激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用
1．目標(biāo)管理
目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過程
目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論：目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)目標(biāo)設(shè)定可以自上而下，將組織的目標(biāo)層層具體化，明確化，分解為各個(gè)相應(yīng)層次(分公司、部門、個(gè)體)的目標(biāo)。低層次單位的管理者和員工也可以參與自己目標(biāo)的設(shè)置，所以目標(biāo)管理也包括自下而上的過程。這兩個(gè)過程相互結(jié)合，形成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級體系，使得每一名員工都有明確可行的，與部門和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系的目標(biāo)。這樣，通過員工目標(biāo)的完成，部門的目標(biāo)也得以實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的目標(biāo)。
目標(biāo)管理四要素：
1．目標(biāo)具體化。
2．參與決策。要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo)，并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，不是由上級單方面地指定下級的工作目標(biāo)。
3．限期完成。指規(guī)定目標(biāo)完成的時(shí)間期限，以及階段任務(wù)完成的期限。
4．績效反饋。這種反饋不僅針對基層的員工，也針對各級主管人員。
目標(biāo)管理和目標(biāo)設(shè)置理論觀點(diǎn)比較：
主張一致
1． 困難的目標(biāo)比簡單的目標(biāo)更容易導(dǎo)致高水平的績效；
2． 有一定難度但具體明確的目標(biāo)，比沒有目標(biāo)或目標(biāo)模糊更能導(dǎo)致高績效；
3． 提供績效反饋有利于產(chǎn)生較高績效。在具體管理實(shí)踐中，目標(biāo)管理主張?jiān)O(shè)定具體的目標(biāo)和提供績效反饋。
的分歧
目標(biāo)管理還主張參與決策，而目標(biāo)設(shè)置理論則認(rèn)為應(yīng)由上級指派任務(wù)。從實(shí)際角度看，如果采用參與決策，可以有效地誘導(dǎo)員工認(rèn)定自己也可完成難度較大的目標(biāo)。
目標(biāo)管理效果評價(jià)：
各種資料表明，目標(biāo)管理是相當(dāng)流行的管理技術(shù)。
不能從目標(biāo)管理的普及性推斷它的有效性，不過，許多問題往往在于其他因素，如：
1． 對這種管理有不實(shí)際的期望；
2． 缺乏高級主管的支持；
3． 無法或不愿意以目標(biāo)達(dá)成率作為獎(jiǎng)酬員工的依據(jù)等。
2．參與管理
參與管理的概念：
參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上級的決策權(quán)。
參與管理的好處：
1． 可以發(fā)揮員工的專長，提高其對工作的興趣；
2． 而且可以促進(jìn)管理者和員工的溝通，有利于決策的執(zhí)行；
3． 是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要手段之一，尤其受到年輕一代和高學(xué)歷員工的重視。
參與管理的具體形式
1． 共同設(shè)定目標(biāo)；
2． 集體解決問題；
3． 直接參與工作決策；
4． 參與咨詢委員會(huì)；
5． 參與政策制定小組；
6． 參與新員工甄選等。
管理者把權(quán)力與員工分享的四點(diǎn)理由：
1．管理人員無法了解員工所有的情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié)；
2．現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽、彼此協(xié)商、各方致力推行。
3．可以使參與者對決策有認(rèn)同感，有利于執(zhí)行。
