一、公司財(cái)產(chǎn)權(quán)能的分離
需掌握：
財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離的概念：指財(cái)產(chǎn)權(quán)中的各項(xiàng)權(quán)能——所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)（占有、支配、使用權(quán)）分屬不同的經(jīng)濟(jì)主體。企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離的高級(jí)形式是公司的財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離，它指公司原始所有權(quán)、法人產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)三者的相互分離。它具有以下三個(gè)特點(diǎn)：
1．兩次分離：以公司法人為中介的具有法律意義的原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)相分離、具有經(jīng)濟(jì)意義的法人產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離；
2．法人產(chǎn)權(quán)從所有權(quán)中分離出來(lái)，公司憑借基本擁有的法人資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)最終清償責(zé)任；
3．公司制度下的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離是法律形式規(guī)范下的永久性的徹底分離。
原始所有權(quán)的概念：是出資人（股東）對(duì)投入資本的終極所有權(quán)，主要表現(xiàn)為股權(quán)。股東一旦出資入股，不得退股或抽走資本。股東沒有對(duì)公司直接經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，也沒有直接處置法人財(cái)產(chǎn)的權(quán)利。
法人產(chǎn)權(quán)的概念：指公司作為法人對(duì)公司財(cái)產(chǎn)的排他性占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，主要表現(xiàn)為對(duì)公司財(cái)產(chǎn)的實(shí)際控制權(quán)，保證公司資產(chǎn)不論由誰(shuí)投資，一旦形成公司資產(chǎn)投入運(yùn)營(yíng)，其產(chǎn)權(quán)就歸屬于公司，而原來(lái)的出資者就與現(xiàn)實(shí)資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)脫離了關(guān)系。公司法人產(chǎn)權(quán)集中于董事會(huì)。
經(jīng)營(yíng)權(quán)的概念：是對(duì)公司財(cái)產(chǎn)占有、使用和依法處分的權(quán)利。與法人產(chǎn)權(quán)相比，經(jīng)營(yíng)權(quán)中不包括收益權(quán)。另外，經(jīng)營(yíng)權(quán)中的財(cái)產(chǎn)處分權(quán)也受到限制，一般說(shuō)來(lái)，經(jīng)理無(wú)權(quán)自主處理公司資產(chǎn)。經(jīng)營(yíng)權(quán)由職業(yè)經(jīng)理人擁有。
二、公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系與組織機(jī)構(gòu)
（一）產(chǎn)權(quán)對(duì)組織機(jī)構(gòu)基本框架的決定關(guān)系：四種權(quán)力和機(jī)構(gòu)相互制衡。
原始所有權(quán)——股東大會(huì)，選舉產(chǎn)生董事會(huì)，形成外部約束力
法人產(chǎn)權(quán) ——董事會(huì)，運(yùn)作資產(chǎn)，決策機(jī)構(gòu)，監(jiān)督經(jīng)理人員
經(jīng)營(yíng)權(quán) ——經(jīng)理人員，執(zhí)行機(jī)構(gòu)，行使指揮權(quán)，受控于董事會(huì)
監(jiān)督權(quán) ——監(jiān)事會(huì)，由股東大會(huì)派生出來(lái)，
這四權(quán)既有明確劃分，分別由不同機(jī)構(gòu)和人員行使，但又相互制約，形成有效的制衡機(jī)制。
（二）不同產(chǎn)權(quán)模式下的組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)：
1．產(chǎn)權(quán)高度分散的美國(guó)模式：特點(diǎn)是股東人數(shù)多，股權(quán)高度分散化，必然導(dǎo)致公司法人產(chǎn)權(quán)的高度獨(dú)立，所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的直接控制和影響較小。
2．法人相互持股的日本模式：以法人互相交叉持股為主，形成較為密切的關(guān)系網(wǎng)，不同的大股東互不干涉，所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束也很少。
