第十五章 工資與激勵問題的經(jīng)濟分析
第一節(jié) 雇傭合同的性質(zhì)與員工激勵
1、在選擇管理戰(zhàn)略和工資政策過程中，企業(yè)必須仔細衡量各種政策的成本和收益對比情況。
2、與正式合同不同，大多數(shù)雇傭合同都是不完整和不明確的，表現(xiàn)在：①它很少能事先把要求員工完成的每一項特定工作都明確地列舉出來。②它們一般都是一整套非正式的默契，無法用法律來強制執(zhí)行。
3、不完全履行自己承諾的動機，這種欺騙行為是機會主義行為。
4、雇傭合同的形式是隱含的。要使一份雇傭合同具有自我強制性，必須解決信息不對稱問題以及對員工個人和員工電話體進行激勵的問題。
5、企業(yè)激勵員工付出較高程度的努力方法之一是實行嚴密的監(jiān)督以及根據(jù)工作績效支付工資。
6、激勵性工資方案必須面對具有普遍性的兩個問題，第一個問題源于：所有的工資體系都必須能夠滿足企業(yè)和員工雙方的愿望。第二個問題源于：績效工資應(yīng)當(dāng)是建立在能夠?qū)T工的努力和企業(yè)的目標很好結(jié)合起來的一系列措施基礎(chǔ)上的。
7、根據(jù)績效確定工資，必須使得工資建立的基礎(chǔ)能夠滿足以下兩個方面的要求。第一，工資確定的基礎(chǔ)必須能夠?qū)T工的努力程度做出敏感的反應(yīng)。（員工個人不能控制但是對工資產(chǎn)生影響的因素越多，員工受到的付出努力的激勵就越少。）第二，績效工資體系要想卓有成效，就必須能夠抓住企業(yè)的最終目標或者至少是與之緊密相關(guān)。
8、對電話體中員工個人的激勵主要解決公平問題和電話體的忠誠度問題。
第二節(jié) 員工和企業(yè)對工資方案的偏好
1、計件工資制是一種在生產(chǎn)員工中使用最為普遍的以個人為基礎(chǔ)的激勵性工資。另外一種將報酬與個人的產(chǎn)出相聯(lián)系的制度是以傭金的方式支付工資。最近，收益分享計劃越來越普遍地被使用著，這是一種電話體激勵計劃。
2、以產(chǎn)出為基礎(chǔ)的工資方案中所內(nèi)含的這種收入波動傾向是員工們所不愿意接受的，因為大多數(shù)員工都是風(fēng)險規(guī)避型的人。
3、無論是員工的風(fēng)險規(guī)避性，還是個人激勵工資方案的信號特點，都暗含著一種結(jié)論：接受激勵性工資方案的員工比根據(jù)工時支付工資的同類員工所掙得的收入要高。
4、從企業(yè)角度來說，以個人為單位，按產(chǎn)出定工資的激勵計劃（無論計件制還是傭金制）的優(yōu)點是：它誘使員工接受與其企業(yè)目標相一致的一系列工作目標。
5、以個人為基礎(chǔ)的激勵性工資計劃沒有得到廣泛運用的原因：①削弱了集體忠誠感；②設(shè)備濫用；③計件工資率的調(diào)整；④對個人的產(chǎn)出進行衡量比較困難。
6、當(dāng)個人的產(chǎn)品難以監(jiān)督的時候，當(dāng)個人激勵計劃有損于產(chǎn)出質(zhì)量的時候，或者當(dāng)產(chǎn)出是由相互依賴的員工們一起創(chuàng)造出來的時候，企業(yè)有時會采用集體激勵工資方案。但集體激勵計劃的一個缺點是：搭便車者的問題將會鼓勵員工們以消極怠工的方式來欺騙他們的同事。（當(dāng)然，在很小的電話體中，搭便車者很容易被發(fā)現(xiàn)）。
7、在以集體成果為依據(jù)確定工資的激勵計劃中，一個常見的例子是以利潤為基礎(chǔ)的獎金制度，其中的主要問題是：利潤的衡量應(yīng)當(dāng)以多長時間為期限？美國大多數(shù)的企業(yè)都至少將他們的資深管理人員工資的一部分與公司在數(shù)年（三至五年）中的績效掛起鉤來。
8、使公司高層管理人員的利益與公司股東的利益聯(lián)系起來的辦法是將他們的工資與公司股票的價值掛起鉤來。
9、大多數(shù)企業(yè)傾向于根據(jù)時間定工資，根據(jù)績效漲工資。
10、績效工資方案在以下兩種情況下最容易失敗：一是在不同的管理人員之間缺乏評價的一致性；二是在居中的績效評價等級上出現(xiàn)人員“扎堆”。績效工資方案尤其會引起非管理層員工的不信任。
第三節(jié) 工資水平與生產(chǎn)率
