初接觸六西格瑪，有人會認為六西格瑪沒什么特別之處，與全面質量管理（ＴＱＭ）無多大區(qū)別。六西格瑪部分思想與ＴＱＭ相似，但六西格瑪強調(diào)把所有的運作都放在一個過程中進行提高，同時運用六西格瑪工具，可以清楚知道自己處于什么水準，提高多少。而ＴＱＭ強調(diào)提高單個不相關的運作流程。ＴＱＭ強調(diào)過程，至于目標的量化指標概念模糊。
樹立六西格瑪理念六西格瑪?shù)膱?zhí)行，首先是整個公司從上至下得改變“我一直都這樣做，而且做得很好”的想法。六西格瑪會改變個人行為、企業(yè)行為乃至企業(yè)文化。
大多數(shù)企業(yè)處于４Ｓｉｇｍａ水平，質量成本達銷售額的１５％～２５％；而達到５Ｓｉｇｍａ水準的質量成本為銷售額的５％～１５％；如達到六西格瑪，質量成本則小于銷售額的１％。因此六西格瑪?shù)睦砟钪?，Ｓｉｇｍａ水準越高，質量成本越低。
六西格瑪?shù)馁|量定義為顧客和供應者從商業(yè)關系各個角度共同認知的價值理念。對于顧客，該價值理念意味著用盡可能低的價格買到高質量產(chǎn)品；對于供應者，則意味著提供顧客期望水準產(chǎn)品的同時獲得大可能的利潤。這里的產(chǎn)品不僅包括傳統(tǒng)意義的產(chǎn)品，還可理解為服務、項目或流程。
六西格瑪?shù)娜嫱菩幸笳麄€公司從上至下使用同樣的六西格瑪工具，同樣的六西格瑪語言。按六西格瑪設計規(guī)劃產(chǎn)品，是六西格瑪成功的重要起點。六西格瑪不僅專注于不斷提高，更注重目標。通過六西格瑪清楚知道自身水準，改進提高多少，離目標多少。六西格瑪不是一套空談的理論，它尤其注重企業(yè)底線收益。讓我們假設一間大企業(yè)有１，０００個基層單元，每一基層單元運用六西格瑪每天節(jié)約１００美元，一年以３００天計，該企業(yè)一年將節(jié)約３０，０００，０００美元。
六西格瑪一般執(zhí)行當年就會見效。執(zhí)行兩、三年會有明顯效果。六西格瑪水準不是很快迅速達到，需要時間和過程，一般需執(zhí)行５年方能達到。
在摩托羅拉和通用電氣使用六西格瑪取得巨大成功后，如今它已吸引著眾多公司紛紛效仿使用。但是，實施六西格瑪管理應該注意什么？
首先，現(xiàn)在企業(yè)中似乎存在一種觀點，仿佛六西格瑪只是一種提高產(chǎn)品質量的工具，不少企業(yè)的老總都認為，“我們企業(yè)的生產(chǎn)效率很高，質量也不錯，完全沒有必要實施六西格瑪。”其實這是一種誤區(qū)。六西格瑪將“量化”的概念貫徹到企業(yè)的“每個角落”，不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)上，在服務、人力資源等諸多指標不易量化的非生產(chǎn)領域，同樣起著巨大的作用。6sigma品質網(wǎng)其次，任何偉大的管理實踐都不可能是靈丹妙藥，對于實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)而言同樣如此，有很多因素制約著他們的成功，其中維持對六西格瑪?shù)臒崆闃O為重要。比如，通用電氣在六西格瑪培訓上的花費每年接近４億美元，一開始，如此高昂的開銷曾引起過非常強烈的反對。于是，董事長韋爾奇為了維持人們對六西格瑪理論的熱情，他給全體高級管理人員下了一道命令，任何人，不論資歷深淺，如果未受到六西格瑪培訓，一律不得提拔到管理崗位上來；被提拔的人必須完成培訓課目；在高層管理人員年終獎金中，４０％將視六西格瑪管理達標水平而定。
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第三，要充分考慮企業(yè)的財政狀況如何，自己企業(yè)是否有資金保證實行六西格瑪。
第四，企業(yè)文化的選擇。實行六西格瑪可能要對原有的公司文化進行沖擊，要充分考慮是保留現(xiàn)有文化穩(wěn)定發(fā)展還是進行改變。
后，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略錯誤，大方向錯誤，那么不管怎么導入六西格瑪都有極壞的后果。
