組織設(shè)計概述
節(jié)名 知識點
重點
小計
X
Y
Z
K
組織設(shè)計概述
14
8
1
5
0
4
內(nèi)容詳解：
一、組織設(shè)計概述
（一）組織設(shè)計的基本內(nèi)容
X1組織設(shè)計是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式所進行的設(shè)計。
X2基本內(nèi)容包括兩方面：
X2.1一是對新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，對組織結(jié)構(gòu)進行的全新設(shè)計；二是對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標，對企業(yè)原有組織進行的再設(shè)計，即組織的變革。
X2.2保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正常運行的各項管理制度和方法設(shè)計。這類設(shè)計包括對組織結(jié)構(gòu)運行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績效評估制度、激勵體系、人員配備、培訓(xùn)與開發(fā)體系等方面的設(shè)計
X2.3 組織設(shè)計從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計和動態(tài)設(shè)計，只對組織結(jié)構(gòu)進行的設(shè)計稱之為靜態(tài)組織設(shè)計，同時對組織結(jié)構(gòu)和運行制度進行的設(shè)計稱之為動態(tài)組織設(shè)計。古典的組織設(shè)計理論是靜態(tài)的，只對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計進行研究。現(xiàn)代的組織設(shè)計理論是動態(tài)的，它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和運行制度設(shè)計兩個方面。包括2006、2008年考題）
（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
1. 組織結(jié)構(gòu)的定義 X3
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)企業(yè)目標，企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。
三方面含義：
（1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系；（包括2008年考題）
（2）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實現(xiàn)組織的目標，組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標的一種手段；
（3）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。
組織結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容：X4
職能結(jié)構(gòu)；層次結(jié)構(gòu)；部門結(jié)構(gòu)；職權(quán)結(jié)構(gòu)（2006年單選）
組織結(jié)構(gòu)包含三個要素（2005年單選）：復(fù)雜性。指的是任務(wù)分工的層次、細致的程度（2004年單選）；規(guī)范性。是指使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度。；集權(quán)性。
2. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要參數(shù)： 特征因素和權(quán)變因素。
A．組織結(jié)構(gòu)的特征因素（十個方面） X5
X5.1組織結(jié)構(gòu)的特征因素是進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行比較和評價的基礎(chǔ)。
（1）管理層次和管理幅度。管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。
管理層次與管理幅度的關(guān)系密切。首先，兩者存在反比的數(shù)量關(guān)系。同樣規(guī)模的企業(yè)，加大管理幅度，管理層次就少；反之，管理層次就多。其次，管理幅度與管理層次是相互制約的，其中管理幅度起主導(dǎo)作用。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。同時管理層次對管理幅度也存在一定的制約作用。
（2）專業(yè)化程度。組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細程度，具體表現(xiàn)為其部門（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少。
（3）地區(qū)分布。是企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機構(gòu)的狀況。
（4）分工形式。即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。在企業(yè)中常見的分工形式有：職能制（按職能分工）、產(chǎn)品制（按產(chǎn)品分工）、地區(qū)制（按地區(qū)分工）以及混合制等。
（5）關(guān)鍵職能。是指在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。
（6）集權(quán)制度。
（7）規(guī)范化。
（8）制度化程度。企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映其制度化的程度。
（9）職業(yè)化程度。是指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。
（10）人員結(jié)構(gòu)。是指各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。
B．組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素 Z1
組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素：影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成的還有諸多外部條件和環(huán)境，即組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素。影響組織設(shè)計的主要權(quán)變因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。（包括2005、2008年考試題）
（三）組織設(shè)計的程序 Y1
（1）確定組織設(shè)計的基本方針和原則。
（2）進行職能分析和職能設(shè)計。其內(nèi)容可以概括為三個方面：基本職能設(shè)計、關(guān)鍵職能設(shè)計和職能的分解。
（3）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架。
（4）聯(lián)系方式的設(shè)計。是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。
（5）管理規(guī)范的設(shè)計。這個步驟是組織結(jié)構(gòu)的細化，它可以起到使組織結(jié)構(gòu)合法化、規(guī)范化，鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用。
（6）人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計。
（7）各類運行制度的設(shè)計。
