2009年1月衛(wèi)生部等六部委聯(lián)合簽署的《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品集中采購(gòu)工作的意見》（以下簡(jiǎn)稱“7號(hào)文件”）及同年6月聯(lián)合下發(fā)的“關(guān)于印發(fā)《進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品集中采購(gòu)工作的意見》有關(guān)問題說明的通知”，對(duì)我國(guó)的招標(biāo)方式進(jìn)行了方向性的調(diào)整，此舉拉開了我國(guó)藥品集中采購(gòu)第四個(gè)階段的帷幕，向企業(yè)的下一輪變革發(fā)出了信號(hào)。
長(zhǎng)期以來，業(yè)內(nèi)俗稱的“藥品招標(biāo)”既是企業(yè)賴以生存的命脈，又是大多數(shù)中小企業(yè)最頭疼的問題，7號(hào)文件中的“由藥品生產(chǎn)企業(yè)直接投標(biāo)”，更是讓不少企業(yè)捏了一把汗；而相比外企，本土企業(yè)對(duì)招標(biāo)政策的重視程度又是難以望其項(xiàng)背的。本文以一個(gè)小招商企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“A企業(yè)”）成長(zhǎng)為上市公司的案例，管中窺豹，探尋一個(gè)中小型招商企業(yè)的別樣突圍之路。
審時(shí)度勢(shì)：以政策為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變營(yíng)銷思路
眾所周知，醫(yī)藥行業(yè)是一個(gè)政策性非常強(qiáng)的行業(yè)，因此A企業(yè)自成立之初，就明確了“營(yíng)銷活動(dòng)緊跟國(guó)家及地方的政策走”的方針。在招標(biāo)還是一片反對(duì)聲的2005年，A企業(yè)就提出了“招商圍著招標(biāo)轉(zhuǎn)”這一口號(hào)，在產(chǎn)品銷售不到6年期間，憑借對(duì)投標(biāo)的足夠重視，一舉成為了市場(chǎng)占有率、中標(biāo)率和中標(biāo)均價(jià)排名前列的企業(yè)。
為什么要以政策為導(dǎo)向來制定企業(yè)的營(yíng)銷思路？A企業(yè)的一位負(fù)責(zé)人給出了他的答案：
在企業(yè)上市之初，我們也曾經(jīng)走過彎路，認(rèn)為只要產(chǎn)品能生產(chǎn)出來，就能銷售。后來事實(shí)證明我們錯(cuò)了，產(chǎn)品生產(chǎn)出來了，很多地方卻沒中標(biāo)，有些地方中了標(biāo)，之后卻發(fā)現(xiàn)中標(biāo)價(jià)太低了無法招商。有時(shí)候，產(chǎn)品任務(wù)下來了，國(guó)家卻降價(jià)了，產(chǎn)品失去了利潤(rùn)空間……
后來，我們認(rèn)真反省，仔細(xì)分析了行業(yè)歷年來國(guó)家的政策，認(rèn)為國(guó)家會(huì)堅(jiān)持以藥品集中采購(gòu)作為市場(chǎng)準(zhǔn)入的門檻，這個(gè)門檻對(duì)銷售將會(huì)起決定性作用。同時(shí)，我們也發(fā)現(xiàn)，絕大部分企業(yè)對(duì)投標(biāo)的認(rèn)識(shí)也停留在非常原始的階段，對(duì)經(jīng)銷商投標(biāo)的依賴性太強(qiáng)，沒有組建專門的投標(biāo)隊(duì)伍，即使有，也僅僅是準(zhǔn)備資料的部門。
近幾年來，各級(jí)政府一直強(qiáng)調(diào)藥品集中采購(gòu)的重要性和必要性，并沒有很多企業(yè)預(yù)言的要“取消招標(biāo)”的意思。因此，我們更加大了對(duì)招標(biāo)的投入和投標(biāo)人才的培養(yǎng)，要求投標(biāo)人員必須分析每次招標(biāo)的政策、細(xì)則和報(bào)價(jià)要求，為企業(yè)的營(yíng)銷策略提供參考依據(jù)。只要標(biāo)前評(píng)估可以“生產(chǎn)企業(yè)直接投標(biāo)”的，我們就盡量采取生產(chǎn)企業(yè)投標(biāo)的方式，把投標(biāo)的價(jià)格和中標(biāo)后的配送權(quán)掌握在手上。這幾年堅(jiān)持下來，事實(shí)證明我們是對(duì)的，我們企業(yè)的產(chǎn)品雖然競(jìng)爭(zhēng)激烈，供貨價(jià)格上也沒有多大優(yōu)勢(shì)，但我們還是保持了較高的中標(biāo)率和合理的中標(biāo)價(jià)格。這次國(guó)家的7號(hào)文件下發(fā)，我們企業(yè)也實(shí)現(xiàn)了順利快速轉(zhuǎn)型。
