1.如果您是家電行業(yè)的車間主任如何推進(jìn)和落實(shí)現(xiàn)場(chǎng)IE活動(dòng)？
答：從現(xiàn)場(chǎng)改善開始，5S，TPM，快速換模等。都可以做，尤其起始階段，有專家輔導(dǎo)是個(gè)有效的辦法，這個(gè)時(shí)期一些傳統(tǒng)的工業(yè)工程的手法應(yīng)用，如工作研究，時(shí)間研究，等，就能取得很大的改善效果。解決生產(chǎn)力問題后再進(jìn)行生產(chǎn)周期的縮短，這時(shí)就可以關(guān)注價(jià)值流的問題了。
2.如何有效結(jié)合質(zhì)量管理、環(huán)境管理要求推動(dòng)精益生產(chǎn)？
答：要看具體情況了，兩者不沖突，在精益工具的很多環(huán)節(jié)都有考慮質(zhì)量管理、環(huán)境管理，如5S，還有如要實(shí)現(xiàn)拉式生產(chǎn)，質(zhì)量問題就必須先解決。
3.我們雖然在推行單件流試驗(yàn)線取得一定成績(jī)，但在推廣時(shí)遇到許多問題，許多方面配套不上，導(dǎo)致難以打開局面？
答：1)、改善計(jì)劃要有全局的觀念，當(dāng)改善某個(gè)點(diǎn)時(shí)，一定要考慮上，下流的情況。以及很多配套的改善。有個(gè)好的精益教練會(huì)幫你避免很多這類問題。
2)、精益推行的過程就是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問題解決問題的過程，公司希望取得的成就越高，需要解決的問題就越多，越困難，所以，要有迎難而上的思想準(zhǔn)備！如果配套上有問題，或者遇到其他很多問題，等于是現(xiàn)場(chǎng)在告訴我們應(yīng)該如何去改善啊，那么就分析一下問題的大小及解決順序，一個(gè)一個(gè)地干掉它們！
3)、應(yīng)用價(jià)值流管理一般就可以有效地解決各方面配套的問題。
4.因技術(shù)問題導(dǎo)致生產(chǎn)停線，連續(xù)流被破壞；生產(chǎn)訂單不穩(wěn)定造成均衡生產(chǎn)無(wú)法進(jìn)行；人員流失對(duì)生產(chǎn)線效率影響較大，生產(chǎn)無(wú)法安定化？
答：1)、這些問題涉及的面挺廣的，有很多辦法可用，要具體問題具體分析了。要現(xiàn)場(chǎng)了解到底是什么樣的技術(shù)原因，用FEMA分析解決。很多時(shí)候，當(dāng)問題的根源找到，解決辦法也就有了。按訂單生產(chǎn)時(shí)，也可以考慮一些緩沖庫(kù)存來(lái)應(yīng)付需求的變化。具體的有很多因素要考慮，要在利弊之間平衡。
2)、關(guān)于人員流失的問題，是非對(duì)流程造成的損失進(jìn)行量化？如果后果是嚴(yán)重的，就必須對(duì)流失率進(jìn)行控制，對(duì)流失的原因采取相應(yīng)的措施來(lái)降低它。但目前很多公司的中層只跟老板抱怨人員流失大，但具體帶來(lái)多少的財(cái)務(wù)損失不能量化，導(dǎo)致老板得不到充分信息以很清楚地做出決策。
5.我廠生產(chǎn)屬于面向庫(kù)存生產(chǎn)型工廠，請(qǐng)問如何實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)生產(chǎn)？
答：面向庫(kù)存生產(chǎn)型其實(shí)更容易實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)生產(chǎn)，怎么樣做就要看具體情況了。一般要考慮出貨量的變動(dòng)，決定單次生產(chǎn)（看板）的批量，再設(shè)定低庫(kù)存點(diǎn)。
答：從現(xiàn)場(chǎng)改善開始，5S，TPM，快速換模等。都可以做，尤其起始階段，有專家輔導(dǎo)是個(gè)有效的辦法，這個(gè)時(shí)期一些傳統(tǒng)的工業(yè)工程的手法應(yīng)用，如工作研究，時(shí)間研究，等，就能取得很大的改善效果。解決生產(chǎn)力問題后再進(jìn)行生產(chǎn)周期的縮短，這時(shí)就可以關(guān)注價(jià)值流的問題了。
2.如何有效結(jié)合質(zhì)量管理、環(huán)境管理要求推動(dòng)精益生產(chǎn)？
答：要看具體情況了，兩者不沖突，在精益工具的很多環(huán)節(jié)都有考慮質(zhì)量管理、環(huán)境管理，如5S，還有如要實(shí)現(xiàn)拉式生產(chǎn)，質(zhì)量問題就必須先解決。
3.我們雖然在推行單件流試驗(yàn)線取得一定成績(jī)，但在推廣時(shí)遇到許多問題，許多方面配套不上，導(dǎo)致難以打開局面？
答：1)、改善計(jì)劃要有全局的觀念，當(dāng)改善某個(gè)點(diǎn)時(shí)，一定要考慮上，下流的情況。以及很多配套的改善。有個(gè)好的精益教練會(huì)幫你避免很多這類問題。
2)、精益推行的過程就是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問題解決問題的過程，公司希望取得的成就越高，需要解決的問題就越多，越困難，所以，要有迎難而上的思想準(zhǔn)備！如果配套上有問題，或者遇到其他很多問題，等于是現(xiàn)場(chǎng)在告訴我們應(yīng)該如何去改善啊，那么就分析一下問題的大小及解決順序，一個(gè)一個(gè)地干掉它們！
3)、應(yīng)用價(jià)值流管理一般就可以有效地解決各方面配套的問題。
4.因技術(shù)問題導(dǎo)致生產(chǎn)停線，連續(xù)流被破壞；生產(chǎn)訂單不穩(wěn)定造成均衡生產(chǎn)無(wú)法進(jìn)行；人員流失對(duì)生產(chǎn)線效率影響較大，生產(chǎn)無(wú)法安定化？
答：1)、這些問題涉及的面挺廣的，有很多辦法可用，要具體問題具體分析了。要現(xiàn)場(chǎng)了解到底是什么樣的技術(shù)原因，用FEMA分析解決。很多時(shí)候，當(dāng)問題的根源找到，解決辦法也就有了。按訂單生產(chǎn)時(shí)，也可以考慮一些緩沖庫(kù)存來(lái)應(yīng)付需求的變化。具體的有很多因素要考慮，要在利弊之間平衡。
2)、關(guān)于人員流失的問題，是非對(duì)流程造成的損失進(jìn)行量化？如果后果是嚴(yán)重的，就必須對(duì)流失率進(jìn)行控制，對(duì)流失的原因采取相應(yīng)的措施來(lái)降低它。但目前很多公司的中層只跟老板抱怨人員流失大，但具體帶來(lái)多少的財(cái)務(wù)損失不能量化，導(dǎo)致老板得不到充分信息以很清楚地做出決策。
5.我廠生產(chǎn)屬于面向庫(kù)存生產(chǎn)型工廠，請(qǐng)問如何實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)生產(chǎn)？
答：面向庫(kù)存生產(chǎn)型其實(shí)更容易實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)生產(chǎn)，怎么樣做就要看具體情況了。一般要考慮出貨量的變動(dòng)，決定單次生產(chǎn)（看板）的批量，再設(shè)定低庫(kù)存點(diǎn)。