4．提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞，使工作顯得更有趣，更有意義。
參與管理有時(shí)被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。不過，參與管理也不是
放之任何組織，任何工作群體而皆準(zhǔn)的法則。
參與管理要有成效必須符合的條件：
1．要有充裕的時(shí)間來進(jìn)行行動(dòng)前的參與；
2．員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)；
3．員工必須具有參與的能力；
4. 參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅；
5．組織文化支持員工參與。
此外，是否實(shí)行參與管理需要考慮員工對參與的需要，。
質(zhì)量監(jiān)督小組：
質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。
對于小組提出的各種建議，管理層有最后決定權(quán)。小組成員的前提條件是，必須具備分析和解決質(zhì)量問題的能力，還要懂得與他人溝通，宣傳各種策略。
參與管理的具體應(yīng)用：
與參與管理相關(guān)的激勵(lì)理論
1． 符合雙因素理論的主張，既提高工作本身的激勵(lì)作用，給于員工成長、承擔(dān)責(zé)任和參與決策的機(jī)會(huì)；
2． 從ERG理論來看，參與管理有助于滿足員工對責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、成長以及自尊的需要。
參與管理的三個(gè)實(shí)例：
1．奇異電子公司俄亥俄州的燈泡廠，工作人員承擔(dān)著許多原先屬于管理人的職責(zé)。當(dāng)產(chǎn)品滯銷時(shí)，可自行決定減產(chǎn)，或把自己的一部分員工暫時(shí)解雇。
2．東方航空公司曾實(shí)行這樣的計(jì)劃：允許作業(yè)人員對直接影響他們工作的決策有更多的發(fā)言權(quán)
3．美國一家大保險(xiǎn)公司(USAA)的業(yè)務(wù)員每早期開一次檢討會(huì)，討論如何提高工作質(zhì)量
和生產(chǎn)力，管理人員不僅傾聽他們的意見，而且對他們提出的許多意見予以采納。
原西德、法國、荷蘭及北歐等長期實(shí)施工業(yè)化民主的國家，以及日本、以色列、南斯拉夫等實(shí)施傳統(tǒng)的參與決策制的國家，參與管理都有很深的基礎(chǔ)。
在美國，參與管理卻落后一些，原因是制度，在觀念上參與管理與許多美國人的權(quán)威性格和階級意識(shí)相沖突。其實(shí)，越是居于高位的經(jīng)理，越不容易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
3．績效薪金制
績效薪金制指將績效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施。
績效薪金制采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤分成、按利分紅等。
績效可以指個(gè)人績效、部門績效和組織績效。
績效薪金制的實(shí)施基礎(chǔ)是公平、量化的績效評估體系。
績效薪金制的主要優(yōu)點(diǎn)是可以減少管理者的工作量，因?yàn)椴恍枰芾碚邔T工的監(jiān)督。
計(jì)件工資將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。
按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益(利潤)聯(lián)系在一起。這種方法在西方主要針對各級主管，分紅既可以是現(xiàn)金，也可以是股權(quán)。
績效薪金制同期望理論關(guān)系比較密切。期望理論認(rèn)為如果要使激勵(lì)作用大到化，就
應(yīng)該讓員工相信績效和報(bào)酬之間存在緊密的聯(lián)系，而績效薪金制就可以使員工的報(bào)酬與其績
效直接掛鉤。實(shí)踐證明，績效薪金制可以提高激勵(lì)水平和生產(chǎn)力水平。
斯肯倫計(jì)劃：
斯肯倫計(jì)劃融合了參與管理和績效薪金制兩種概念，被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。
斯肯倫計(jì)劃的主張：
（1）組織應(yīng)結(jié)合為一體，不可分崩離析；