長(zhǎng)期以來，業(yè)內(nèi)俗稱的“藥品招標(biāo)”既是企業(yè)賴以生存的命脈，又是大多數(shù)中小企業(yè)最頭疼的問題，7號(hào)文件中的“由藥品生產(chǎn)企業(yè)直接投標(biāo)”，更是讓不少企業(yè)捏了一把汗；而相比外企，本土企業(yè)對(duì)招標(biāo)政策的重視程度又是難以望其項(xiàng)背的。本文以一個(gè)小招商企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“A企業(yè)”）成長(zhǎng)為上市公司的案例，管中窺豹，探尋一個(gè)中小型招商企業(yè)的別樣突圍之路。
審時(shí)度勢(shì)：以政策為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變營(yíng)銷思路
眾所周知，醫(yī)藥行業(yè)是一個(gè)政策性非常強(qiáng)的行業(yè)，因此A企業(yè)自成立之初，就明確了“營(yíng)銷活動(dòng)緊跟國(guó)家及地方的政策走”的方針。在招標(biāo)還是一片反對(duì)聲的2005年，A企業(yè)就提出了“招商圍著招標(biāo)轉(zhuǎn)”這一口號(hào)，在產(chǎn)品銷售不到6年期間，憑借對(duì)投標(biāo)的足夠重視，一舉成為了市場(chǎng)占有率、中標(biāo)率和中標(biāo)均價(jià)排名前列的企業(yè)。
為什么要以政策為導(dǎo)向來制定企業(yè)的營(yíng)銷思路？A企業(yè)的一位負(fù)責(zé)人給出了他的答案：
在企業(yè)上市之初，我們也曾經(jīng)走過彎路，認(rèn)為只要產(chǎn)品能生產(chǎn)出來，就能銷售。后來事實(shí)證明我們錯(cuò)了，產(chǎn)品生產(chǎn)出來了，很多地方卻沒中標(biāo)，有些地方中了標(biāo)，之后卻發(fā)現(xiàn)中標(biāo)價(jià)太低了無法招商。有時(shí)候，產(chǎn)品任務(wù)下來了，國(guó)家卻降價(jià)了，產(chǎn)品失去了利潤(rùn)空間……
后來，我們認(rèn)真反省，仔細(xì)分析了行業(yè)歷年來國(guó)家的政策，認(rèn)為國(guó)家會(huì)堅(jiān)持以藥品集中采購(gòu)作為市場(chǎng)準(zhǔn)入的門檻，這個(gè)門檻對(duì)銷售將會(huì)起決定性作用。同時(shí)，我們也發(fā)現(xiàn)，絕大部分企業(yè)對(duì)投標(biāo)的認(rèn)識(shí)也停留在非常原始的階段，對(duì)經(jīng)銷商投標(biāo)的依賴性太強(qiáng)，沒有組建專門的投標(biāo)隊(duì)伍，即使有，也僅僅是準(zhǔn)備資料的部門。
近幾年來，各級(jí)政府一直強(qiáng)調(diào)藥品集中采購(gòu)的重要性和必要性，并沒有很多企業(yè)預(yù)言的要“取消招標(biāo)”的意思。因此，我們更加大了對(duì)招標(biāo)的投入和投標(biāo)人才的培養(yǎng)，要求投標(biāo)人員必須分析每次招標(biāo)的政策、細(xì)則和報(bào)價(jià)要求，為企業(yè)的營(yíng)銷策略提供參考依據(jù)。只要標(biāo)前評(píng)估可以“生產(chǎn)企業(yè)直接投標(biāo)”的，我們就盡量采取生產(chǎn)企業(yè)投標(biāo)的方式，把投標(biāo)的價(jià)格和中標(biāo)后的配送權(quán)掌握在手上。這幾年堅(jiān)持下來，事實(shí)證明我們是對(duì)的，我們企業(yè)的產(chǎn)品雖然競(jìng)爭(zhēng)激烈，供貨價(jià)格上也沒有多大優(yōu)勢(shì)，但我們還是保持了較高的中標(biāo)率和合理的中標(biāo)價(jià)格。這次國(guó)家的7號(hào)文件下發(fā)，我們企業(yè)也實(shí)現(xiàn)了順利快速轉(zhuǎn)型。