戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙主要表現(xiàn)為六個(gè)方面。
(一)大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績(jī)效
在追求短期利益的理念推動(dòng)下，組織一般采用以當(dāng)前的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)價(jià)和報(bào)酬系統(tǒng)。由于人力資源的投資所獲得的回報(bào)是一種滯后（3～5年）指標(biāo)，所以盡管組織希望管理決策能帶來(lái)長(zhǎng)期收益，但具體的激勵(lì)機(jī)制卻是針對(duì)短期業(yè)績(jī)的，并不鼓勵(lì)采用戰(zhàn)略的觀點(diǎn)對(duì)待人的問(wèn)題。
(二)人力資源管理人員的地位、水平過(guò)低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問(wèn)題
人力資源管理是一種復(fù)雜的、不斷變化的職能，要求管理者具有豐富的技術(shù)知識(shí)。人力資源管理人員接受的一般管理培訓(xùn)不足以使他們理解整個(gè)組織及組織所面臨的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)方面的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，他們一般也未進(jìn)入決策層，戰(zhàn)略思考的能力弱，對(duì)其他職能人員的影響力也有限。
(三)大多數(shù)部門管理者對(duì)人力資源的價(jià)值缺乏認(rèn)識(shí)，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為
組織做出貢獻(xiàn)
許多人只了解傳統(tǒng)的人力資源工作或操作職能，將人力資源部門看作是與其業(yè)務(wù)工作沒(méi)有關(guān)系的官僚機(jī)構(gòu)，更多地將人力資源部門當(dāng)作敵手而不是同盟，認(rèn)為人力資源管理的任務(wù)增加了管理工作，耽誤了他們的本職工作。
(四)職能管理人員對(duì)技術(shù)問(wèn)題的關(guān)注多于對(duì)人力資源管理問(wèn)題的關(guān)注，他們很少將自己
作為人力資源管理者對(duì)待
事實(shí)上，任何對(duì)員工的績(jī)效負(fù)有責(zé)任的人都是人力資源經(jīng)理，人力資源職能人員只是為協(xié)調(diào)員工關(guān)系提供內(nèi)部支持或幫助。
(五)人力資源管理活動(dòng)的成果難以量化考試論壇
競(jìng)爭(zhēng)壓力使組織常以利潤(rùn)為導(dǎo)向，人力資源管理活動(dòng)效果很難量化，故人力資源計(jì)劃不易得到資源支持。
(六)由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會(huì)受到傳統(tǒng)的抵制
采取戰(zhàn)略性人力資源管理方法意味著實(shí)施一系列重大變革，尤其往往涉及工作績(jī)效測(cè)量方式，員工薪酬給付方式等，會(huì)引起希望維持現(xiàn)狀、特別是年長(zhǎng)或技能較少人員的反對(duì)。
總之，戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)施，所面臨的障礙大部分根植于組織的文化，組織的歷史、價(jià)值觀以及管理規(guī)則也可能成為戰(zhàn)略性人力資源管理實(shí)施的阻力。
所有人力資源管理者角色的集合就是人力資源管理部門的角色。
大衛(wèi)·烏里奇教授的觀點(diǎn)影響大,將人力資源管理者（部門）扮演的角色分為四種：
關(guān)注
橫向維度
著眼過(guò)程
著眼人員
縱向維度
著眼未來(lái)(戰(zhàn)略)
戰(zhàn)略伙伴
變革推動(dòng)者
著眼日常(操作)
管理專家
員工激厲者
戰(zhàn)略伙伴指人力資源管理者和部門的工作以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定，并確保人力資源戰(zhàn)略有效實(shí)施。
人力資源管理者扮演建筑師的角色，提供組織結(jié)構(gòu)藍(lán)圖，包括該建筑物所有組成部分的說(shuō)明及其任何協(xié)調(diào)配合的關(guān)系：
(1) 負(fù)責(zé)定義組織的結(jié)構(gòu)體系，即確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的支撐模式：
(2) 清晰說(shuō)明人力資源在驅(qū)動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的地位。
管理專家指人力資源管理者和部門要進(jìn)行各種人力資源管理制度和政策的設(shè)計(jì)及承擔(dān)執(zhí)行相應(yīng)職能管理活動(dòng)。如人力資源規(guī)劃、招聘錄用、培訓(xùn)以及績(jī)效管理等。