（2）員工有能力而且愿意貢獻(xiàn)想法和建議。
（3）應(yīng)與員工共同分享效率提高后所增加的獲利。
斯肯倫計(jì)劃兩項(xiàng)不可缺少的要素：
（1） 設(shè)置一個(gè)委員會(huì)，由勞資雙方代表組成，其職能是審核員工所提出的建議，找出方案予以實(shí)施；
（2） 制定一套分享成本降低所帶來利益的計(jì)算方法，分配節(jié)省下來的成本。
斯肯倫計(jì)劃成敗的關(guān)鍵在于勞資雙方是否相互信賴，及所有員工對這一制度是否強(qiáng)烈認(rèn)同。
4．行為矯正
行為矯正是強(qiáng)化理論在管理實(shí)踐中的應(yīng)用，管理者通過改變行為的結(jié)果，使得員工的某種
行為得到強(qiáng)化。
行為矯正的五個(gè)步驟：
(1）確認(rèn)出哪些關(guān)鍵行為對工作績效有顯著影響。這些關(guān)鍵行為雖然只占所有行為的5-10％，但對績效的貢獻(xiàn)可能高達(dá)70-80％。
(2) 測量有關(guān)行為。管理者要確定績效的基線水平，也就是找到行為的基礎(chǔ)效率水平。
(3) 確認(rèn)、鑒別工作行為的情景因素，以便管理者了解各種行為的原因。
(4) 制定并實(shí)施干預(yù)性策略（績效——獎(jiǎng)酬措施），使所期望的、有利于績效的行為增加，不良行為減少。
(5) 評估績效改進(jìn)的情況。
行為矯正在組熾中的應(yīng)用
在許多企業(yè)中，都采用了組織行為矯正的方法以提高員工的生產(chǎn)力，減少錯(cuò)誤率、曠工率及意外事故發(fā)生率。
行為矯正法實(shí)施，極大地影響了管理者對員工的態(tài)度和方式：
(1)管理者提供績效反饋的次數(shù)明顯增多，(2)不再吝嗇贊美之辭，(3)同時(shí)重視物質(zhì)鼓勵(lì)。
對這種管理激勵(lì)的方法也有微詞，認(rèn)為行為矯正法有意操控人的行為，減少人的自由意志，屬不道德之舉。
5．彈性福利制
彈性福利制：
指允許員工在各種可能的福利方案中按自己的實(shí)際生活需求進(jìn)行選擇。
彈性福利的方法符合期望理論，即組織提供的報(bào)償與員工的個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合。
6．彈性工作制
彈性工作制：
指在固定工作時(shí)間長度的前提下，靈活地選擇工作的具體時(shí)間和方式。
彈性工作制的兩種形式：
(1)縮短每周工作天數(shù)
如4------40方案?？墒箚T工有更多集中的休閑娛樂時(shí)間,可以提高員工的熱忱和士氣，提高對組織的認(rèn)同感，增加生產(chǎn)力，增加設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率，減少設(shè)備的啟動(dòng)和停機(jī)的時(shí)間和成本,減少曠工率等
(2)彈性工作時(shí)間。
彈性工作時(shí)間可以增加員工支配時(shí)間的自由度,壓縮工作天數(shù)則做不到。除公司規(guī)定的一段必須在班的共同時(shí)間外,員工可以自由選擇什么時(shí)間工作和下班，只要總工時(shí)達(dá)標(biāo)即可。
彈性工作時(shí)間的優(yōu)點(diǎn)：
可以減少曠工率．捉高生產(chǎn)力，減少加班費(fèi)，減少交通擁擠，調(diào)劑員工私人生活步調(diào)，減少員工工作怠惰，增強(qiáng)他們的自主權(quán)、責(zé)任感和滿足感。
彈性工作時(shí)間的缺點(diǎn)：
不適合所有工作，只適用于那些不需要和其他部門或組織外部門打交道的工作。
彈性工作制兩種形式的比較
彈性工作制看到了工作中人的位置，因此會(huì)產(chǎn)生較好的激勵(lì)效果,比壓縮工作天數(shù)的效果更好，因?yàn)樗芙o予員工自主權(quán)和責(zé)任感，順應(yīng)了員工的成長需要，符合ERG理論。彈性工作時(shí)間的實(shí)施較為廣泛，成功率也較高。
7.工作設(shè)計(jì)
工作設(shè)計(jì)
是指將任務(wù)組合，構(gòu)成一套完整的工作方案，也就是確定工作的內(nèi)容和流程。改善工作方式和方法是激勵(lì)人們工作動(dòng)機(jī)的重要途徑之一。
工作特性可從五個(gè)核心維度加以描述：技能多樣性程度，任務(wù)的完整性，任務(wù)的重要性，自主性，反饋程度。
工作的五個(gè)維度決模式可作為評估該工作，預(yù)測員工士氣、績效、滿足感的重要指標(biāo)：(1)技能多樣性程度、任務(wù)的完整性和任務(wù)的重要性，可使員工了解工作的意義;
