子公司和分公司是不同的。子公司在市場競爭中具有獨立法人資格，獨立從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，承擔民事責任。母公司對子公司的管理是通過董事會影響其經(jīng)營決策，而不能直接進行干預。分公司不具有獨立法人資格，不能獨立承擔民事責任。
子公司因所有者投資所占比例不同又分為全資子公司和控股子公司。全資子公司，因其股本為一家公司所有，因此，在對其管理上和對分公司的管理有相似之處?？毓勺庸?，由于產(chǎn)權(quán)多元化，必須按照公司法進行管理，哪些業(yè)務(wù)活動或管理活動由總公司管理，需由控股子公司董事會決定。
實際上，一個業(yè)務(wù)范圍廣泛、跨地區(qū)的大型企業(yè)，單獨采用上述三種分權(quán)管理形式中的任意一種，都不能滿足管理要求，往往是在總公司下面既設(shè)有分公司，又設(shè)有子公司，還可能設(shè)有分廠?？傊?，是要根據(jù)企業(yè)實際情況，哪一種經(jīng)營管理方式有效，就采用哪一種．也可以混合使用。
(4)事業(yè)部管理體制。事業(yè)部管理體制是國內(nèi)外大型企業(yè)實行分權(quán)管理常用的一種管理體制。業(yè)務(wù)范圍廣泛、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)，總公司按產(chǎn)品或地區(qū)劃分事業(yè)部門，授予事業(yè)部以獨立組織生產(chǎn)經(jīng)營的權(quán)限，同時，在總公司的投資決策下完成規(guī)定的利潤指標。事業(yè)部只是利潤中心，不具有投資中心的職能。事業(yè)部下面可以根據(jù)需要設(shè)有生產(chǎn)車間、分廠、分公司和子公司。事業(yè)部可以不注冊為分公司、子公司，只是總公司分權(quán)管理的一種模式。事業(yè)部對總公司規(guī)定的經(jīng)營目標只有全力以赴地完成的義務(wù)，沒有討價還價的權(quán)利。盡管總公司對事業(yè)部最終的要求是利潤指標，但在生產(chǎn)的產(chǎn)品、資金運用、財務(wù)和勞動工資制度等方面要嚴格的控制。
(5)承包經(jīng)營制。改革開放初期，吸收農(nóng)村改革的成功經(jīng)驗，曾在城市經(jīng)濟體制改革中推行承包經(jīng)營制。承包經(jīng)營管理體制的一些經(jīng)驗教訓很值得吸取。
3．矩陣結(jié)構(gòu)管理體制
矩陣結(jié)構(gòu)管理體制實質(zhì)上是在同一個組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項目劃分部門相結(jié)合的組織形式。平時員工根據(jù)自己專業(yè)特點分別歸到相應(yīng)的專業(yè)部門進行日常的人事管理。當有任務(wù)的時候，先由總經(jīng)理任命項目經(jīng)理，再由項目經(jīng)理根據(jù)任務(wù)從有關(guān)專業(yè)部門抽調(diào)合適的專業(yè)人員，共同組成項目部門來完成該項目。當該項目完成之后，所有的人員全部回到原來所在的專業(yè)部門，等待接受新的項目任務(wù)。圖3—8為其示意圖。這種管理體制已被廣泛地用于研究開發(fā)、工程建設(shè)等方面。
二、事業(yè)管理體制的選擇
1．選擇事業(yè)管理體制要注意以下幾點：
第一，有利于資源綜合利用，增強企業(yè)整體實力，在每個事業(yè)單位內(nèi)部不搞“大而全”、“小而全”，在每個事業(yè)單位之間避免事業(yè)的簡單重復。
第二，有利于簡化管理環(huán)節(jié)，盡量減少縱向和橫向的協(xié)調(diào)，每個事業(yè)中心的業(yè)務(wù)活動邊界比較清晰，形成相對獨立的子系統(tǒng)，事業(yè)中心的領(lǐng)導能夠集中精力自主地發(fā)揮自己的才能，管理好所領(lǐng)導的事業(yè)。
第三，有利于對事業(yè)中心的業(yè)績評價，各個事業(yè)中心必須成為一種完善的核算中心，事業(yè)中心之間的往來結(jié)算關(guān)系清晰，手續(xù)簡便。
第四，有利于總公司實行有效地監(jiān)督控制。