在這些活動(dòng)中人力資源管理者應(yīng)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)出適合本組織的人力資源管理系統(tǒng)，并對(duì)部門管理者提供人力資源管理專業(yè)咨詢。
員工激勵(lì)者是指人力資源管理者和部門要構(gòu)建員工與企業(yè)之間的心理契約，通過(guò)各種激勵(lì)方案設(shè)計(jì)，激發(fā)他們更積極和主動(dòng)地工作。
變革推動(dòng)者是指人力資源管理者和部門要成為變革的推動(dòng)器，要及時(shí)定義、制定和提交
有關(guān)績(jī)效團(tuán)隊(duì)、縮短創(chuàng)新周期或?qū)崿F(xiàn)新技術(shù)的變革創(chuàng)新計(jì)劃。其中文化的變革是人力資源經(jīng)
理面臨的重要挑戰(zhàn)。
在幫助組織引進(jìn)新的文化時(shí)，人力資源管理部門或人員必須承擔(dān)的責(zé)任是：
(1)定義和闡明文化變革的概念；
(2)闡明為什么文化變革是企業(yè)成功的核心；
(3)定義評(píng)估現(xiàn)有文化和理想的新文化的構(gòu)成以及衡量二者之間差距的方法；
(4)確定創(chuàng)造文化變革的備選方案。
可以采用人力資源管理部門的角色評(píng)價(jià)調(diào)查表來(lái)衡量評(píng)析人力資源管理者和部門所扮演的角色：
問(wèn)題
戰(zhàn)略伙伴
管理專家
員工激勵(lì)者
變革推動(dòng)者
1
幫助
達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)
提高運(yùn)作效率
關(guān)心員工的個(gè)人需要
適應(yīng)變革
2
參與
企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定過(guò)程
人力資源服務(wù)的提供過(guò)程
提高員工組織的過(guò)程
塑造企業(yè)重整和轉(zhuǎn)型所需文化的變革過(guò)程
3
確保
人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一致
人力資源流程得到有效地管理
人力資源政策和方案反映員工個(gè)人需要
人力資源流程和方案增強(qiáng)組織變革的能力
4
能力
幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的能力
有效提供人力資源服務(wù)的能力
幫助員工滿足個(gè)人需要的能力
幫助組織預(yù)測(cè)和適應(yīng)未來(lái)變化的能力
5
花費(fèi)大量時(shí)間的問(wèn)題
戰(zhàn)略性問(wèn)題
操作性問(wèn)題
傾聽(tīng)員工呼聲
為維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力而支持新的行為
積極參與
企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃
設(shè)計(jì)與提供人力資源服務(wù)
對(duì)員工的意見(jiàn)做出反應(yīng)
組織的重組、變革與轉(zhuǎn)型
7
工作方向
使人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致
監(jiān)控行政事務(wù)管理過(guò)程
幫助員工滿足家庭／個(gè)人需要
為組織變革而重塑員工行為
8
設(shè)計(jì)流程與方案
將人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系在一起
有效地處理文件和各種日常事務(wù)
關(guān)注員工的個(gè)人需要
幫助組織實(shí)現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型
9
具有可信度
幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)
提高人力資源工作效率
幫助員工滿足個(gè)人的需要
推動(dòng)變革的發(fā)生
10
具備的知識(shí)
戰(zhàn)略規(guī)劃知識(shí)
人力資源管理的各種知識(shí)
如何對(duì)人進(jìn)行激勵(lì)的知識(shí)
推動(dòng)變革進(jìn)行的知識(shí)
測(cè)量戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵(lì)者和變革推動(dòng)者這四種角色的高分為50分，低得分為10分，將每種角色10個(gè)問(wèn)題的實(shí)際得分分別加總進(jìn)行比較，就可以看出人力資源部門對(duì)這四種角色扮演的程度。例如，某企業(yè)經(jīng)過(guò)測(cè)量后，人力資源部戰(zhàn)略伙伴的得分為15分，管理專家的得分為44分，員工激勵(lì)者的得分為38分，變革推動(dòng)者的得分為20分，這表明該企業(yè)的人力資源部還沒(méi)有上升到戰(zhàn)略的高度，主要還是在從事一些日常的管理工作。