(2)自主性賦予員工責(zé)任感:
(3)反饋使員工了解工作成果。
員工在這三方面感受越深，工作本身對他提供的內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)就越大，其士氣、績效、滿足感就越大。
工作設(shè)計(jì)在激勵(lì)中的具體應(yīng)用方法主要有工作豐富化和自主性工作團(tuán)隊(duì)
工作豐富化
工作豐富化可以通過以下手段實(shí)現(xiàn)：
(1)任務(wù)組合，把現(xiàn)有零碎的任務(wù)組合起來，形成范圍較大的工作，增加技能多樣性和任務(wù)完整性；
(2)構(gòu)成自然性的工作單元，使員工能從事完整的工作，從而看到工作的結(jié)果，看到工作的意義和重要性；
(3)與客戶建立聯(lián)系，從而增加工作的技能多樣性、自主性和反饋度；
(4)縱向擴(kuò)充工作內(nèi)涵，賦予員工一些原本屬于上級管理者的職責(zé)與控制權(quán)，以此縮短工作的“執(zhí)行層”與“控制層”之間的距離，增加自主性；
(5)開放反饋渠道，使員工可以知道自己的績效，井進(jìn)而判斷自己是否在進(jìn)步、退步或沒有變化，最理想的是讓員工在工作中直接接到反饋，而不是由上司轉(zhuǎn)達(dá)，這樣可以增加員工自主性，減少被監(jiān)督的意識(shí)。
組織自主性工作團(tuán)隊(duì)
自主性工作團(tuán)隊(duì)是工作豐富化在團(tuán)體上的應(yīng)用。
自主性工作團(tuán)隊(duì)對例行工作有很高的自主管理權(quán)：包括集體控制工作速度、任務(wù)分派、休息時(shí)間、工作效果的檢查方式等，甚至可以有人事挑選權(quán)，并且團(tuán)隊(duì)成員之間是相互評價(jià)績效的。
自主性工作團(tuán)隊(duì)有三個(gè)特性：
(1)成員間工作相互關(guān)聯(lián)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)最終對產(chǎn)品負(fù)責(zé)；(2)成員們擁有各種技能，從而能執(zhí)行所有或絕大多數(shù)任務(wù)；(3)績效的反饋與評價(jià)以整個(gè)團(tuán)隊(duì)為對象。
1．目標(biāo)管理
目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過程
目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論：目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)目標(biāo)設(shè)定可以自上而下，將組織的目標(biāo)層層具體化，明確化，分解為各個(gè)相應(yīng)層次(分公司、部門、個(gè)體)的目標(biāo)。低層次單位的管理者和員工也可以參與自己目標(biāo)的設(shè)置，所以目標(biāo)管理也包括自下而上的過程。這兩個(gè)過程相互結(jié)合，形成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級體系，使得每一名員工都有明確可行的，與部門和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系的目標(biāo)。這樣，通過員工目標(biāo)的完成，部門的目標(biāo)也得以實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的目標(biāo)。
目標(biāo)管理四要素：
1．目標(biāo)具體化。
2．參與決策。要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo)，并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，不是由上級單方面地指定下級的工作目標(biāo)。
3．限期完成。指規(guī)定目標(biāo)完成的時(shí)間期限，以及階段任務(wù)完成的期限。
4．績效反饋。這種反饋不僅針對基層的員工，也針對各級主管人員。
目標(biāo)管理和目標(biāo)設(shè)置理論觀點(diǎn)比較：
主張一致
1． 困難的目標(biāo)比簡單的目標(biāo)更容易導(dǎo)致高水平的績效；
2． 有一定難度但具體明確的目標(biāo)，比沒有目標(biāo)或目標(biāo)模糊更能導(dǎo)致高績效；