三、公司董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系：
公司組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作中最重要的是處理好董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系。
（一）基本關(guān)系：董事會(huì)是公司的最終決策機(jī)構(gòu)。董事會(huì)中有一部分成員來(lái)自于公司內(nèi)部管理層（內(nèi)部董事），所以董事會(huì)和高層經(jīng)營(yíng)的工作、以及董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)與經(jīng)理人員的指揮權(quán)很難明確區(qū)分。內(nèi)部董事所占比例的不同，也使得董事會(huì)與經(jīng)理人員之間產(chǎn)生各種不同的合作與控制關(guān)系：注意比較這三種類型的不同特點(diǎn)：P51頁(yè)。
“看守型”董事會(huì)：不干預(yù)式的合作。在外部董事占多數(shù)的董事會(huì)最常見。
“包辦型”董事會(huì)：全面介入公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，無(wú)不相信經(jīng)理，常發(fā)生沖突。
“分工型”董事會(huì)：既有明確分工，又能密切合作，二者權(quán)力界限最模糊，所以只是一種理想模式。
（二）董事會(huì)對(duì)經(jīng)理的控制
1)董事會(huì)任免經(jīng)理。任命總經(jīng)理是董事會(huì)顯示權(quán)力的時(shí)機(jī)。
2)董事會(huì)監(jiān)督經(jīng)理： 指標(biāo)監(jiān)督：采用經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，
合理確定監(jiān)督范圍——
掌握科學(xué)的監(jiān)督方法。 行為監(jiān)督：工作作風(fēng)、協(xié)同能力，所以無(wú)章可循。
例：董事會(huì)對(duì)經(jīng)理的控制包括（ ）
A．指標(biāo)監(jiān)督
B． 監(jiān)督
C．行為監(jiān)督
D．任免
E． 期權(quán)控制
經(jīng)理對(duì)董事會(huì)的反控制：由于與董事會(huì)行為目標(biāo)存大差異性，經(jīng)理們很可能用自己的實(shí)力（一般來(lái)源于經(jīng)營(yíng)管理能力的差別、時(shí)間和信息量上的差別、擁有的管理班子、可以直接指揮的下屬）對(duì)來(lái)自董事會(huì)的控制進(jìn)行反控制。
例：對(duì)董事會(huì)進(jìn)行反控制的經(jīng)理的實(shí)力有：（ ）
A．管理班子
B． 直接指揮的下屬
C．工作作風(fēng)
D．法人產(chǎn)權(quán)
四、公司組織機(jī)構(gòu)的決策與監(jiān)控
公司組織機(jī)構(gòu)決策的特點(diǎn)：公司組織機(jī)構(gòu)是指公司的領(lǐng)導(dǎo)層，所以高層管理活動(dòng)的性質(zhì)決定了組織機(jī)構(gòu)的決策具有三大特征：
戰(zhàn)略性：全局長(zhǎng)遠(yuǎn)性決策，如公司目標(biāo)、公司投資、公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
非程序性：隨機(jī)偶然、不確定性決策
風(fēng)險(xiǎn)性：各決策方案所需的條件存在不可控因素，各種后果的出現(xiàn)是隨機(jī)的
公司組織機(jī)構(gòu)決策執(zhí)行的模式：分為以下五種：（熟悉）P53
指令型：憑借權(quán)威命令執(zhí)行決策
轉(zhuǎn)化型：重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)和控制系統(tǒng)來(lái)促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施（注意文中例子）
合作型：決策范圍擴(kuò)大到中高層管理人員，以調(diào)動(dòng)中高層管理人員積極性為主
文化型：把合作型的參與成分?jǐn)U大到企業(yè)的較低層，通過灌輸企業(yè)文化實(shí)施決策
增長(zhǎng)型：決策從基層單位自下而上產(chǎn)生，即根據(jù)基層建議作出決策
公司組織機(jī)構(gòu)監(jiān)控的內(nèi)容：
財(cái)務(wù)監(jiān)控：會(huì)計(jì)方法對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制，以保護(hù)財(cái)產(chǎn)和保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、
管理監(jiān)控：包括除會(huì)計(jì)監(jiān)控以外的所有監(jiān)控內(nèi)容
審計(jì)監(jiān)控：是用來(lái)檢查、評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)與管理監(jiān)控有效性的重要手段