(一)大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績(jī)效
在追求短期利益的理念推動(dòng)下，組織一般采用以當(dāng)前的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)價(jià)和報(bào)酬系統(tǒng)。由于人力資源的投資所獲得的回報(bào)是一種滯后（3～5年）指標(biāo)，所以盡管組織希望管理決策能帶來(lái)長(zhǎng)期收益，但具體的激勵(lì)機(jī)制卻是針對(duì)短期業(yè)績(jī)的，并不鼓勵(lì)采用戰(zhàn)略的觀點(diǎn)對(duì)待人的問(wèn)題。
(二)人力資源管理人員的地位、水平過(guò)低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問(wèn)題
人力資源管理是一種復(fù)雜的、不斷變化的職能，要求管理者具有豐富的技術(shù)知識(shí)。人力資源管理人員接受的一般管理培訓(xùn)不足以使他們理解整個(gè)組織及組織所面臨的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)方面的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，他們一般也未進(jìn)入決策層，戰(zhàn)略思考的能力弱，對(duì)其他職能人員的影響力也有限。
(三)大多數(shù)部門管理者對(duì)人力資源的價(jià)值缺乏認(rèn)識(shí)，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為
組織做出貢獻(xiàn)
許多人只了解傳統(tǒng)的人力資源工作或操作職能，將人力資源部門看作是與其業(yè)務(wù)工作沒(méi)有關(guān)系的官僚機(jī)構(gòu)，更多地將人力資源部門當(dāng)作敵手而不是同盟，認(rèn)為人力資源管理的任務(wù)增加了管理工作，耽誤了他們的本職工作。
(四)職能管理人員對(duì)技術(shù)問(wèn)題的關(guān)注多于對(duì)人力資源管理問(wèn)題的關(guān)注，他們很少將自己
作為人力資源管理者對(duì)待
事實(shí)上，任何對(duì)員工的績(jī)效負(fù)有責(zé)任的人都是人力資源經(jīng)理，人力資源職能人員只是為協(xié)調(diào)員工關(guān)系提供內(nèi)部支持或幫助。
(五)人力資源管理活動(dòng)的成果難以量化考試論壇
競(jìng)爭(zhēng)壓力使組織常以利潤(rùn)為導(dǎo)向，人力資源管理活動(dòng)效果很難量化，故人力資源計(jì)劃不易得到資源支持。
(六)由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會(huì)受到傳統(tǒng)的抵制
采取戰(zhàn)略性人力資源管理方法意味著實(shí)施一系列重大變革，尤其往往涉及工作績(jī)效測(cè)量方式，員工薪酬給付方式等，會(huì)引起希望維持現(xiàn)狀、特別是年長(zhǎng)或技能較少人員的反對(duì)。
總之，戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)施，所面臨的障礙大部分根植于組織的文化，組織的歷史、價(jià)值觀以及管理規(guī)則也可能成為戰(zhàn)略性人力資源管理實(shí)施的阻力。
所有人力資源管理者角色的集合就是人力資源管理部門的角色。
大衛(wèi)·烏里奇教授的觀點(diǎn)影響大,將人力資源管理者（部門）扮演的角色分為四種：
關(guān)注
橫向維度
著眼過(guò)程
著眼人員
縱向維度
著眼未來(lái)(戰(zhàn)略)
戰(zhàn)略伙伴
變革推動(dòng)者
著眼日常(操作)
管理專家
員工激厲者
戰(zhàn)略伙伴指人力資源管理者和部門的工作以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定，并確保人力資源戰(zhàn)略有效實(shí)施。
人力資源管理者扮演建筑師的角色，提供組織結(jié)構(gòu)藍(lán)圖，包括該建筑物所有組成部分的說(shuō)明及其任何協(xié)調(diào)配合的關(guān)系：
(1) 負(fù)責(zé)定義組織的結(jié)構(gòu)體系，即確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的支撐模式：
(2) 清晰說(shuō)明人力資源在驅(qū)動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的地位。
管理專家指人力資源管理者和部門要進(jìn)行各種人力資源管理制度和政策的設(shè)計(jì)及承擔(dān)執(zhí)行相應(yīng)職能管理活動(dòng)。如人力資源規(guī)劃、招聘錄用、培訓(xùn)以及績(jī)效管理等。