（8）反饋和修正。
二、組織設(shè)計的類型
內(nèi)容詳解：
（一）行政層級式組織形式 X6
20世紀初德國學(xué)者馬克斯韋伯首先提出“行政層級式”一詞作為科學(xué)工具和參照框架，用來評價、描述和比較各種組織形式。
1、X6.1行政層級模式的決定因素
①權(quán)力等級
②分工
③規(guī)章
④程序規(guī)范
⑤非個人因素
⑥技術(shù)能力
2、X6.2行政層級形式的適用范圍 （包括2005、2007年考題）
行政層級組織形式在復(fù)雜／靜態(tài)環(huán)境中有效。行政層級式的組織可保持高度集權(quán)。
（二）按職能劃分的組織形式（法約爾）X7（包括2008年考題）
按職能劃分的組織形式起源于20世紀初法國的組織理論專家——法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔任經(jīng)理時所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，成為“法約爾模型”通常稱為“職能制結(jié)構(gòu)”。1、X7.1職能制的主要特點
①職能分工。職能制組織中，各級主管理機構(gòu)和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。
②直線一參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構(gòu)和人員：一類是直線指揮機構(gòu)和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權(quán)力，另一類為參謀機構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)作用。
③管理權(quán)力高度集中
2、X7.2職能制的優(yōu)點
①按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類似：工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機會較多。
②職能形式可以消除設(shè)備及勞動力的重復(fù)，可以對資源充分地利用，這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備。
③各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。
④每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構(gòu)，專門從事某一項職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。
⑤管理權(quán)力高度集中，便于高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。（包括2007年考題）3、X7.3職能制的缺點
①狹隘的職能觀念。
②橫向協(xié)調(diào)差。
③適應(yīng)性差。
④企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔重。
⑤不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。
4、X7.4職能制的適用范圍
職能制的組織形式在簡單／靜態(tài)環(huán)境中效果較好。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。
（三）矩陣組織形式 X8（2006年案例）
X8.1矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動，以及按產(chǎn)品(或工程項目、規(guī)劃項目)組合業(yè)務(wù)活動的方式結(jié)合起來運用的一種組織設(shè)計形式，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報告關(guān)系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(或項目小組)，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形成矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。也可稱為“矩陣結(jié)構(gòu)”。
1、X8.2矩陣組織形式的特點
①一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。
②組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)。
③產(chǎn)品部門(或項目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。
2、X8.3矩陣組織形式的優(yōu)點 （2005年多選）
①有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。
②有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。
③有利于減輕高層管理人員的負擔。
④有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。
3、X8.4矩陣組織形式的缺點
①組織的穩(wěn)定性較差。
②雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。
③機構(gòu)相對臃腫，用人較多。
（四）X8.5矩陣組織形式的適用范圍 （包括2005、2008年考題）
矩陣組織形式在復(fù)雜／動態(tài)環(huán)境中較為有效，矩陣結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜的特點的企業(yè)。
（五）其他組織形式
1、事業(yè)部制形式； Z2
Z2.1事業(yè)部制組織形式的特點是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司目標的基本經(jīng)營單位。事業(yè)部制實行相對的獨立經(jīng)營，單獨核算、自負盈虧，并設(shè)有相應(yīng)的職能部門。
Z2.2事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點：
（1）有利于總公司的高層擺脫具體管理事物，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；
（2）增強企業(yè)的活力；
（3）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率。
Z2.3事業(yè)部制組織形式的缺點：
（1）容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性；
（2）公司和各個事業(yè)部的職能機構(gòu)重復(fù)，會增加費用和管理成本。
Z2.4事業(yè)部制組織形式的適用范圍：
產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應(yīng)性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。
2、團隊結(jié)構(gòu)形式Z3： 團隊已成為目前組織工作活動的流行的方式。而在大型組織中，團隊結(jié)構(gòu)一般作為行政層級組織形式的補充。
3、虛擬組織形式Z4：“可以租用，何必擁有？”這是虛擬組織的實質(zhì)。虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要職能的核心組織，它的決策集中化程度很高，但部門化程度很低或根本就不存在。這種組織形式的主要優(yōu)勢在于其靈活性，但不足之處是公司管理人員對公司的主要職能活動缺乏有力的控制。（包括2006、2007年考題）
4、無邊界組織形式Z5。無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團隊。