注意三者之間的聯(lián)系：管理監(jiān)控范圍最廣，審計(jì)監(jiān)控是對(duì)會(huì)計(jì)監(jiān)控和管理監(jiān)控的監(jiān)控。
一般了解：組織機(jī)構(gòu)監(jiān)控的方法
五、公司治理的概念：狹義：股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督與制衡機(jī)制，通過公司治理結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的內(nèi)部治理。
廣義：涉及公司所有利益相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、雇員、政府和社會(huì)等，通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化。
公司治理理論上分為：
公司的內(nèi)部治理：通過法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)公司進(jìn)行的治理
外部治理：通過公司外部競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)體系來(lái)實(shí)現(xiàn)的治理。
公司治理的演化趨勢(shì)：內(nèi)部治理和外部治理在同一個(gè)國(guó)家的公司治理中并重。
六、跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
（一）跨國(guó)公司的主要特征：
1．是“國(guó)際化”了的企業(yè)：國(guó)際化不僅指在世界各地直接投資、設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、從事國(guó)際化生產(chǎn)和銷售，而且包括組織結(jié)構(gòu)、管理體制、決策程序、人員配備的國(guó)際化。
2．對(duì)外直接投資是跨國(guó)公司向外擴(kuò)張的主要手段，直接投資能對(duì)國(guó)外企業(yè)既有所有權(quán)又有管理權(quán)。
3．全球戰(zhàn)略和內(nèi)部一體化?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)的主要內(nèi)容是商品貿(mào)易、直接投資、境外生產(chǎn)和技術(shù)轉(zhuǎn)讓。為獲取利潤(rùn)，著眼于全球，制定全球戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行全球戰(zhàn)略部署。內(nèi)部則實(shí)行集中決策、統(tǒng)一指揮、相互配合。
4．技術(shù)內(nèi)部化：把主要的全能研究機(jī)構(gòu)設(shè)在母公司所在國(guó)內(nèi)，使研究成果首先在公司內(nèi)部使用，推遲擴(kuò)散，以保持自己較長(zhǎng)時(shí)間的技術(shù)地位。
（二）母子公司的結(jié)構(gòu)
母公司是指通過掌握其他公司一定比例的股票或資產(chǎn)，從而能實(shí)際控制其營(yíng)業(yè)活動(dòng)的公司。受其控制的公司就是子公司。母公司和子公司都具有法人資格，可依公司法成立，并受其保護(hù)和約束。
注意子公司與分公司的區(qū)別：雖然都受母公司控制，但子公司是獨(dú)立的法人組織，分公司則在法律和經(jīng)濟(jì)上都沒有獨(dú)立性。
例．分公司與子公司的共同點(diǎn)是（ ）
A．都具有獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)和足夠的資金
B． 業(yè)務(wù)問題完全由母公司決定
C．都處于母公司的勢(shì)力范圍之內(nèi)
D．都有進(jìn)行訴訟的權(quán)利
答：C
（三）母子公司結(jié)構(gòu)的組成和類型
母公司與子公司是控制與被控制的關(guān)系，這種關(guān)系主要是通過股權(quán)擁有來(lái)建立的。股權(quán)擁有關(guān)系的建立有兩種基本方式：
（1） 母公司購(gòu)買其他公司股票并達(dá)到控股程度；
（2） 母公司自己投資或與其他公司聯(lián)合投資創(chuàng)辦股份公司，并在新建公司中控股。（這種方式較常用）
此外，母子公司結(jié)構(gòu)的建立還可通過非股權(quán)參與即協(xié)議形式。
可見，母子公司結(jié)構(gòu)組成的方式共有兩大類三小種：
母公司購(gòu)買其他公司股票并達(dá)到控股程度
股權(quán)
母公司自己投資或與其他公司聯(lián)合投資創(chuàng)辦股份公司并控股。
非股權(quán)協(xié)議
母子公司結(jié)構(gòu)的類型：按照母公司在其子公司中占有的股份即股權(quán)擁有量的多少可分為以下四種：
全部擁有，股權(quán)在95%—100%
多數(shù)擁有，股權(quán)在51%—94%
對(duì)等擁有，股權(quán)為50%
少數(shù)擁有，股權(quán)在49%以下。
其中，股份全部由母公司擁有的子公司稱為全資子公司，母公司持股到控股程度的子公司稱為控股子公司，母公司持股未達(dá)到控股程度的子公司稱為參股子公司。