2．事業(yè)管理體制的選擇，建議可以形成2～3個方案，并分別對各個方案優(yōu)缺點做出比較評價，以便于公司領(lǐng)導班子抉擇
子公司因所有者投資所占比例不同又分為全資子公司和控股子公司。全資子公司，因其股本為一家公司所有，因此，在對其管理上和對分公司的管理有相似之處?？毓勺庸?，由于產(chǎn)權(quán)多元化，必須按照公司法進行管理，哪些業(yè)務(wù)活動或管理活動由總公司管理，需由控股子公司董事會決定。
實際上，一個業(yè)務(wù)范圍廣泛、跨地區(qū)的大型企業(yè)，單獨采用上述三種分權(quán)管理形式中的任意一種，都不能滿足管理要求，往往是在總公司下面既設(shè)有分公司，又設(shè)有子公司，還可能設(shè)有分廠?？傊?，是要根據(jù)企業(yè)實際情況，哪一種經(jīng)營管理方式有效，就采用哪一種．也可以混合使用。
(4)事業(yè)部管理體制。事業(yè)部管理體制是國內(nèi)外大型企業(yè)實行分權(quán)管理常用的一種管理體制。業(yè)務(wù)范圍廣泛、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)，總公司按產(chǎn)品或地區(qū)劃分事業(yè)部門，授予事業(yè)部以獨立組織生產(chǎn)經(jīng)營的權(quán)限，同時，在總公司的投資決策下完成規(guī)定的利潤指標。事業(yè)部只是利潤中心，不具有投資中心的職能。事業(yè)部下面可以根據(jù)需要設(shè)有生產(chǎn)車間、分廠、分公司和子公司。事業(yè)部可以不注冊為分公司、子公司，只是總公司分權(quán)管理的一種模式。事業(yè)部對總公司規(guī)定的經(jīng)營目標只有全力以赴地完成的義務(wù)，沒有討價還價的權(quán)利。盡管總公司對事業(yè)部最終的要求是利潤指標，但在生產(chǎn)的產(chǎn)品、資金運用、財務(wù)和勞動工資制度等方面要嚴格的控制。
(5)承包經(jīng)營制。改革開放初期，吸收農(nóng)村改革的成功經(jīng)驗，曾在城市經(jīng)濟體制改革中推行承包經(jīng)營制。承包經(jīng)營管理體制的一些經(jīng)驗教訓很值得吸取。
3．矩陣結(jié)構(gòu)管理體制
矩陣結(jié)構(gòu)管理體制實質(zhì)上是在同一個組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項目劃分部門相結(jié)合的組織形式。平時員工根據(jù)自己專業(yè)特點分別歸到相應(yīng)的專業(yè)部門進行日常的人事管理。當有任務(wù)的時候，先由總經(jīng)理任命項目經(jīng)理，再由項目經(jīng)理根據(jù)任務(wù)從有關(guān)專業(yè)部門抽調(diào)合適的專業(yè)人員，共同組成項目部門來完成該項目。當該項目完成之后，所有的人員全部回到原來所在的專業(yè)部門，等待接受新的項目任務(wù)。圖3—8為其示意圖。這種管理體制已被廣泛地用于研究開發(fā)、工程建設(shè)等方面。
二、事業(yè)管理體制的選擇
1．選擇事業(yè)管理體制要注意以下幾點：
第一，有利于資源綜合利用，增強企業(yè)整體實力，在每個事業(yè)單位內(nèi)部不搞“大而全”、“小而全”，在每個事業(yè)單位之間避免事業(yè)的簡單重復。
第二，有利于簡化管理環(huán)節(jié)，盡量減少縱向和橫向的協(xié)調(diào)，每個事業(yè)中心的業(yè)務(wù)活動邊界比較清晰，形成相對獨立的子系統(tǒng)，事業(yè)中心的領(lǐng)導能夠集中精力自主地發(fā)揮自己的才能，管理好所領(lǐng)導的事業(yè)。
第三，有利于對事業(yè)中心的業(yè)績評價，各個事業(yè)中心必須成為一種完善的核算中心，事業(yè)中心之間的往來結(jié)算關(guān)系清晰，手續(xù)簡便。
第四，有利于總公司實行有效地監(jiān)督控制。
2．事業(yè)管理體制的選擇，建議可以形成2～3個方案，并分別對各個方案優(yōu)缺點做出比較評價，以便于公司領(lǐng)導班子抉擇