事實證明，六西格瑪不僅適合于制造型企業(yè)，也適合于金融、服務、貿(mào)易型企業(yè)。當然六西格瑪不是萬靈藥，包治百病，其較適合大中型企業(yè)，對于小型企業(yè)不一定適用，但可以作為有益參考。
樹立六西格瑪理念六西格瑪?shù)膱?zhí)行，首先是整個公司從上至下得改變“我一直都這樣做，而且做得很好”的想法。六西格瑪會改變個人行為、企業(yè)行為乃至企業(yè)文化。
大多數(shù)企業(yè)處于４Ｓｉｇｍａ水平，質量成本達銷售額的１５％～２５％；而達到５Ｓｉｇｍａ水準的質量成本為銷售額的５％～１５％；如達到六西格瑪，質量成本則小于銷售額的１％。因此六西格瑪?shù)睦砟钪?，Ｓｉｇｍａ水準越高，質量成本越低。
六西格瑪?shù)馁|量定義為顧客和供應者從商業(yè)關系各個角度共同認知的價值理念。對于顧客，該價值理念意味著用盡可能低的價格買到高質量產(chǎn)品；對于供應者，則意味著提供顧客期望水準產(chǎn)品的同時獲得大可能的利潤。這里的產(chǎn)品不僅包括傳統(tǒng)意義的產(chǎn)品，還可理解為服務、項目或流程。
六西格瑪?shù)娜嫱菩幸笳麄€公司從上至下使用同樣的六西格瑪工具，同樣的六西格瑪語言。按六西格瑪設計規(guī)劃產(chǎn)品，是六西格瑪成功的重要起點。六西格瑪不僅專注于不斷提高，更注重目標。通過六西格瑪清楚知道自身水準，改進提高多少，離目標多少。六西格瑪不是一套空談的理論，它尤其注重企業(yè)底線收益。讓我們假設一間大企業(yè)有１，０００個基層單元，每一基層單元運用六西格瑪每天節(jié)約１００美元，一年以３００天計，該企業(yè)一年將節(jié)約３０，０００，０００美元。
六西格瑪一般執(zhí)行當年就會見效。執(zhí)行兩、三年會有明顯效果。六西格瑪水準不是很快迅速達到，需要時間和過程，一般需執(zhí)行５年方能達到。
在摩托羅拉和通用電氣使用六西格瑪取得巨大成功后，如今它已吸引著眾多公司紛紛效仿使用。但是，實施六西格瑪管理應該注意什么？
首先，現(xiàn)在企業(yè)中似乎存在一種觀點，仿佛六西格瑪只是一種提高產(chǎn)品質量的工具，不少企業(yè)的老總都認為，“我們企業(yè)的生產(chǎn)效率很高，質量也不錯，完全沒有必要實施六西格瑪。”其實這是一種誤區(qū)。六西格瑪將“量化”的概念貫徹到企業(yè)的“每個角落”，不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)上，在服務、人力資源等諸多指標不易量化的非生產(chǎn)領域，同樣起著巨大的作用。6sigma品質網(wǎng)其次，任何偉大的管理實踐都不可能是靈丹妙藥，對于實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)而言同樣如此，有很多因素制約著他們的成功，其中維持對六西格瑪?shù)臒崆闃O為重要。比如，通用電氣在六西格瑪培訓上的花費每年接近４億美元，一開始，如此高昂的開銷曾引起過非常強烈的反對。于是，董事長韋爾奇為了維持人們對六西格瑪理論的熱情，他給全體高級管理人員下了一道命令，任何人，不論資歷深淺，如果未受到六西格瑪培訓，一律不得提拔到管理崗位上來；被提拔的人必須完成培訓課目；在高層管理人員年終獎金中，４０％將視六西格瑪管理達標水平而定。
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第三，要充分考慮企業(yè)的財政狀況如何，自己企業(yè)是否有資金保證實行六西格瑪。
第四，企業(yè)文化的選擇。實行六西格瑪可能要對原有的公司文化進行沖擊，要充分考慮是保留現(xiàn)有文化穩(wěn)定發(fā)展還是進行改變。
后，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略錯誤，大方向錯誤，那么不管怎么導入六西格瑪都有極壞的后果。
事實證明，六西格瑪不僅適合于制造型企業(yè)，也適合于金融、服務、貿(mào)易型企業(yè)。當然六西格瑪不是萬靈藥，包治百病，其較適合大中型企業(yè)，對于小型企業(yè)不一定適用，但可以作為有益參考。