組織設計影響組織文化的形成：
在強調(diào)等級制的組織結構設計下，很難形成崇尚公平、自由參與的組織文化。
在進行組織設計時應考慮企業(yè)想要形成什么樣的文化宗旨，并進行適合于這種文化發(fā)展的組織設計：
(一)組織的制度化
組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于嚴謹，這雖然可保證效率，但也容易造成保守和墨守成規(guī)。
企業(yè)想要鼓勵創(chuàng)新、開放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度。
(二)組織的規(guī)范化
組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預測性、次序性和行為的一致性，形成強勁的組織文化。
高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。
(三)組織的管理層次
管理層次多、結構復雜的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動性。
管理層次較少、組織結構趨于扁平的組織有利于上下級之間的溝通，較為靈活，開放，從而鼓勵員工的自主決斷。
(四)集權程度
集權程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。
集權程度低的組織有利于培養(yǎng)平等、合作、參與的文化。
(五)招聘制度
員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化。
多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價值。
(六)績效評估體系
強調(diào)合作的文化與強調(diào)嚴格的等級差異的績效評估體系是無法很好的共同作用的。
如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強調(diào)個人績效的評估體系顯然是不合適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化，則績效評估體系應該將重點放在評價創(chuàng)新的努力上，而不是以成敗論英雄。
(七)薪酬制度
不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強調(diào)等級的組織文化，而不適合崇尚平等的
文化。
在一種強調(diào)整齊劃一的文化中，很難實行靠獎金和榮譽來激發(fā)員工創(chuàng)造力的措施。
一個想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應該過分強調(diào)薪酬的功能性意義
組織變革
組織為了適應內(nèi)外環(huán)境的變化，必須對其自身進行整理和修正。
組織變革的原因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化
外部環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟的、技術的、社會的、心理的等；
內(nèi)部環(huán)境主要指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個人價值觀、人員素質(zhì)的變化等。
面臨下列情況之一時，就是組織進行必須進行變革的征兆：
1決策失靈；2溝通不暢；3組織不能發(fā)揮效率；4缺乏創(chuàng)新。
組織變革的方法
1．以人員為中心的變革
是最根本和最重要的變革。所謂人員的變革，就是提高人的知識和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等，以便達到提高組織效率之目的。
2．以結構為中心的變革
為了適應環(huán)境不斷變化，組織內(nèi)部結構需不斷分化和統(tǒng)合，就是組織結構的變革，包括1重新劃分和合并新的部門，2調(diào)整管理層次和管理幅度，3任免負責人，4明確責任和權力等。
3．以技術為中心的變革
所謂技術變革，就是通過1對組織工作流程的再設計、2完成組織目標所采取的方法和設備的改變，3以及組織管理體系的建立，以便達到組織變革之目的。
4．以系統(tǒng)為中心的變革
必須以系統(tǒng)的觀點采考慮整個組織的變革，在變革某一因素時，必須注意到它對其他因素的影響，考慮其他因素作何種相應的變革。同時，還應考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。
在強調(diào)等級制的組織結構設計下，很難形成崇尚公平、自由參與的組織文化。
在進行組織設計時應考慮企業(yè)想要形成什么樣的文化宗旨，并進行適合于這種文化發(fā)展的組織設計：
(一)組織的制度化
組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于嚴謹，這雖然可保證效率，但也容易造成保守和墨守成規(guī)。
企業(yè)想要鼓勵創(chuàng)新、開放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度。
(二)組織的規(guī)范化
組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預測性、次序性和行為的一致性，形成強勁的組織文化。
高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。
(三)組織的管理層次
管理層次多、結構復雜的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動性。
管理層次較少、組織結構趨于扁平的組織有利于上下級之間的溝通，較為靈活，開放，從而鼓勵員工的自主決斷。
(四)集權程度
集權程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。
集權程度低的組織有利于培養(yǎng)平等、合作、參與的文化。
(五)招聘制度
員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化。
多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價值。
(六)績效評估體系
強調(diào)合作的文化與強調(diào)嚴格的等級差異的績效評估體系是無法很好的共同作用的。
如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強調(diào)個人績效的評估體系顯然是不合適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化，則績效評估體系應該將重點放在評價創(chuàng)新的努力上，而不是以成敗論英雄。
(七)薪酬制度
不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強調(diào)等級的組織文化，而不適合崇尚平等的
文化。
在一種強調(diào)整齊劃一的文化中，很難實行靠獎金和榮譽來激發(fā)員工創(chuàng)造力的措施。
一個想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應該過分強調(diào)薪酬的功能性意義
組織變革
組織為了適應內(nèi)外環(huán)境的變化，必須對其自身進行整理和修正。
組織變革的原因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化
外部環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟的、技術的、社會的、心理的等；
內(nèi)部環(huán)境主要指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個人價值觀、人員素質(zhì)的變化等。
面臨下列情況之一時，就是組織進行必須進行變革的征兆：
1決策失靈；2溝通不暢；3組織不能發(fā)揮效率；4缺乏創(chuàng)新。
組織變革的方法
1．以人員為中心的變革
是最根本和最重要的變革。所謂人員的變革，就是提高人的知識和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等，以便達到提高組織效率之目的。
2．以結構為中心的變革
為了適應環(huán)境不斷變化，組織內(nèi)部結構需不斷分化和統(tǒng)合，就是組織結構的變革，包括1重新劃分和合并新的部門，2調(diào)整管理層次和管理幅度，3任免負責人，4明確責任和權力等。
3．以技術為中心的變革
所謂技術變革，就是通過1對組織工作流程的再設計、2完成組織目標所采取的方法和設備的改變，3以及組織管理體系的建立，以便達到組織變革之目的。
4．以系統(tǒng)為中心的變革
必須以系統(tǒng)的觀點采考慮整個組織的變革，在變革某一因素時，必須注意到它對其他因素的影響，考慮其他因素作何種相應的變革。同時，還應考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。