部門可分配資源占本部門員工全部收入總量的比例，是常規(guī)分配體系影響項(xiàng)目管理的構(gòu)成因素之一，也是影響項(xiàng)目部分配效果的方式之一。比例越大，則項(xiàng)目部對(duì)員工總收入的影響就越小，從而影響項(xiàng)目部分配的激勵(lì)效果。
在傳統(tǒng)的組織里，部門可分配資源的總量比是100%。這種總量比適合以部門為業(yè)務(wù)完成主體的企業(yè)。引入項(xiàng)目管理模式后，則不能再有這樣高的總量比，否則項(xiàng)目部在業(yè)務(wù)完成過(guò)程中的主體地位就無(wú)從實(shí)現(xiàn)。然而現(xiàn)在很多公司，部門可分配資源的總量比實(shí)際上仍然很高，多數(shù)在70-85%之間。在上海復(fù)斯管理咨詢公司曾服務(wù)過(guò)的某工程公司中，項(xiàng)目部可分配資源只有和利潤(rùn)等項(xiàng)目指標(biāo)掛鉤的獎(jiǎng)金（項(xiàng)目部管理費(fèi)用雖然較多，但不構(gòu)成可分配資源），所有項(xiàng)目的獎(jiǎng)金占比不到公司對(duì)員工全部分配的10%，這意味著，部門可分配資源的總量比平均在90%左右。現(xiàn)在，一些公司在不同程度的變革分配環(huán)境，但基本做法不是直接改變總量比，而只是通過(guò)考評(píng)變更部門可分配資源總量。部門收入的總量即使變化了，也不會(huì)直接體現(xiàn)為項(xiàng)目部對(duì)具體人員分配比例的增加，仍然不會(huì)改變項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目參與人員的激勵(lì)效果。
當(dāng)前很多公司的常規(guī)分配體系在上述5個(gè)方面上都存在著明顯不利于項(xiàng)目管理的特征，并在實(shí)踐中通過(guò)上述5種影響方式以綜合性的效果、無(wú)形化的方式影響著項(xiàng)目管理：項(xiàng)目部規(guī)定的分配體系表面上被嚴(yán)格執(zhí)行了，而實(shí)際上卻被常規(guī)組織體系很無(wú)形的替代了，所以最終導(dǎo)致項(xiàng)目部有分配體系的規(guī)范運(yùn)行形式，而沒(méi)有分配體系的規(guī)范激勵(lì)效果。
在傳統(tǒng)的組織里，部門可分配資源的總量比是100%。這種總量比適合以部門為業(yè)務(wù)完成主體的企業(yè)。引入項(xiàng)目管理模式后，則不能再有這樣高的總量比，否則項(xiàng)目部在業(yè)務(wù)完成過(guò)程中的主體地位就無(wú)從實(shí)現(xiàn)。然而現(xiàn)在很多公司，部門可分配資源的總量比實(shí)際上仍然很高，多數(shù)在70-85%之間。在上海復(fù)斯管理咨詢公司曾服務(wù)過(guò)的某工程公司中，項(xiàng)目部可分配資源只有和利潤(rùn)等項(xiàng)目指標(biāo)掛鉤的獎(jiǎng)金（項(xiàng)目部管理費(fèi)用雖然較多，但不構(gòu)成可分配資源），所有項(xiàng)目的獎(jiǎng)金占比不到公司對(duì)員工全部分配的10%，這意味著，部門可分配資源的總量比平均在90%左右。現(xiàn)在，一些公司在不同程度的變革分配環(huán)境，但基本做法不是直接改變總量比，而只是通過(guò)考評(píng)變更部門可分配資源總量。部門收入的總量即使變化了，也不會(huì)直接體現(xiàn)為項(xiàng)目部對(duì)具體人員分配比例的增加，仍然不會(huì)改變項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目參與人員的激勵(lì)效果。
當(dāng)前很多公司的常規(guī)分配體系在上述5個(gè)方面上都存在著明顯不利于項(xiàng)目管理的特征，并在實(shí)踐中通過(guò)上述5種影響方式以綜合性的效果、無(wú)形化的方式影響著項(xiàng)目管理：項(xiàng)目部規(guī)定的分配體系表面上被嚴(yán)格執(zhí)行了，而實(shí)際上卻被常規(guī)組織體系很無(wú)形的替代了，所以最終導(dǎo)致項(xiàng)目部有分配體系的規(guī)范運(yùn)行形式，而沒(méi)有分配體系的規(guī)范激勵(lì)效果。