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組織設(shè)計概述
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內(nèi)容詳解：
一、組織設(shè)計概述
（一）組織設(shè)計的基本內(nèi)容
X1組織設(shè)計是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式所進行的設(shè)計。
X2基本內(nèi)容包括兩方面：
X2.1一是對新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，對組織結(jié)構(gòu)進行的全新設(shè)計；二是對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標，對企業(yè)原有組織進行的再設(shè)計，即組織的變革。
X2.2保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正常運行的各項管理制度和方法設(shè)計。這類設(shè)計包括對組織結(jié)構(gòu)運行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績效評估制度、激勵體系、人員配備、培訓(xùn)與開發(fā)體系等方面的設(shè)計
X2.3 組織設(shè)計從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計和動態(tài)設(shè)計，只對組織結(jié)構(gòu)進行的設(shè)計稱之為靜態(tài)組織設(shè)計，同時對組織結(jié)構(gòu)和運行制度進行的設(shè)計稱之為動態(tài)組織設(shè)計。古典的組織設(shè)計理論是靜態(tài)的，只對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計進行研究。現(xiàn)代的組織設(shè)計理論是動態(tài)的，它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和運行制度設(shè)計兩個方面。包括2006、2008年考題）
（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
1. 組織結(jié)構(gòu)的定義 X3
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)企業(yè)目標，企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。
三方面含義：
（1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系；（包括2008年考題）
（2）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實現(xiàn)組織的目標，組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標的一種手段；
（3）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。
組織結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容：X4
職能結(jié)構(gòu)；層次結(jié)構(gòu)；部門結(jié)構(gòu)；職權(quán)結(jié)構(gòu)（2006年單選）
組織結(jié)構(gòu)包含三個要素（2005年單選）：復(fù)雜性。指的是任務(wù)分工的層次、細致的程度（2004年單選）；規(guī)范性。是指使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度。；集權(quán)性。
2. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要參數(shù)： 特征因素和權(quán)變因素。
A．組織結(jié)構(gòu)的特征因素（十個方面） X5
X5.1組織結(jié)構(gòu)的特征因素是進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行比較和評價的基礎(chǔ)。
（1）管理層次和管理幅度。管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。
管理層次與管理幅度的關(guān)系密切。首先，兩者存在反比的數(shù)量關(guān)系。同樣規(guī)模的企業(yè)，加大管理幅度，管理層次就少；反之，管理層次就多。其次，管理幅度與管理層次是相互制約的，其中管理幅度起主導(dǎo)作用。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。同時管理層次對管理幅度也存在一定的制約作用。
（2）專業(yè)化程度。組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細程度，具體表現(xiàn)為其部門（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少。
（3）地區(qū)分布。是企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機構(gòu)的狀況。
（4）分工形式。即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。在企業(yè)中常見的分工形式有：職能制（按職能分工）、產(chǎn)品制（按產(chǎn)品分工）、地區(qū)制（按地區(qū)分工）以及混合制等。
（5）關(guān)鍵職能。是指在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。
（6）集權(quán)制度。
（7）規(guī)范化。
（8）制度化程度。企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映其制度化的程度。
（9）職業(yè)化程度。是指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。
（10）人員結(jié)構(gòu)。是指各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。
B．組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素 Z1
組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素：影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成的還有諸多外部條件和環(huán)境，即組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素。影響組織設(shè)計的主要權(quán)變因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。（包括2005、2008年考試題）
（三）組織設(shè)計的程序 Y1
（1）確定組織設(shè)計的基本方針和原則。
（2）進行職能分析和職能設(shè)計。其內(nèi)容可以概括為三個方面：基本職能設(shè)計、關(guān)鍵職能設(shè)計和職能的分解。
（3）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架。
（4）聯(lián)系方式的設(shè)計。是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。
（5）管理規(guī)范的設(shè)計。這個步驟是組織結(jié)構(gòu)的細化，它可以起到使組織結(jié)構(gòu)合法化、規(guī)范化，鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用。
（6）人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計。