（四）母子公司結(jié)構(gòu)的作用
1．資金放大效應(yīng)：股權(quán)分散化使母公司無(wú)須掌握50%以上股票才能控股；
2．有效利用資金：通過購(gòu)買股票方式建立子公司節(jié)約資源
3．降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：把風(fēng)險(xiǎn)大的業(yè)務(wù)交由子公司完成，母公司對(duì)子公司只承擔(dān)有限責(zé)任
4．跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，母公司在國(guó)外設(shè)立子公司，有時(shí)比設(shè)立分公司或其他機(jī)構(gòu)更為有利。
（五）母公司與子公司結(jié)構(gòu)的管理
母公司對(duì)子公司的管理包括：P59-60
全球戰(zhàn)略目標(biāo)
市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃
計(jì)劃管理 投資計(jì)劃
利潤(rùn)分配計(jì)劃
資金籌措管理
財(cái)務(wù)管理 資金調(diào)撥管理（統(tǒng)一調(diào)撥）
外匯資金管理 流動(dòng)與非流動(dòng)方式：匯率變動(dòng)時(shí)，對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債項(xiàng)目調(diào)整其賬面價(jià)值
貨幣與非貨幣方式：對(duì)貨幣項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整
人事管理：選舉子公司的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理
一般了解： 一般趨勢(shì)
跨國(guó)公司的發(fā)展趨勢(shì) （P57）
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變趨勢(shì)：
例：當(dāng)代跨國(guó)公司發(fā)生的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變有（ ）
A．由單一經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向多角化經(jīng)營(yíng)
B． 由集權(quán)轉(zhuǎn)向分權(quán)
C．品質(zhì)控制轉(zhuǎn)向品質(zhì)管理
D．靜態(tài)技術(shù)壟斷轉(zhuǎn)向流動(dòng)性壟斷
E． 投資區(qū)域分散化
答：ABCD。E屬于一般趨勢(shì)
需掌握：
財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離的概念：指財(cái)產(chǎn)權(quán)中的各項(xiàng)權(quán)能——所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)（占有、支配、使用權(quán)）分屬不同的經(jīng)濟(jì)主體。企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離的高級(jí)形式是公司的財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離，它指公司原始所有權(quán)、法人產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)三者的相互分離。它具有以下三個(gè)特點(diǎn)：
1．兩次分離：以公司法人為中介的具有法律意義的原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)相分離、具有經(jīng)濟(jì)意義的法人產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離；
2．法人產(chǎn)權(quán)從所有權(quán)中分離出來(lái)，公司憑借基本擁有的法人資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)最終清償責(zé)任；
3．公司制度下的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離是法律形式規(guī)范下的永久性的徹底分離。
原始所有權(quán)的概念：是出資人（股東）對(duì)投入資本的終極所有權(quán)，主要表現(xiàn)為股權(quán)。股東一旦出資入股，不得退股或抽走資本。股東沒有對(duì)公司直接經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，也沒有直接處置法人財(cái)產(chǎn)的權(quán)利。
法人產(chǎn)權(quán)的概念：指公司作為法人對(duì)公司財(cái)產(chǎn)的排他性占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，主要表現(xiàn)為對(duì)公司財(cái)產(chǎn)的實(shí)際控制權(quán)，保證公司資產(chǎn)不論由誰(shuí)投資，一旦形成公司資產(chǎn)投入運(yùn)營(yíng)，其產(chǎn)權(quán)就歸屬于公司，而原來(lái)的出資者就與現(xiàn)實(shí)資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)脫離了關(guān)系。公司法人產(chǎn)權(quán)集中于董事會(huì)。
