2002年 10 月，在人民大會(huì)堂召開(kāi)的“第五屆中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)運(yùn)行長(zhǎng)峰會(huì)”上，內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)以 1947.31 ％成長(zhǎng)速度名列第一，成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的 "成長(zhǎng)冠軍"大會(huì)表彰的1999－2001年度中國(guó)超速成長(zhǎng)百?gòu)?qiáng)企業(yè)（非上市、非國(guó)有控股）中。蒙牛乳業(yè)總裁牛根生出席頒獎(jiǎng)典禮并致詞，一時(shí)間，“蒙牛速度”成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。
創(chuàng)立于1999年7月，靠幾個(gè)人湊來(lái)了100多萬(wàn)元起家，僅僅用了三年時(shí)間，牛根生和他創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就把一個(gè)一無(wú)奶源，二無(wú)工廠(chǎng)，三無(wú)市場(chǎng)的“三無(wú)企業(yè)”發(fā)展成了年銷(xiāo)售額達(dá)21億元的大型企業(yè)。蒙牛年平均發(fā)展速度高達(dá) 365%，在中國(guó)乳制品企業(yè)中的排名由初的第 1116 位上升為第 4 位，創(chuàng)造了在誕生 1000 余天里平均一天超越一個(gè)乳品企業(yè)的成長(zhǎng)奇跡。目前，利樂(lè)枕牛奶市場(chǎng)占有率蒙牛居世界第一，冰淇淋市場(chǎng)占有率蒙牛居全國(guó)第二。此外，蒙牛還是內(nèi)蒙古第一家贏(yíng)得“中國(guó)馳名商標(biāo)”的乳制品企業(yè)，并榮獲 2002 年中國(guó)產(chǎn)品稱(chēng)號(hào)。自99年創(chuàng)立以來(lái)，蒙牛直接、間接創(chuàng)造的就業(yè)崗位超過(guò) 20 萬(wàn)個(gè)，成為西部大開(kāi)發(fā)以來(lái)內(nèi)蒙古大的“造飯碗企業(yè)”。 蒙牛已然成為中國(guó)企業(yè)的一面旗幟。
從某種意義上講，沒(méi)有當(dāng)家人牛根生就沒(méi)有蒙牛的成長(zhǎng)奇跡。下面我們把鏡頭拉回1997年，從“蒙牛模式”的形成與發(fā)展過(guò)程來(lái)回顧一下蒙牛的成長(zhǎng)經(jīng)歷。
一
1999 年， 當(dāng)時(shí)的蒙牛是一個(gè)典型的“三無(wú)”企業(yè)，無(wú)奶源，無(wú)工廠(chǎng)，無(wú)市場(chǎng)。面對(duì)困境，公司董事會(huì)確定了“先建市場(chǎng)，后建工廠(chǎng)”的發(fā)展戰(zhàn)略。建立了研發(fā)與銷(xiāo)售在內(nèi)，生產(chǎn)加工在外的“杠鈴型”企業(yè)組織形式，并希望通過(guò)“借雞生蛋”迅速做大企業(yè)。當(dāng)然，要想做市場(chǎng)，必須建立相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、打廣告，僅靠湊來(lái)的 100 萬(wàn)資金顯然不夠。牛根生過(guò)去的老下屬聽(tīng)說(shuō)這個(gè)情況，紛紛投資蒙牛。大家信任牛根生的能力和為人，覺(jué)得把錢(qián)交給牛根生很放心。在這些人的帶動(dòng)下，他們的親戚、朋友等也開(kāi)始把錢(qián)投給牛根生。公司注冊(cè) 5 個(gè)月后，蒙牛就籌集到了 1000 多萬(wàn)資金。
有了這筆錢(qián)，牛根生開(kāi)始了真正的市場(chǎng)操作。他先用 300 多萬(wàn)元在呼和浩特進(jìn)行廣告宣傳，因?yàn)楹艉秃铺爻鞘胁惶螅?300 多萬(wàn)元足以造成鋪天蓋地的廣告效應(yīng)。2001 年 6 月的呼和浩特市區(qū)，大街小巷上一夜之間豎起大量漂亮的燈箱牌，除燈箱上藍(lán)天綠地間黑白相間的奶牛圖案令人賞心悅目外，印在上面的文字更讓人耳目一新：“振興內(nèi)蒙古乳業(yè)，爭(zhēng)創(chuàng)第二品牌”。幾乎在一夜之間，許多人都知道了“蒙?！?。接著，牛根生又拿出 300 萬(wàn)對(duì)那些承包、租賃、托管的企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造和設(shè)備更新。另外 300 多萬(wàn)元，則用來(lái)建工廠(chǎng)。