3． 提供績效反饋有利于產(chǎn)生較高績效。在具體管理實(shí)踐中，目標(biāo)管理主張?jiān)O(shè)定具體的目標(biāo)和提供績效反饋。
的分歧
目標(biāo)管理還主張參與決策，而目標(biāo)設(shè)置理論則認(rèn)為應(yīng)由上級指派任務(wù)。從實(shí)際角度看，如果采用參與決策，可以有效地誘導(dǎo)員工認(rèn)定自己也可完成難度較大的目標(biāo)。
目標(biāo)管理效果評價(jià)：
各種資料表明，目標(biāo)管理是相當(dāng)流行的管理技術(shù)。
不能從目標(biāo)管理的普及性推斷它的有效性，不過，許多問題往往在于其他因素，如：
1． 對這種管理有不實(shí)際的期望；
2． 缺乏高級主管的支持；
3． 無法或不愿意以目標(biāo)達(dá)成率作為獎(jiǎng)酬員工的依據(jù)等。
2．參與管理
參與管理的概念：
參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上級的決策權(quán)。
參與管理的好處：
1． 可以發(fā)揮員工的專長，提高其對工作的興趣；
2． 而且可以促進(jìn)管理者和員工的溝通，有利于決策的執(zhí)行；
3． 是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要手段之一，尤其受到年輕一代和高學(xué)歷員工的重視。
參與管理的具體形式
1． 共同設(shè)定目標(biāo)；
2． 集體解決問題；
3． 直接參與工作決策；
4． 參與咨詢委員會(huì)；
5． 參與政策制定小組；
6． 參與新員工甄選等。
管理者把權(quán)力與員工分享的四點(diǎn)理由：
1．管理人員無法了解員工所有的情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié)；
2．現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽、彼此協(xié)商、各方致力推行。
3．可以使參與者對決策有認(rèn)同感，有利于執(zhí)行。
4．提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞，使工作顯得更有趣，更有意義。
參與管理有時(shí)被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。不過，參與管理也不是
放之任何組織，任何工作群體而皆準(zhǔn)的法則。
參與管理要有成效必須符合的條件：
1．要有充裕的時(shí)間來進(jìn)行行動(dòng)前的參與；
2．員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)；
3．員工必須具有參與的能力；
4. 參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅；
5．組織文化支持員工參與。
此外，是否實(shí)行參與管理需要考慮員工對參與的需要，。
質(zhì)量監(jiān)督小組：
質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。
對于小組提出的各種建議，管理層有最后決定權(quán)。小組成員的前提條件是，必須具備分析和解決質(zhì)量問題的能力，還要懂得與他人溝通，宣傳各種策略。
參與管理的具體應(yīng)用：
與參與管理相關(guān)的激勵(lì)理論
1． 符合雙因素理論的主張，既提高工作本身的激勵(lì)作用，給于員工成長、承擔(dān)責(zé)任和參與決策的機(jī)會(huì)；
2． 從ERG理論來看，參與管理有助于滿足員工對責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、成長以及自尊的需要。
參與管理的三個(gè)實(shí)例：
1．奇異電子公司俄亥俄州的燈泡廠，工作人員承擔(dān)著許多原先屬于管理人的職責(zé)。當(dāng)產(chǎn)品滯銷時(shí)，可自行決定減產(chǎn)，或把自己的一部分員工暫時(shí)解雇。
2．東方航空公司曾實(shí)行這樣的計(jì)劃：允許作業(yè)人員對直接影響他們工作的決策有更多的發(fā)言權(quán)
3．美國一家大保險(xiǎn)公司(USAA)的業(yè)務(wù)員每早期開一次檢討會(huì)，討論如何提高工作質(zhì)量
和生產(chǎn)力，管理人員不僅傾聽他們的意見，而且對他們提出的許多意見予以采納。