經(jīng)營(yíng)權(quán)的概念：是對(duì)公司財(cái)產(chǎn)占有、使用和依法處分的權(quán)利。與法人產(chǎn)權(quán)相比，經(jīng)營(yíng)權(quán)中不包括收益權(quán)。另外，經(jīng)營(yíng)權(quán)中的財(cái)產(chǎn)處分權(quán)也受到限制，一般說(shuō)來(lái)，經(jīng)理無(wú)權(quán)自主處理公司資產(chǎn)。經(jīng)營(yíng)權(quán)由職業(yè)經(jīng)理人擁有。
二、公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系與組織機(jī)構(gòu)
（一）產(chǎn)權(quán)對(duì)組織機(jī)構(gòu)基本框架的決定關(guān)系：四種權(quán)力和機(jī)構(gòu)相互制衡。
原始所有權(quán)——股東大會(huì)，選舉產(chǎn)生董事會(huì)，形成外部約束力
法人產(chǎn)權(quán) ——董事會(huì)，運(yùn)作資產(chǎn)，決策機(jī)構(gòu)，監(jiān)督經(jīng)理人員
經(jīng)營(yíng)權(quán) ——經(jīng)理人員，執(zhí)行機(jī)構(gòu)，行使指揮權(quán)，受控于董事會(huì)
監(jiān)督權(quán) ——監(jiān)事會(huì)，由股東大會(huì)派生出來(lái)，
這四權(quán)既有明確劃分，分別由不同機(jī)構(gòu)和人員行使，但又相互制約，形成有效的制衡機(jī)制。
（二）不同產(chǎn)權(quán)模式下的組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)：
1．產(chǎn)權(quán)高度分散的美國(guó)模式：特點(diǎn)是股東人數(shù)多，股權(quán)高度分散化，必然導(dǎo)致公司法人產(chǎn)權(quán)的高度獨(dú)立，所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的直接控制和影響較小。
2．法人相互持股的日本模式：以法人互相交叉持股為主，形成較為密切的關(guān)系網(wǎng)，不同的大股東互不干涉，所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束也很少。
三、公司董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系：
公司組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作中最重要的是處理好董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系。
（一）基本關(guān)系：董事會(huì)是公司的最終決策機(jī)構(gòu)。董事會(huì)中有一部分成員來(lái)自于公司內(nèi)部管理層（內(nèi)部董事），所以董事會(huì)和高層經(jīng)營(yíng)的工作、以及董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)與經(jīng)理人員的指揮權(quán)很難明確區(qū)分。內(nèi)部董事所占比例的不同，也使得董事會(huì)與經(jīng)理人員之間產(chǎn)生各種不同的合作與控制關(guān)系：注意比較這三種類型的不同特點(diǎn)：P51頁(yè)。
“看守型”董事會(huì)：不干預(yù)式的合作。在外部董事占多數(shù)的董事會(huì)最常見。
“包辦型”董事會(huì)：全面介入公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，無(wú)不相信經(jīng)理，常發(fā)生沖突。
“分工型”董事會(huì)：既有明確分工，又能密切合作，二者權(quán)力界限最模糊，所以只是一種理想模式。
（二）董事會(huì)對(duì)經(jīng)理的控制
1)董事會(huì)任免經(jīng)理。任命總經(jīng)理是董事會(huì)顯示權(quán)力的時(shí)機(jī)。
2)董事會(huì)監(jiān)督經(jīng)理： 指標(biāo)監(jiān)督：采用經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，
合理確定監(jiān)督范圍——
掌握科學(xué)的監(jiān)督方法。 行為監(jiān)督：工作作風(fēng)、協(xié)同能力，所以無(wú)章可循。
例：董事會(huì)對(duì)經(jīng)理的控制包括（ ）
A．指標(biāo)監(jiān)督
B． 監(jiān)督
C．行為監(jiān)督
D．任免
E． 期權(quán)控制