（7）各類運行制度的設(shè)計。
（8）反饋和修正。
二、組織設(shè)計的類型
內(nèi)容詳解：
（一）行政層級式組織形式 X6
20世紀初德國學(xué)者馬克斯韋伯首先提出“行政層級式”一詞作為科學(xué)工具和參照框架，用來評價、描述和比較各種組織形式。
1、X6.1行政層級模式的決定因素
①權(quán)力等級
②分工
③規(guī)章
④程序規(guī)范
⑤非個人因素
⑥技術(shù)能力
2、X6.2行政層級形式的適用范圍 （包括2005、2007年考題）
行政層級組織形式在復(fù)雜／靜態(tài)環(huán)境中有效。行政層級式的組織可保持高度集權(quán)。
（二）按職能劃分的組織形式（法約爾）X7（包括2008年考題）
按職能劃分的組織形式起源于20世紀初法國的組織理論專家——法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔任經(jīng)理時所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，成為“法約爾模型”通常稱為“職能制結(jié)構(gòu)”。1、X7.1職能制的主要特點
①職能分工。職能制組織中，各級主管理機構(gòu)和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。
②直線一參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構(gòu)和人員：一類是直線指揮機構(gòu)和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權(quán)力，另一類為參謀機構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)作用。
③管理權(quán)力高度集中
2、X7.2職能制的優(yōu)點
①按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類似：工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機會較多。
②職能形式可以消除設(shè)備及勞動力的重復(fù)，可以對資源充分地利用，這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備。
③各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。
④每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構(gòu)，專門從事某一項職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。
⑤管理權(quán)力高度集中，便于高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。（包括2007年考題）3、X7.3職能制的缺點
①狹隘的職能觀念。
②橫向協(xié)調(diào)差。
③適應(yīng)性差。
④企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔重。
⑤不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。
4、X7.4職能制的適用范圍
職能制的組織形式在簡單／靜態(tài)環(huán)境中效果較好。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。
（三）矩陣組織形式 X8（2006年案例）
X8.1矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動，以及按產(chǎn)品(或工程項目、規(guī)劃項目)組合業(yè)務(wù)活動的方式結(jié)合起來運用的一種組織設(shè)計形式，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報告關(guān)系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(或項目小組)，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形成矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。也可稱為“矩陣結(jié)構(gòu)”。
1、X8.2矩陣組織形式的特點
①一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。
②組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)。
③產(chǎn)品部門(或項目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。
2、X8.3矩陣組織形式的優(yōu)點 （2005年多選）
①有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。
②有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。
③有利于減輕高層管理人員的負擔。
④有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。
3、X8.4矩陣組織形式的缺點
①組織的穩(wěn)定性較差。
②雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。
③機構(gòu)相對臃腫，用人較多。
（四）X8.5矩陣組織形式的適用范圍 （包括2005、2008年考題）
矩陣組織形式在復(fù)雜／動態(tài)環(huán)境中較為有效，矩陣結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜的特點的企業(yè)。
（五）其他組織形式
1、事業(yè)部制形式； Z2
Z2.1事業(yè)部制組織形式的特點是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司目標的基本經(jīng)營單位。事業(yè)部制實行相對的獨立經(jīng)營，單獨核算、自負盈虧，并設(shè)有相應(yīng)的職能部門。
Z2.2事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點：
（1）有利于總公司的高層擺脫具體管理事物，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；
（2）增強企業(yè)的活力；
（3）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率。
Z2.3事業(yè)部制組織形式的缺點：
（1）容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性；
（2）公司和各個事業(yè)部的職能機構(gòu)重復(fù)，會增加費用和管理成本。
Z2.4事業(yè)部制組織形式的適用范圍：
產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應(yīng)性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。
2、團隊結(jié)構(gòu)形式Z3： 團隊已成為目前組織工作活動的流行的方式。而在大型組織中，團隊結(jié)構(gòu)一般作為行政層級組織形式的補充。
3、虛擬組織形式Z4：“可以租用，何必擁有？”這是虛擬組織的實質(zhì)。虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要職能的核心組織，它的決策集中化程度很高，但部門化程度很低或根本就不存在。這種組織形式的主要優(yōu)勢在于其靈活性，但不足之處是公司管理人員對公司的主要職能活動缺乏有力的控制。（包括2006、2007年考題）
4、無邊界組織形式Z5。無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團隊。