部門可分配資源占本部門員工全部收入總量的比例，是常規(guī)分配體系影響項目管理的構成因素之一，也是影響項目部分配效果的方式之一。比例越大，則項目部對員工總收入的影響就越小，從而影響項目部分配的激勵效果。
在傳統(tǒng)的組織里，部門可分配資源的總量比是100%。這種總量比適合以部門為業(yè)務完成主體的企業(yè)。引入項目管理模式后，則不能再有這樣高的總量比，否則項目部在業(yè)務完成過程中的主體地位就無從實現(xiàn)。然而現(xiàn)在很多公司，部門可分配資源的總量比實際上仍然很高，多數(shù)在70-85%之間。在上海復斯管理咨詢公司曾服務過的某工程公司中，項目部可分配資源只有和利潤等項目指標掛鉤的獎金（項目部管理費用雖然較多，但不構成可分配資源），所有項目的獎金占比不到公司對員工全部分配的10%，這意味著，部門可分配資源的總量比平均在90%左右?，F(xiàn)在，一些公司在不同程度的變革分配環(huán)境，但基本做法不是直接改變總量比，而只是通過考評變更部門可分配資源總量。部門收入的總量即使變化了，也不會直接體現(xiàn)為項目部對具體人員分配比例的增加，仍然不會改變項目部對項目參與人員的激勵效果。
當前很多公司的常規(guī)分配體系在上述5個方面上都存在著明顯不利于項目管理的特征，并在實踐中通過上述5種影響方式以綜合性的效果、無形化的方式影響著項目管理：項目部規(guī)定的分配體系表面上被嚴格執(zhí)行了，而實際上卻被常規(guī)組織體系很無形的替代了，所以最終導致項目部有分配體系的規(guī)范運行形式，而沒有分配體系的規(guī)范激勵效果。
在傳統(tǒng)的組織里，部門可分配資源的總量比是100%。這種總量比適合以部門為業(yè)務完成主體的企業(yè)。引入項目管理模式后，則不能再有這樣高的總量比，否則項目部在業(yè)務完成過程中的主體地位就無從實現(xiàn)。然而現(xiàn)在很多公司，部門可分配資源的總量比實際上仍然很高，多數(shù)在70-85%之間。在上海復斯管理咨詢公司曾服務過的某工程公司中，項目部可分配資源只有和利潤等項目指標掛鉤的獎金（項目部管理費用雖然較多，但不構成可分配資源），所有項目的獎金占比不到公司對員工全部分配的10%，這意味著，部門可分配資源的總量比平均在90%左右?，F(xiàn)在，一些公司在不同程度的變革分配環(huán)境，但基本做法不是直接改變總量比，而只是通過考評變更部門可分配資源總量。部門收入的總量即使變化了，也不會直接體現(xiàn)為項目部對具體人員分配比例的增加，仍然不會改變項目部對項目參與人員的激勵效果。
當前很多公司的常規(guī)分配體系在上述5個方面上都存在著明顯不利于項目管理的特征，并在實踐中通過上述5種影響方式以綜合性的效果、無形化的方式影響著項目管理：項目部規(guī)定的分配體系表面上被嚴格執(zhí)行了，而實際上卻被常規(guī)組織體系很無形的替代了，所以最終導致項目部有分配體系的規(guī)范運行形式，而沒有分配體系的規(guī)范激勵效果。