如何在資金有限的情況下，以小搏大？蒙牛公司既沒(méi)現(xiàn)代化廠(chǎng)房，又沒(méi)高科技設(shè)備，怎樣才能打出自己的品牌？ 牛根生考察了許多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)過(guò)去在人們觀(guān)念中，企業(yè)就等于是生產(chǎn)車(chē)間。所以，許多企業(yè)都要花巨資去蓋廠(chǎng)房、買(mǎi)設(shè)備。而等企業(yè)不惜血本地建起了廠(chǎng)房，引進(jìn)了設(shè)備，卻再也沒(méi)有資金去搞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)了。這樣的企業(yè)往往曇花一現(xiàn)。牛根生決定出奇制勝，采取“先建市場(chǎng)，后建工廠(chǎng)”的逆向經(jīng)營(yíng)模式，用別人的錢(qián)干自己的事。他的計(jì)劃是分段運(yùn)作，把全國(guó)許多的工廠(chǎng)變成自己的加工車(chē)間。 同時(shí)，他與中國(guó)營(yíng)養(yǎng)學(xué)會(huì)聯(lián)合開(kāi)發(fā)了系列新產(chǎn)品，然后準(zhǔn)備與國(guó)內(nèi)的乳品廠(chǎng)合作，以投入品牌、技術(shù)、配方，采用托管、承包、租賃、委托生產(chǎn)等形式，將所有產(chǎn)品都打出“蒙?！逼放啤＿@樣，投資少，見(jiàn)效快，又可創(chuàng)出自己的品牌。
二
在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的同時(shí)，牛根生在全國(guó)開(kāi)始選擇已經(jīng)建有廠(chǎng)房和設(shè)備、具備生產(chǎn)能力的合作廠(chǎng)家。他在包頭找了一家生產(chǎn)冰激凌產(chǎn)品的工廠(chǎng)，短期內(nèi)“蒙?！北ち杈吐≈厣鲜辛?。當(dāng)牛根生了解到擁有中國(guó)大奶源基地的黑龍江省有一家美國(guó)獨(dú)資企業(yè)，因經(jīng)營(yíng)管理不善，效益很差時(shí)，就帶了 7 個(gè)精兵強(qiáng)將去把這個(gè)企業(yè)托管了。
牛根生利用自己在冰激凌和奶制品行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，及對(duì)市場(chǎng)、行業(yè)的了解，為這家企業(yè)引進(jìn)了好的設(shè)備、好的奶源，同時(shí)，還帶去了新的管理。從設(shè)備、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、供應(yīng)等，都按照牛根生設(shè)計(jì)的模式重新制作。結(jié)果，這個(gè)企業(yè)成為了“蒙?！迸Ｄ痰恼Q生地，第一年2000萬(wàn)元牛奶的銷(xiāo)售額就完全是由這個(gè)企業(yè)完成的。更有意思的是，牛根生不僅沒(méi)有給這家企業(yè)投資，他們8個(gè)人還每年共掙這個(gè)企業(yè)47萬(wàn)元的年薪。
對(duì)這種合作模式，牛根生給它起了個(gè)名字，叫虛擬聯(lián)合。他的運(yùn)作方式是，只與對(duì)方合作，對(duì)其設(shè)備及人員進(jìn)行使用和支配，但不做資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移。企業(yè)所有的設(shè)備等都?xì)w企業(yè)所有，牛根生只是利用這些資源，用自己的管理，自己的品牌，使得雙方互惠互利。在短短的 2、3 個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，牛根生盤(pán)活了7.8億元的資產(chǎn)，完成了一般企業(yè)幾年才能完成的擴(kuò)張。通過(guò)與區(qū)內(nèi)外 8 家乳品企業(yè)的合作，蒙牛的品牌、管理、技術(shù)、配方大放異彩，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額 3465 萬(wàn)元。