經(jīng)理對(duì)董事會(huì)的反控制：由于與董事會(huì)行為目標(biāo)存大差異性，經(jīng)理們很可能用自己的實(shí)力（一般來(lái)源于經(jīng)營(yíng)管理能力的差別、時(shí)間和信息量上的差別、擁有的管理班子、可以直接指揮的下屬）對(duì)來(lái)自董事會(huì)的控制進(jìn)行反控制。
例：對(duì)董事會(huì)進(jìn)行反控制的經(jīng)理的實(shí)力有：（ ）
A．管理班子
B． 直接指揮的下屬
C．工作作風(fēng)
D．法人產(chǎn)權(quán)
四、公司組織機(jī)構(gòu)的決策與監(jiān)控
公司組織機(jī)構(gòu)決策的特點(diǎn)：公司組織機(jī)構(gòu)是指公司的領(lǐng)導(dǎo)層，所以高層管理活動(dòng)的性質(zhì)決定了組織機(jī)構(gòu)的決策具有三大特征：
戰(zhàn)略性：全局長(zhǎng)遠(yuǎn)性決策，如公司目標(biāo)、公司投資、公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
非程序性：隨機(jī)偶然、不確定性決策
風(fēng)險(xiǎn)性：各決策方案所需的條件存在不可控因素，各種后果的出現(xiàn)是隨機(jī)的
公司組織機(jī)構(gòu)決策執(zhí)行的模式：分為以下五種：（熟悉）P53
指令型：憑借權(quán)威命令執(zhí)行決策
轉(zhuǎn)化型：重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)和控制系統(tǒng)來(lái)促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施（注意文中例子）
合作型：決策范圍擴(kuò)大到中高層管理人員，以調(diào)動(dòng)中高層管理人員積極性為主
文化型：把合作型的參與成分?jǐn)U大到企業(yè)的較低層，通過灌輸企業(yè)文化實(shí)施決策
增長(zhǎng)型：決策從基層單位自下而上產(chǎn)生，即根據(jù)基層建議作出決策
公司組織機(jī)構(gòu)監(jiān)控的內(nèi)容：
財(cái)務(wù)監(jiān)控：會(huì)計(jì)方法對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制，以保護(hù)財(cái)產(chǎn)和保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、
管理監(jiān)控：包括除會(huì)計(jì)監(jiān)控以外的所有監(jiān)控內(nèi)容
審計(jì)監(jiān)控：是用來(lái)檢查、評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)與管理監(jiān)控有效性的重要手段
注意三者之間的聯(lián)系：管理監(jiān)控范圍最廣，審計(jì)監(jiān)控是對(duì)會(huì)計(jì)監(jiān)控和管理監(jiān)控的監(jiān)控。
一般了解：組織機(jī)構(gòu)監(jiān)控的方法
五、公司治理的概念：狹義：股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督與制衡機(jī)制，通過公司治理結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的內(nèi)部治理。
廣義：涉及公司所有利益相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、雇員、政府和社會(huì)等，通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化。
公司治理理論上分為：
公司的內(nèi)部治理：通過法人治理結(jié)構(gòu)對(duì)公司進(jìn)行的治理
外部治理：通過公司外部競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)體系來(lái)實(shí)現(xiàn)的治理。
公司治理的演化趨勢(shì)：內(nèi)部治理和外部治理在同一個(gè)國(guó)家的公司治理中并重。
六、跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
（一）跨國(guó)公司的主要特征：
1．是“國(guó)際化”了的企業(yè)：國(guó)際化不僅指在世界各地直接投資、設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、從事國(guó)際化生產(chǎn)和銷售，而且包括組織結(jié)構(gòu)、管理體制、決策程序、人員配備的國(guó)際化。
2．對(duì)外直接投資是跨國(guó)公司向外擴(kuò)張的主要手段，直接投資能對(duì)國(guó)外企業(yè)既有所有權(quán)又有管理權(quán)。
3．全球戰(zhàn)略和內(nèi)部一體化?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)的主要內(nèi)容是商品貿(mào)易、直接投資、境外生產(chǎn)和技術(shù)轉(zhuǎn)讓。為獲取利潤(rùn)，著眼于全球，制定全球戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行全球戰(zhàn)略部署。內(nèi)部則實(shí)行集中決策、統(tǒng)一指揮、相互配合。