在這些活動(dòng)中人力資源管理者應(yīng)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)出適合本組織的人力資源管理系統(tǒng)，并對(duì)部門管理者提供人力資源管理專業(yè)咨詢。
員工激勵(lì)者是指人力資源管理者和部門要構(gòu)建員工與企業(yè)之間的心理契約，通過(guò)各種激勵(lì)方案設(shè)計(jì)，激發(fā)他們更積極和主動(dòng)地工作。
變革推動(dòng)者是指人力資源管理者和部門要成為變革的推動(dòng)器，要及時(shí)定義、制定和提交
有關(guān)績(jī)效團(tuán)隊(duì)、縮短創(chuàng)新周期或?qū)崿F(xiàn)新技術(shù)的變革創(chuàng)新計(jì)劃。其中文化的變革是人力資源經(jīng)
理面臨的重要挑戰(zhàn)。
在幫助組織引進(jìn)新的文化時(shí)，人力資源管理部門或人員必須承擔(dān)的責(zé)任是：
(1)定義和闡明文化變革的概念；
(2)闡明為什么文化變革是企業(yè)成功的核心；
(3)定義評(píng)估現(xiàn)有文化和理想的新文化的構(gòu)成以及衡量二者之間差距的方法；
(4)確定創(chuàng)造文化變革的備選方案。
可以采用人力資源管理部門的角色評(píng)價(jià)調(diào)查表來(lái)衡量評(píng)析人力資源管理者和部門所扮演的角色：
問(wèn)題
戰(zhàn)略伙伴
管理專家
員工激勵(lì)者
變革推動(dòng)者
1
幫助
達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)
提高運(yùn)作效率
關(guān)心員工的個(gè)人需要
適應(yīng)變革
2
參與
企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定過(guò)程
人力資源服務(wù)的提供過(guò)程
提高員工組織的過(guò)程
塑造企業(yè)重整和轉(zhuǎn)型所需文化的變革過(guò)程
3
確保
人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一致
人力資源流程得到有效地管理
人力資源政策和方案反映員工個(gè)人需要
人力資源流程和方案增強(qiáng)組織變革的能力
4
能力
幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的能力
有效提供人力資源服務(wù)的能力
幫助員工滿足個(gè)人需要的能力
幫助組織預(yù)測(cè)和適應(yīng)未來(lái)變化的能力
5
花費(fèi)大量時(shí)間的問(wèn)題
戰(zhàn)略性問(wèn)題
操作性問(wèn)題
傾聽(tīng)員工呼聲
為維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力而支持新的行為
積極參與
企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃
設(shè)計(jì)與提供人力資源服務(wù)
對(duì)員工的意見(jiàn)做出反應(yīng)
組織的重組、變革與轉(zhuǎn)型
7
工作方向
使人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致
監(jiān)控行政事務(wù)管理過(guò)程
幫助員工滿足家庭／個(gè)人需要
為組織變革而重塑員工行為
8
設(shè)計(jì)流程與方案
將人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系在一起
有效地處理文件和各種日常事務(wù)
關(guān)注員工的個(gè)人需要
幫助組織實(shí)現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型
9
具有可信度
幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)
提高人力資源工作效率
幫助員工滿足個(gè)人的需要
推動(dòng)變革的發(fā)生
10
具備的知識(shí)
戰(zhàn)略規(guī)劃知識(shí)
人力資源管理的各種知識(shí)
如何對(duì)人進(jìn)行激勵(lì)的知識(shí)
推動(dòng)變革進(jìn)行的知識(shí)
測(cè)量戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵(lì)者和變革推動(dòng)者這四種角色的高分為50分，低得分為10分，將每種角色10個(gè)問(wèn)題的實(shí)際得分分別加總進(jìn)行比較，就可以看出人力資源部門對(duì)這四種角色扮演的程度。例如，某企業(yè)經(jīng)過(guò)測(cè)量后，人力資源部戰(zhàn)略伙伴的得分為15分，管理專家的得分為44分，員工激勵(lì)者的得分為38分，變革推動(dòng)者的得分為20分，這表明該企業(yè)的人力資源部還沒(méi)有上升到戰(zhàn)略的高度，主要還是在從事一些日常的管理工作。