此外，通過(guò)政府與企業(yè)的動(dòng)員和組織，加上蒙牛品牌的影響，大量的社會(huì)資源紛紛涌向蒙牛，日前，加盟蒙牛的600多臺(tái)車(chē)輛、500多個(gè)奶站、近10萬(wàn)平方米的員工宿舍，合計(jì)5億余元的資產(chǎn)均由社會(huì)投資完成。
三
草原是“牛奶的搖籃”，草原牛奶純正濃香。那么，如何讓它輾轉(zhuǎn)九州而不失其原有品質(zhì)呢？
蒙牛高屋建瓴，創(chuàng)造性地采取了兩項(xiàng)舉措。一是著眼“凈”，在國(guó)內(nèi)第一個(gè)建起了奶車(chē)桑拿浴車(chē)間，奶罐車(chē)從奶源基地每向工廠(chǎng)送完奶，都在高壓噴淋設(shè)備下進(jìn)行酸、堿及蒸汽和開(kāi)水清洗，上上下下，里里外外，杜絕了陳奶殘留污染新奶的可能，大限度地保持了草原牛奶的原汁原味。二是著眼“稠”，添加了“閃蒸”工藝，在原奶的基礎(chǔ)上再剔除掉一定比例的水分，從而使草原牛奶聞更香飲更濃。一“凈”一“稠”，蒙牛雖然增加了成本減少了利潤(rùn)，卻贏(yíng)得了巨大的市場(chǎng)。蒙牛不在乎一時(shí)一事之“利”，而在乎塑造長(zhǎng)勝品牌之“勢(shì)”。
在牛奶安全管理方面，蒙牛更是強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)品等于人品”。公司有專(zhuān)門(mén)的品控中心，時(shí)間上全過(guò)程，空間上全方位，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行“源頭控制”、“過(guò)程控制”和“終端控制”。企業(yè)通過(guò)多項(xiàng)認(rèn)證：綠色食品認(rèn)證，英國(guó)本土NQ一質(zhì)量保證審核，ISO9002，ISO14001，GMP， OHSAS18001，HACCP。蒙牛商標(biāo)2002年被認(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)。液態(tài)奶榮獲中國(guó)產(chǎn)品稱(chēng)號(hào)，并被列為免檢產(chǎn)品。
四
在品牌經(jīng)營(yíng)中，蒙牛認(rèn)為草原品牌一榮俱榮，一損俱損，啟動(dòng)了以地區(qū)品牌帶動(dòng)企業(yè)品牌的大營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。從2000年9月起，蒙牛陸續(xù)投資100多萬(wàn)元，通過(guò)燈箱廣告這一載體，推出旨在維護(hù)內(nèi)蒙古共同品牌的公益廣告。在所投放的300多幅燈箱廣告中，正面主題為《為內(nèi)蒙古喝彩》，下書(shū)：“千里草原騰起伊利集團(tuán)、興發(fā)集團(tuán)、蒙牛乳業(yè)；塞外明珠輝照寧城集團(tuán)、仕奇集團(tuán)；河套崢嶸蒙古王；高原獨(dú)秀鄂爾多斯……我們?yōu)閮?nèi)蒙古喝彩，讓內(nèi)蒙古騰飛”。背面的主題為《我們共同的品牌—中國(guó)乳都•呼和浩特》。
蒙牛根據(jù)呼和浩特人均牛奶擁有量全國(guó)第一、牛奶增速全國(guó)第一的實(shí)際，提出了“建設(shè)我們共同的品牌—中國(guó)乳都•呼和浩特”
蒙牛的品牌戰(zhàn)略是“三步走”：第一步，做“內(nèi)蒙古?！?；第二步，做“中國(guó)?！保坏谌?，做“世界?！?。如今，其產(chǎn)品已進(jìn)入港澳市場(chǎng)，并試圖以港澳為跳板，架設(shè)“中國(guó)長(zhǎng)的乳橋”--這座橋的起點(diǎn)在內(nèi)蒙古，終點(diǎn)不在香港，不在澳門(mén)，而在五大洲。
五
蒙牛每個(gè)人都有座右銘?？偛门８淖毅懯牵盒賾{智，大勝靠德。
公司有一套簡(jiǎn)單有效的廉政辦法：只許上級(jí)給下級(jí)拜年，不許下級(jí)給上級(jí)拜年；只許上級(jí)請(qǐng)下級(jí)吃飯，不許下級(jí)請(qǐng)上級(jí)吃飯；只許上級(jí)給下級(jí)送禮，不許下級(jí)給上級(jí)送禮；婚喪嫁娶，過(guò)生日遷新居，請(qǐng)客可以，但一律不準(zhǔn)收受禮金、禮品；職務(wù)越高越不準(zhǔn)有特權(quán)，凡是中高層領(lǐng)導(dǎo)的直系親屬，一律不準(zhǔn)進(jìn)企業(yè)……牛根生“官”大，所以，請(qǐng)客的機(jī)會(huì)多，送禮的機(jī)會(huì)也多，他為員工的孩子送過(guò)禮，為患病職工助過(guò)資，為希望工程捐過(guò)款。
