面可以根據(jù)需要設(shè)有生產(chǎn)車間、分廠、分公司和子公司。事業(yè)部可以不注冊(cè)為分公司、子公司，只是總公司分權(quán)管理的一種模式。事業(yè)部對(duì)總公司規(guī)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)只有全力以赴地完成的義務(wù)，沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的權(quán)利。盡管總公司對(duì)事業(yè)部最終的要求是利潤(rùn)指標(biāo)，但在生產(chǎn)的產(chǎn)品、資金運(yùn)用、財(cái)務(wù)和勞動(dòng)工資制度等方面要嚴(yán)格的控制。
(5)承包經(jīng)營(yíng)制。改革開(kāi)放初期，吸收農(nóng)村改革的成功經(jīng)驗(yàn)，曾在城市經(jīng)濟(jì)體制改革中推行承包經(jīng)營(yíng)制。承包經(jīng)營(yíng)管理體制的一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)很值得吸取。
3．矩陣結(jié)構(gòu)管理體制
矩陣結(jié)構(gòu)管理體制實(shí)質(zhì)上是在同一個(gè)組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項(xiàng)目劃分部門相結(jié)合的組織形式。平時(shí)員工根據(jù)自己專業(yè)特點(diǎn)分別歸到相應(yīng)的專業(yè)部門進(jìn)行日常的人事管理。當(dāng)有任務(wù)的時(shí)候，先由總經(jīng)理任命項(xiàng)目經(jīng)理，再由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)任務(wù)從有關(guān)專業(yè)部門抽調(diào)合適的專業(yè)人員，共同組成項(xiàng)目部門來(lái)完成該項(xiàng)目。當(dāng)該項(xiàng)目完成之后，所有的人員全部回到原來(lái)所在的專業(yè)部門，等待接受新的項(xiàng)目任務(wù)。圖3—8為其示意圖。這種管理體制已被廣泛地用于研究開(kāi)發(fā)、工程建設(shè)等方面。
二、事業(yè)管理體制的選擇
1．選擇事業(yè)管理體制要注意以下幾點(diǎn)：
第一，有利于資源綜合利用，增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力，在每個(gè)事業(yè)單位內(nèi)部不搞“大而全”、“小而全”，在每個(gè)事業(yè)單位之間避免事業(yè)的簡(jiǎn)單重復(fù)。
第二，有利于簡(jiǎn)化管理環(huán)節(jié)，盡量減少縱向和橫向的協(xié)調(diào)，每個(gè)事業(yè)中心的業(yè)務(wù)活動(dòng)邊界比較清晰，形成相對(duì)獨(dú)立的子系統(tǒng)，事業(yè)中心的領(lǐng)導(dǎo)能夠集中精力自主地發(fā)揮自己的才能，管理好所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)。
第三，有利于對(duì)事業(yè)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，各個(gè)事業(yè)中心必須成為一種完善的核算中心，事業(yè)中心之間的往來(lái)結(jié)算關(guān)系清晰，手續(xù)簡(jiǎn)便。
第四，有利于總公司實(shí)行有效地監(jiān)督控制。
2．事業(yè)管理體制的選擇，建議可以形成2～3個(gè)方案，并分別對(duì)各個(gè)方案優(yōu)缺點(diǎn)做出比較評(píng)價(jià)，以便于公司領(lǐng)導(dǎo)班子抉擇
子公司因所有者投資所占比例不同又分為全資子公司和控股子公司。全資子公司，因其股本為一家公司所有，因此，在對(duì)其管理上和對(duì)分公司的管理有相似之處?？毓勺庸荆捎诋a(chǎn)權(quán)多元化，必須按照公司法進(jìn)行管理，哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)或管理活動(dòng)由總公司管理，需由控股子公司董事會(huì)決定。
實(shí)際上，一個(gè)業(yè)務(wù)范圍廣泛、跨地區(qū)的大型企業(yè)，單獨(dú)采用上述三種分權(quán)管理形式中的任意一種，都不能滿足管理要求，往往是在總公司下面既設(shè)有分公司，又設(shè)有子公司，還可能設(shè)有分廠?？傊?，是要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，哪一種經(jīng)營(yíng)管理方式有效，就采用哪一種．也可以混合使用。