原西德、法國、荷蘭及北歐等長期實(shí)施工業(yè)化民主的國家，以及日本、以色列、南斯拉夫等實(shí)施傳統(tǒng)的參與決策制的國家，參與管理都有很深的基礎(chǔ)。
在美國，參與管理卻落后一些，原因是制度，在觀念上參與管理與許多美國人的權(quán)威性格和階級意識(shí)相沖突。其實(shí)，越是居于高位的經(jīng)理，越不容易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
3．績效薪金制
績效薪金制指將績效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施。
績效薪金制采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤分成、按利分紅等。
績效可以指個(gè)人績效、部門績效和組織績效。
績效薪金制的實(shí)施基礎(chǔ)是公平、量化的績效評估體系。
績效薪金制的主要優(yōu)點(diǎn)是可以減少管理者的工作量，因?yàn)椴恍枰芾碚邔T工的監(jiān)督。
計(jì)件工資將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。
按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益(利潤)聯(lián)系在一起。這種方法在西方主要針對各級主管，分紅既可以是現(xiàn)金，也可以是股權(quán)。
績效薪金制同期望理論關(guān)系比較密切。期望理論認(rèn)為如果要使激勵(lì)作用大到化，就
應(yīng)該讓員工相信績效和報(bào)酬之間存在緊密的聯(lián)系，而績效薪金制就可以使員工的報(bào)酬與其績
效直接掛鉤。實(shí)踐證明，績效薪金制可以提高激勵(lì)水平和生產(chǎn)力水平。
斯肯倫計(jì)劃：
斯肯倫計(jì)劃融合了參與管理和績效薪金制兩種概念，被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。
斯肯倫計(jì)劃的主張：
（1）組織應(yīng)結(jié)合為一體，不可分崩離析；
（2）員工有能力而且愿意貢獻(xiàn)想法和建議。
（3）應(yīng)與員工共同分享效率提高后所增加的獲利。
斯肯倫計(jì)劃兩項(xiàng)不可缺少的要素：
（1） 設(shè)置一個(gè)委員會(huì)，由勞資雙方代表組成，其職能是審核員工所提出的建議，找出方案予以實(shí)施；
（2） 制定一套分享成本降低所帶來利益的計(jì)算方法，分配節(jié)省下來的成本。
斯肯倫計(jì)劃成敗的關(guān)鍵在于勞資雙方是否相互信賴，及所有員工對這一制度是否強(qiáng)烈認(rèn)同。
4．行為矯正
行為矯正是強(qiáng)化理論在管理實(shí)踐中的應(yīng)用，管理者通過改變行為的結(jié)果，使得員工的某種
行為得到強(qiáng)化。
行為矯正的五個(gè)步驟：
(1）確認(rèn)出哪些關(guān)鍵行為對工作績效有顯著影響。這些關(guān)鍵行為雖然只占所有行為的5-10％，但對績效的貢獻(xiàn)可能高達(dá)70-80％。
(2) 測量有關(guān)行為。管理者要確定績效的基線水平，也就是找到行為的基礎(chǔ)效率水平。
(3) 確認(rèn)、鑒別工作行為的情景因素，以便管理者了解各種行為的原因。
(4) 制定并實(shí)施干預(yù)性策略（績效——獎(jiǎng)酬措施），使所期望的、有利于績效的行為增加，不良行為減少。
(5) 評估績效改進(jìn)的情況。
行為矯正在組熾中的應(yīng)用
在許多企業(yè)中，都采用了組織行為矯正的方法以提高員工的生產(chǎn)力，減少錯(cuò)誤率、曠工率及意外事故發(fā)生率。
行為矯正法實(shí)施，極大地影響了管理者對員工的態(tài)度和方式：
(1)管理者提供績效反饋的次數(shù)明顯增多，(2)不再吝嗇贊美之辭，(3)同時(shí)重視物質(zhì)鼓勵(lì)。
對這種管理激勵(lì)的方法也有微詞，認(rèn)為行為矯正法有意操控人的行為，減少人的自由意志，屬不道德之舉。
5．彈性福利制
彈性福利制：
指允許員工在各種可能的福利方案中按自己的實(shí)際生活需求進(jìn)行選擇。
彈性福利的方法符合期望理論，即組織提供的報(bào)償與員工的個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合。
6．彈性工作制
彈性工作制：