牛根生說(shuō)，蒙牛文化的精髓，就是反求諸己，就是勇于與自己較勁！一個(gè)人只有每天突破自己一點(diǎn)，才有可能走在前面。蒙牛認(rèn)為，一個(gè)成功的企業(yè)必須“兩條腿走路”。
第一條腿是學(xué)習(xí)。本著“綜合就是創(chuàng)造”的原則，上下五千年，縱橫八萬(wàn)里，公司從古今中外的文化遺產(chǎn)中擷取出上百條至理名言，并揉入自己的創(chuàng)新，將它們制成標(biāo)牌，懸掛在公司的角角落落，在潛移默化中規(guī)范每個(gè)員工的思想和行為。例如，一進(jìn)公司大門(mén)，映入眼簾的是：“如果你有智慧，請(qǐng)你拿出智慧；如果你缺少智慧，請(qǐng)你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么請(qǐng)你離開(kāi)本單位”。步入車(chē)間，頭頂懸著的是：“產(chǎn)品等于人品”。應(yīng)聘場(chǎng)所，張貼的是：“有德有才，破格重用；有德無(wú)才，培養(yǎng)使用；有才無(wú)德，限制錄用；無(wú)德無(wú)才，堅(jiān)決不用”。
第二條腿是創(chuàng)新。公司不斷總結(jié)實(shí)踐進(jìn)行理論創(chuàng)新：在資源整合上，提出了智力整合財(cái)力、財(cái)力整合體力的“三力法則”；在決策管理上，提出了人人都是盲人的“全盲定律”；在選人用人上，提出了無(wú)缺點(diǎn)就無(wú)優(yōu)點(diǎn)的“變形蟲(chóng)理論”；在企業(yè)生死上，提出了不能高速成長(zhǎng)就只能高速滅亡的“飛船定律”……
學(xué)習(xí)的主體是人，創(chuàng)造的主體也是人。蒙牛認(rèn)為，先有滿(mǎn)意的員工，然后有滿(mǎn)意的產(chǎn)品，后才有滿(mǎn)意的顧客。因此，公司堅(jiān)持 “以人為本”的方針， “以事業(yè)感召人，以感情凝聚人，以利益捆綁人”，并將培訓(xùn)作為員工大的福利，建立了系統(tǒng)的培訓(xùn)制度，讀MBA取得學(xué)位證書(shū)的，公司報(bào)銷(xiāo)學(xué)費(fèi)。同時(shí)，發(fā)揮民主管理的作用，使“民意”成為公司的另一道“圣旨”。公司中層以上管理人員一年都要“過(guò)兩次關(guān)”，是年中的民意測(cè)驗(yàn)，是年終的民意測(cè)驗(yàn)，打頭的重獎(jiǎng)，末位的淘汰。
六
在冷飲和乳品市場(chǎng)上，蒙牛與伊利成為了內(nèi)蒙古同一行業(yè)的兩個(gè)品牌，牛根生又是從伊利出來(lái)的，兩家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不可避免，怎樣才會(huì)不兩敗俱傷呢？
牛根生的高明之處在于，做市場(chǎng)搞的是統(tǒng)一戰(zhàn)線(xiàn)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)面前，蒙牛深知需要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一起培育一個(gè)強(qiáng)大的市場(chǎng)道理。他一直認(rèn)為蒙牛和伊利是兄弟，互相間應(yīng)相互促進(jìn)，共建“中國(guó)乳都”的形象概念。只有把統(tǒng)一戰(zhàn)線(xiàn)做大了，行業(yè)內(nèi)部規(guī)矩了，對(duì)自己的發(fā)展才會(huì)有更多的好處。于是，就有了他的一句“名言”：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。他明白，只有把這個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)做大了，大家才都有飯吃。