4．技術(shù)內(nèi)部化：把主要的全能研究機(jī)構(gòu)設(shè)在母公司所在國(guó)內(nèi)，使研究成果首先在公司內(nèi)部使用，推遲擴(kuò)散，以保持自己較長(zhǎng)時(shí)間的技術(shù)地位。
（二）母子公司的結(jié)構(gòu)
母公司是指通過掌握其他公司一定比例的股票或資產(chǎn)，從而能實(shí)際控制其營(yíng)業(yè)活動(dòng)的公司。受其控制的公司就是子公司。母公司和子公司都具有法人資格，可依公司法成立，并受其保護(hù)和約束。
注意子公司與分公司的區(qū)別：雖然都受母公司控制，但子公司是獨(dú)立的法人組織，分公司則在法律和經(jīng)濟(jì)上都沒有獨(dú)立性。
例．分公司與子公司的共同點(diǎn)是（ ）
A．都具有獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)和足夠的資金
B． 業(yè)務(wù)問題完全由母公司決定
C．都處于母公司的勢(shì)力范圍之內(nèi)
D．都有進(jìn)行訴訟的權(quán)利
答：C
（三）母子公司結(jié)構(gòu)的組成和類型
母公司與子公司是控制與被控制的關(guān)系，這種關(guān)系主要是通過股權(quán)擁有來(lái)建立的。股權(quán)擁有關(guān)系的建立有兩種基本方式：
（1） 母公司購(gòu)買其他公司股票并達(dá)到控股程度；
（2） 母公司自己投資或與其他公司聯(lián)合投資創(chuàng)辦股份公司，并在新建公司中控股。（這種方式較常用）
此外，母子公司結(jié)構(gòu)的建立還可通過非股權(quán)參與即協(xié)議形式。
可見，母子公司結(jié)構(gòu)組成的方式共有兩大類三小種：
母公司購(gòu)買其他公司股票并達(dá)到控股程度
股權(quán)
母公司自己投資或與其他公司聯(lián)合投資創(chuàng)辦股份公司并控股。
非股權(quán)協(xié)議
母子公司結(jié)構(gòu)的類型：按照母公司在其子公司中占有的股份即股權(quán)擁有量的多少可分為以下四種：
全部擁有，股權(quán)在95%—100%
多數(shù)擁有，股權(quán)在51%—94%
對(duì)等擁有，股權(quán)為50%
少數(shù)擁有，股權(quán)在49%以下。
其中，股份全部由母公司擁有的子公司稱為全資子公司，母公司持股到控股程度的子公司稱為控股子公司，母公司持股未達(dá)到控股程度的子公司稱為參股子公司。
（四）母子公司結(jié)構(gòu)的作用
1．資金放大效應(yīng)：股權(quán)分散化使母公司無(wú)須掌握50%以上股票才能控股；
2．有效利用資金：通過購(gòu)買股票方式建立子公司節(jié)約資源
3．降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：把風(fēng)險(xiǎn)大的業(yè)務(wù)交由子公司完成，母公司對(duì)子公司只承擔(dān)有限責(zé)任
4．跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，母公司在國(guó)外設(shè)立子公司，有時(shí)比設(shè)立分公司或其他機(jī)構(gòu)更為有利。
（五）母公司與子公司結(jié)構(gòu)的管理
母公司對(duì)子公司的管理包括：P59-60
全球戰(zhàn)略目標(biāo)
市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃
計(jì)劃管理 投資計(jì)劃
利潤(rùn)分配計(jì)劃
資金籌措管理
財(cái)務(wù)管理 資金調(diào)撥管理（統(tǒng)一調(diào)撥）
外匯資金管理 流動(dòng)與非流動(dòng)方式：匯率變動(dòng)時(shí)，對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債項(xiàng)目調(diào)整其賬面價(jià)值
貨幣與非貨幣方式：對(duì)貨幣項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整
人事管理：選舉子公司的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理
一般了解： 一般趨勢(shì)
跨國(guó)公司的發(fā)展趨勢(shì) （P57）
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變趨勢(shì)：
例：當(dāng)代跨國(guó)公司發(fā)生的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變有（ ）
A．由單一經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向多角化經(jīng)營(yíng)
B． 由集權(quán)轉(zhuǎn)向分權(quán)
C．品質(zhì)控制轉(zhuǎn)向品質(zhì)管理
D．靜態(tài)技術(shù)壟斷轉(zhuǎn)向流動(dòng)性壟斷
E． 投資區(qū)域分散化
答：ABCD。E屬于一般趨勢(shì)