指在固定工作時(shí)間長度的前提下，靈活地選擇工作的具體時(shí)間和方式。
彈性工作制的兩種形式：
(1)縮短每周工作天數(shù)
如4------40方案?？墒箚T工有更多集中的休閑娛樂時(shí)間,可以提高員工的熱忱和士氣，提高對組織的認(rèn)同感，增加生產(chǎn)力，增加設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率，減少設(shè)備的啟動(dòng)和停機(jī)的時(shí)間和成本,減少曠工率等
(2)彈性工作時(shí)間。
彈性工作時(shí)間可以增加員工支配時(shí)間的自由度,壓縮工作天數(shù)則做不到。除公司規(guī)定的一段必須在班的共同時(shí)間外,員工可以自由選擇什么時(shí)間工作和下班，只要總工時(shí)達(dá)標(biāo)即可。
彈性工作時(shí)間的優(yōu)點(diǎn)：
可以減少曠工率．捉高生產(chǎn)力，減少加班費(fèi)，減少交通擁擠，調(diào)劑員工私人生活步調(diào)，減少員工工作怠惰，增強(qiáng)他們的自主權(quán)、責(zé)任感和滿足感。
彈性工作時(shí)間的缺點(diǎn)：
不適合所有工作，只適用于那些不需要和其他部門或組織外部門打交道的工作。
彈性工作制兩種形式的比較
彈性工作制看到了工作中人的位置，因此會(huì)產(chǎn)生較好的激勵(lì)效果,比壓縮工作天數(shù)的效果更好，因?yàn)樗芙o予員工自主權(quán)和責(zé)任感，順應(yīng)了員工的成長需要，符合ERG理論。彈性工作時(shí)間的實(shí)施較為廣泛，成功率也較高。
7.工作設(shè)計(jì)
工作設(shè)計(jì)
是指將任務(wù)組合，構(gòu)成一套完整的工作方案，也就是確定工作的內(nèi)容和流程。改善工作方式和方法是激勵(lì)人們工作動(dòng)機(jī)的重要途徑之一。
工作特性可從五個(gè)核心維度加以描述：技能多樣性程度，任務(wù)的完整性，任務(wù)的重要性，自主性，反饋程度。
工作的五個(gè)維度決模式可作為評估該工作，預(yù)測員工士氣、績效、滿足感的重要指標(biāo)：(1)技能多樣性程度、任務(wù)的完整性和任務(wù)的重要性，可使員工了解工作的意義;
(2)自主性賦予員工責(zé)任感:
(3)反饋使員工了解工作成果。
員工在這三方面感受越深，工作本身對他提供的內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)就越大，其士氣、績效、滿足感就越大。
工作設(shè)計(jì)在激勵(lì)中的具體應(yīng)用方法主要有工作豐富化和自主性工作團(tuán)隊(duì)
工作豐富化
工作豐富化可以通過以下手段實(shí)現(xiàn)：
(1)任務(wù)組合，把現(xiàn)有零碎的任務(wù)組合起來，形成范圍較大的工作，增加技能多樣性和任務(wù)完整性；
(2)構(gòu)成自然性的工作單元，使員工能從事完整的工作，從而看到工作的結(jié)果，看到工作的意義和重要性；
(3)與客戶建立聯(lián)系，從而增加工作的技能多樣性、自主性和反饋度；
(4)縱向擴(kuò)充工作內(nèi)涵，賦予員工一些原本屬于上級管理者的職責(zé)與控制權(quán)，以此縮短工作的“執(zhí)行層”與“控制層”之間的距離，增加自主性；
(5)開放反饋渠道，使員工可以知道自己的績效，井進(jìn)而判斷自己是否在進(jìn)步、退步或沒有變化，最理想的是讓員工在工作中直接接到反饋，而不是由上司轉(zhuǎn)達(dá)，這樣可以增加員工自主性，減少被監(jiān)督的意識(shí)。
組織自主性工作團(tuán)隊(duì)
自主性工作團(tuán)隊(duì)是工作豐富化在團(tuán)體上的應(yīng)用。
自主性工作團(tuán)隊(duì)對例行工作有很高的自主管理權(quán)：包括集體控制工作速度、任務(wù)分派、休息時(shí)間、工作效果的檢查方式等，甚至可以有人事挑選權(quán)，并且團(tuán)隊(duì)成員之間是相互評價(jià)績效的。
自主性工作團(tuán)隊(duì)有三個(gè)特性：
(1)成員間工作相互關(guān)聯(lián)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)最終對產(chǎn)品負(fù)責(zé)；(2)成員們擁有各種技能，從而能執(zhí)行所有或絕大多數(shù)任務(wù)；(3)績效的反饋與評價(jià)以整個(gè)團(tuán)隊(duì)為對象。