抱著這樣的心態(tài)，牛根生從蒙牛產(chǎn)品的宣傳開(kāi)始就與伊利聯(lián)系在一起。蒙牛小心翼翼地避開(kāi)與伊利的直接競(jìng)爭(zhēng)，他們的第一塊廣告牌子上寫(xiě)的是“做內(nèi)蒙古第二品牌”。在冰激凌的包裝上，他們也打出了“為民族工業(yè)爭(zhēng)氣，向伊利學(xué)習(xí)”的字樣。這樣，既是謙虛，又可利用伊利的知名度，無(wú)形中將蒙牛的品牌打了出去。在牛根生看來(lái)，一個(gè)品牌并不單單是一種產(chǎn)品的問(wèn)題，而是一個(gè)地域的問(wèn)題，內(nèi)蒙古就是一個(gè)大品牌。所以，他們的廣告牌上還頻頻使用：“為內(nèi)蒙古喝彩”、“千里草原騰起伊利、興發(fā)、蒙牛乳業(yè)”等用語(yǔ)，兩個(gè)品牌經(jīng)常一起出現(xiàn)。盡管蒙牛和伊利兩家企業(yè)時(shí)刻在關(guān)心著對(duì)方的增長(zhǎng)曲線(xiàn)，但不爭(zhēng)的事實(shí)是，相互促進(jìn)使得兩家企業(yè)在健康有序的環(huán)境里發(fā)展迅速。
創(chuàng)立于1999年7月，靠幾個(gè)人湊來(lái)了100多萬(wàn)元起家，僅僅用了三年時(shí)間，牛根生和他創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就把一個(gè)一無(wú)奶源，二無(wú)工廠(chǎng)，三無(wú)市場(chǎng)的“三無(wú)企業(yè)”發(fā)展成了年銷(xiāo)售額達(dá)21億元的大型企業(yè)。蒙牛年平均發(fā)展速度高達(dá) 365%，在中國(guó)乳制品企業(yè)中的排名由初的第 1116 位上升為第 4 位，創(chuàng)造了在誕生 1000 余天里平均一天超越一個(gè)乳品企業(yè)的成長(zhǎng)奇跡。目前，利樂(lè)枕牛奶市場(chǎng)占有率蒙牛居世界第一，冰淇淋市場(chǎng)占有率蒙牛居全國(guó)第二。此外，蒙牛還是內(nèi)蒙古第一家贏(yíng)得“中國(guó)馳名商標(biāo)”的乳制品企業(yè)，并榮獲 2002 年中國(guó)產(chǎn)品稱(chēng)號(hào)。自99年創(chuàng)立以來(lái)，蒙牛直接、間接創(chuàng)造的就業(yè)崗位超過(guò) 20 萬(wàn)個(gè)，成為西部大開(kāi)發(fā)以來(lái)內(nèi)蒙古大的“造飯碗企業(yè)”。 蒙牛已然成為中國(guó)企業(yè)的一面旗幟。
從某種意義上講，沒(méi)有當(dāng)家人牛根生就沒(méi)有蒙牛的成長(zhǎng)奇跡。下面我們把鏡頭拉回1997年，從“蒙牛模式”的形成與發(fā)展過(guò)程來(lái)回顧一下蒙牛的成長(zhǎng)經(jīng)歷。
一
1999 年， 當(dāng)時(shí)的蒙牛是一個(gè)典型的“三無(wú)”企業(yè)，無(wú)奶源，無(wú)工廠(chǎng)，無(wú)市場(chǎng)。面對(duì)困境，公司董事會(huì)確定了“先建市場(chǎng)，后建工廠(chǎng)”的發(fā)展戰(zhàn)略。建立了研發(fā)與銷(xiāo)售在內(nèi)，生產(chǎn)加工在外的“杠鈴型”企業(yè)組織形式，并希望通過(guò)“借雞生蛋”迅速做大企業(yè)。當(dāng)然，要想做市場(chǎng)，必須建立相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、打廣告，僅靠湊來(lái)的 100 萬(wàn)資金顯然不夠。牛根生過(guò)去的老下屬聽(tīng)說(shuō)這個(gè)情況，紛紛投資蒙牛。大家信任牛根生的能力和為人，覺(jué)得把錢(qián)交給牛根生很放心。在這些人的帶動(dòng)下，他們的親戚、朋友等也開(kāi)始把錢(qián)投給牛根生。公司注冊(cè) 5 個(gè)月后，蒙牛就籌集到了 1000 多萬(wàn)資金。
有了這筆錢(qián)，牛根生開(kāi)始了真正的市場(chǎng)操作。他先用 300 多萬(wàn)元在呼和浩特進(jìn)行廣告宣傳，因?yàn)楹艉秃铺爻鞘胁惶螅?300 多萬(wàn)元足以造成鋪天蓋地的廣告效應(yīng)。2001 年 6 月的呼和浩特市區(qū)，大街小巷上一夜之間豎起大量漂亮的燈箱牌，除燈箱上藍(lán)天綠地間黑白相間的奶牛圖案令人賞心悅目外，印在上面的文字更讓人耳目一新：“振興內(nèi)蒙古乳業(yè)，爭(zhēng)創(chuàng)第二品牌”。幾乎在一夜之間，許多人都知道了“蒙?！?。接著，牛根生又拿出 300 萬(wàn)對(duì)那些承包、租賃、托管的企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造和設(shè)備更新。另外 300 多萬(wàn)元，則用來(lái)建工廠(chǎng)。