1、較高工資之所以能從既定的員工那里獲得較高生產(chǎn)率，大都與員工對企業(yè)的認同感有很大的關(guān)系。此外，員工十分關(guān)注自己是否受到公平的對待。員工們通常會通過與自己能夠在別處獲得的工資進行比較，來判斷當(dāng)前工資水平的公平性。
2、高于市場通行水平的工資就是的效率工資。只有在存在結(jié)構(gòu)性的內(nèi)部勞動力市場的情況下，效率工資才有可能出現(xiàn)。
第四節(jié) 職業(yè)生涯與工資支付模式
1、在存在內(nèi)部勞動力市場的情況下，晉升競賽主要有三個特征：其一，誰將得到晉升是不確定的；其二，獲勝者是依據(jù)相對工作績效被挑選出來的；其三，報酬將完全集中于獲勝者之手。當(dāng)然，大多數(shù)晉升并非如此，因為，獲勝者所獲得的報酬相對比較小，并且大家比較容易預(yù)測到誰將勝出。但向高級領(lǐng)導(dǎo)職位晉升便一般符合上述特征。
2、晉升競賽的缺點在于將工資與員工的相對績效掛鉤，因為這會使競賽者將自己的努力更多地用于削弱別人的生產(chǎn)率，而不是提高自己的產(chǎn)出。
3、對于關(guān)心未來晉升的員工來說，無論在哪里，通常都會存在兩種促使其實現(xiàn)較高生產(chǎn)率的動力：一是當(dāng)前的工資，二是未來的晉升機會。
4、在員工的能力完全或大部分不為人所知甚至連員工自己都不知道的情況下，將工資與績效聯(lián)系在一起的做法不大可能會起到提高員工努力水平的作用。年輕員工對現(xiàn)期績效激勵計劃的重視程度相對較低。
5、那些關(guān)注職業(yè)發(fā)展但目前尚沒有經(jīng)驗的員工中間，特別容易出現(xiàn)努力工作的情形。
6、和較為年輕的總經(jīng)理相比，年紀較大的總經(jīng)理所獲得的工資中取決于其現(xiàn)期績效的部分所占的比重確實更大一些。
7、通常情況下，一個人的收入隨著年齡而上升，同時隨著某人在其企業(yè)中的服務(wù)年限的延長而上升。其主要原因可能包括：員工的生產(chǎn)率隨著工作時間延長而增長；企業(yè)有意設(shè)計這樣的工資方案，以解決長期中的激勵問題；員工在企業(yè)內(nèi)部的特殊人力資本投資不斷增加。
第一節(jié) 雇傭合同的性質(zhì)與員工激勵
1、在選擇管理戰(zhàn)略和工資政策過程中，企業(yè)必須仔細衡量各種政策的成本和收益對比情況。
2、與正式合同不同，大多數(shù)雇傭合同都是不完整和不明確的，表現(xiàn)在：①它很少能事先把要求員工完成的每一項特定工作都明確地列舉出來。②它們一般都是一整套非正式的默契，無法用法律來強制執(zhí)行。
3、不完全履行自己承諾的動機，這種欺騙行為是機會主義行為。
4、雇傭合同的形式是隱含的。要使一份雇傭合同具有自我強制性，必須解決信息不對稱問題以及對員工個人和員工電話體進行激勵的問題。
5、企業(yè)激勵員工付出較高程度的努力方法之一是實行嚴密的監(jiān)督以及根據(jù)工作績效支付工資。
6、激勵性工資方案必須面對具有普遍性的兩個問題，第一個問題源于：所有的工資體系都必須能夠滿足企業(yè)和員工雙方的愿望。第二個問題源于：績效工資應(yīng)當(dāng)是建立在能夠?qū)T工的努力和企業(yè)的目標很好結(jié)合起來的一系列措施基礎(chǔ)上的。
7、根據(jù)績效確定工資，必須使得工資建立的基礎(chǔ)能夠滿足以下兩個方面的要求。第一，工資確定的基礎(chǔ)必須能夠?qū)T工的努力程度做出敏感的反應(yīng)。（員工個人不能控制但是對工資產(chǎn)生影響的因素越多，員工受到的付出努力的激勵就越少。）第二，績效工資體系要想卓有成效，就必須能夠抓住企業(yè)的最終目標或者至少是與之緊密相關(guān)。
8、對電話體中員工個人的激勵主要解決公平問題和電話體的忠誠度問題。
第二節(jié) 員工和企業(yè)對工資方案的偏好
1、計件工資制是一種在生產(chǎn)員工中使用最為普遍的以個人為基礎(chǔ)的激勵性工資。另外一種將報酬與個人的產(chǎn)出相聯(lián)系的制度是以傭金的方式支付工資。最近，收益分享計劃越來越普遍地被使用著，這是一種電話體激勵計劃。
2、以產(chǎn)出為基礎(chǔ)的工資方案中所內(nèi)含的這種收入波動傾向是員工們所不愿意接受的，因為大多數(shù)員工都是風(fēng)險規(guī)避型的人。