(4)事業(yè)部管理體制。事業(yè)部管理體制是國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)實(shí)行分權(quán)管理常用的一種管理體制。業(yè)務(wù)范圍廣泛、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，總公司按產(chǎn)品或地區(qū)劃分事業(yè)部門，授予事業(yè)部以獨(dú)立組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的權(quán)限，同時(shí)，在總公司的投資決策下完成規(guī)定的利潤(rùn)指標(biāo)。事業(yè)部只是利潤(rùn)中心，不具有投資中心的職能。事業(yè)部下面可以根據(jù)需要設(shè)有生產(chǎn)車間、分廠、分公司和子公司。事業(yè)部可以不注冊(cè)為分公司、子公司，只是總公司分權(quán)管理的一種模式。事業(yè)部對(duì)總公司規(guī)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)只有全力以赴地完成的義務(wù)，沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的權(quán)利。盡管總公司對(duì)事業(yè)部最終的要求是利潤(rùn)指標(biāo)，但在生產(chǎn)的產(chǎn)品、資金運(yùn)用、財(cái)務(wù)和勞動(dòng)工資制度等方面要嚴(yán)格的控制。
(5)承包經(jīng)營(yíng)制。改革開(kāi)放初期，吸收農(nóng)村改革的成功經(jīng)驗(yàn)，曾在城市經(jīng)濟(jì)體制改革中推行承包經(jīng)營(yíng)制。承包經(jīng)營(yíng)管理體制的一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)很值得吸取。
3．矩陣結(jié)構(gòu)管理體制
矩陣結(jié)構(gòu)管理體制實(shí)質(zhì)上是在同一個(gè)組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項(xiàng)目劃分部門相結(jié)合的組織形式。平時(shí)員工根據(jù)自己專業(yè)特點(diǎn)分別歸到相應(yīng)的專業(yè)部門進(jìn)行日常的人事管理。當(dāng)有任務(wù)的時(shí)候，先由總經(jīng)理任命項(xiàng)目經(jīng)理，再由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)任務(wù)從有關(guān)專業(yè)部門抽調(diào)合適的專業(yè)人員，共同組成項(xiàng)目部門來(lái)完成該項(xiàng)目。當(dāng)該項(xiàng)目完成之后，所有的人員全部回到原來(lái)所在的專業(yè)部門，等待接受新的項(xiàng)目任務(wù)。圖3—8為其示意圖。這種管理體制已被廣泛地用于研究開(kāi)發(fā)、工程建設(shè)等方面。
二、事業(yè)管理體制的選擇
1．選擇事業(yè)管理體制要注意以下幾點(diǎn)：
第一，有利于資源綜合利用，增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力，在每個(gè)事業(yè)單位內(nèi)部不搞“大而全”、“小而全”，在每個(gè)事業(yè)單位之間避免事業(yè)的簡(jiǎn)單重復(fù)。
第二，有利于簡(jiǎn)化管理環(huán)節(jié)，盡量減少縱向和橫向的協(xié)調(diào)，每個(gè)事業(yè)中心的業(yè)務(wù)活動(dòng)邊界比較清晰，形成相對(duì)獨(dú)立的子系統(tǒng)，事業(yè)中心的領(lǐng)導(dǎo)能夠集中精力自主地發(fā)揮自己的才能，管理好所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)。
第三，有利于對(duì)事業(yè)中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，各個(gè)事業(yè)中心必須成為一種完善的核算中心，事業(yè)中心之間的往來(lái)結(jié)算關(guān)系清晰，手續(xù)簡(jiǎn)便。
第四，有利于總公司實(shí)行有效地監(jiān)督控制。
2．事業(yè)管理體制的選擇，建議可以形成2～3個(gè)方案，并分別對(duì)各個(gè)方案優(yōu)缺點(diǎn)做出比較評(píng)價(jià)，以便于公司領(lǐng)導(dǎo)班子抉擇