3、無論是員工的風(fēng)險規(guī)避性，還是個人激勵工資方案的信號特點，都暗含著一種結(jié)論：接受激勵性工資方案的員工比根據(jù)工時支付工資的同類員工所掙得的收入要高。
4、從企業(yè)角度來說，以個人為單位，按產(chǎn)出定工資的激勵計劃（無論計件制還是傭金制）的優(yōu)點是：它誘使員工接受與其企業(yè)目標相一致的一系列工作目標。
5、以個人為基礎(chǔ)的激勵性工資計劃沒有得到廣泛運用的原因：①削弱了集體忠誠感；②設(shè)備濫用；③計件工資率的調(diào)整；④對個人的產(chǎn)出進行衡量比較困難。
6、當(dāng)個人的產(chǎn)品難以監(jiān)督的時候，當(dāng)個人激勵計劃有損于產(chǎn)出質(zhì)量的時候，或者當(dāng)產(chǎn)出是由相互依賴的員工們一起創(chuàng)造出來的時候，企業(yè)有時會采用集體激勵工資方案。但集體激勵計劃的一個缺點是：搭便車者的問題將會鼓勵員工們以消極怠工的方式來欺騙他們的同事。（當(dāng)然，在很小的電話體中，搭便車者很容易被發(fā)現(xiàn)）。
7、在以集體成果為依據(jù)確定工資的激勵計劃中，一個常見的例子是以利潤為基礎(chǔ)的獎金制度，其中的主要問題是：利潤的衡量應(yīng)當(dāng)以多長時間為期限？美國大多數(shù)的企業(yè)都至少將他們的資深管理人員工資的一部分與公司在數(shù)年（三至五年）中的績效掛起鉤來。
8、使公司高層管理人員的利益與公司股東的利益聯(lián)系起來的辦法是將他們的工資與公司股票的價值掛起鉤來。
9、大多數(shù)企業(yè)傾向于根據(jù)時間定工資，根據(jù)績效漲工資。
10、績效工資方案在以下兩種情況下最容易失敗：一是在不同的管理人員之間缺乏評價的一致性；二是在居中的績效評價等級上出現(xiàn)人員“扎堆”。績效工資方案尤其會引起非管理層員工的不信任。
第三節(jié) 工資水平與生產(chǎn)率
1、較高工資之所以能從既定的員工那里獲得較高生產(chǎn)率，大都與員工對企業(yè)的認同感有很大的關(guān)系。此外，員工十分關(guān)注自己是否受到公平的對待。員工們通常會通過與自己能夠在別處獲得的工資進行比較，來判斷當(dāng)前工資水平的公平性。
2、高于市場通行水平的工資就是的效率工資。只有在存在結(jié)構(gòu)性的內(nèi)部勞動力市場的情況下，效率工資才有可能出現(xiàn)。
第四節(jié) 職業(yè)生涯與工資支付模式
1、在存在內(nèi)部勞動力市場的情況下，晉升競賽主要有三個特征：其一，誰將得到晉升是不確定的；其二，獲勝者是依據(jù)相對工作績效被挑選出來的；其三，報酬將完全集中于獲勝者之手。當(dāng)然，大多數(shù)晉升并非如此，因為，獲勝者所獲得的報酬相對比較小，并且大家比較容易預(yù)測到誰將勝出。但向高級領(lǐng)導(dǎo)職位晉升便一般符合上述特征。
2、晉升競賽的缺點在于將工資與員工的相對績效掛鉤，因為這會使競賽者將自己的努力更多地用于削弱別人的生產(chǎn)率，而不是提高自己的產(chǎn)出。
3、對于關(guān)心未來晉升的員工來說，無論在哪里，通常都會存在兩種促使其實現(xiàn)較高生產(chǎn)率的動力：一是當(dāng)前的工資，二是未來的晉升機會。
4、在員工的能力完全或大部分不為人所知甚至連員工自己都不知道的情況下，將工資與績效聯(lián)系在一起的做法不大可能會起到提高員工努力水平的作用。年輕員工對現(xiàn)期績效激勵計劃的重視程度相對較低。
5、那些關(guān)注職業(yè)發(fā)展但目前尚沒有經(jīng)驗的員工中間，特別容易出現(xiàn)努力工作的情形。
6、和較為年輕的總經(jīng)理相比，年紀較大的總經(jīng)理所獲得的工資中取決于其現(xiàn)期績效的部分所占的比重確實更大一些。
7、通常情況下，一個人的收入隨著年齡而上升，同時隨著某人在其企業(yè)中的服務(wù)年限的延長而上升。其主要原因可能包括：員工的生產(chǎn)率隨著工作時間延長而增長；企業(yè)有意設(shè)計這樣的工資方案，以解決長期中的激勵問題；員工在企業(yè)內(nèi)部的特殊人力資本投資不斷增加。