如何在資金有限的情況下，以小搏大？蒙牛公司既沒(méi)現(xiàn)代化廠(chǎng)房，又沒(méi)高科技設(shè)備，怎樣才能打出自己的品牌？ 牛根生考察了許多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)過(guò)去在人們觀(guān)念中，企業(yè)就等于是生產(chǎn)車(chē)間。所以，許多企業(yè)都要花巨資去蓋廠(chǎng)房、買(mǎi)設(shè)備。而等企業(yè)不惜血本地建起了廠(chǎng)房，引進(jìn)了設(shè)備，卻再也沒(méi)有資金去搞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)了。這樣的企業(yè)往往曇花一現(xiàn)。牛根生決定出奇制勝，采取“先建市場(chǎng)，后建工廠(chǎng)”的逆向經(jīng)營(yíng)模式，用別人的錢(qián)干自己的事。他的計(jì)劃是分段運(yùn)作，把全國(guó)許多的工廠(chǎng)變成自己的加工車(chē)間。 同時(shí)，他與中國(guó)營(yíng)養(yǎng)學(xué)會(huì)聯(lián)合開(kāi)發(fā)了系列新產(chǎn)品，然后準(zhǔn)備與國(guó)內(nèi)的乳品廠(chǎng)合作，以投入品牌、技術(shù)、配方，采用托管、承包、租賃、委托生產(chǎn)等形式，將所有產(chǎn)品都打出“蒙?！逼放啤＿@樣，投資少，見(jiàn)效快，又可創(chuàng)出自己的品牌。
二
在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的同時(shí)，牛根生在全國(guó)開(kāi)始選擇已經(jīng)建有廠(chǎng)房和設(shè)備、具備生產(chǎn)能力的合作廠(chǎng)家。他在包頭找了一家生產(chǎn)冰激凌產(chǎn)品的工廠(chǎng)，短期內(nèi)“蒙?！北ち杈吐≈厣鲜辛?。當(dāng)牛根生了解到擁有中國(guó)大奶源基地的黑龍江省有一家美國(guó)獨(dú)資企業(yè)，因經(jīng)營(yíng)管理不善，效益很差時(shí)，就帶了 7 個(gè)精兵強(qiáng)將去把這個(gè)企業(yè)托管了。
牛根生利用自己在冰激凌和奶制品行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，及對(duì)市場(chǎng)、行業(yè)的了解，為這家企業(yè)引進(jìn)了好的設(shè)備、好的奶源，同時(shí)，還帶去了新的管理。從設(shè)備、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、供應(yīng)等，都按照牛根生設(shè)計(jì)的模式重新制作。結(jié)果，這個(gè)企業(yè)成為了“蒙?！迸Ｄ痰恼Q生地，第一年2000萬(wàn)元牛奶的銷(xiāo)售額就完全是由這個(gè)企業(yè)完成的。更有意思的是，牛根生不僅沒(méi)有給這家企業(yè)投資，他們8個(gè)人還每年共掙這個(gè)企業(yè)47萬(wàn)元的年薪。
對(duì)這種合作模式，牛根生給它起了個(gè)名字，叫虛擬聯(lián)合。他的運(yùn)作方式是，只與對(duì)方合作，對(duì)其設(shè)備及人員進(jìn)行使用和支配，但不做資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移。企業(yè)所有的設(shè)備等都?xì)w企業(yè)所有，牛根生只是利用這些資源，用自己的管理，自己的品牌，使得雙方互惠互利。在短短的 2、3 個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，牛根生盤(pán)活了7.8億元的資產(chǎn)，完成了一般企業(yè)幾年才能完成的擴(kuò)張。通過(guò)與區(qū)內(nèi)外 8 家乳品企業(yè)的合作，蒙牛的品牌、管理、技術(shù)、配方大放異彩，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額 3465 萬(wàn)元。
此外，通過(guò)政府與企業(yè)的動(dòng)員和組織，加上蒙牛品牌的影響，大量的社會(huì)資源紛紛涌向蒙牛，日前，加盟蒙牛的600多臺(tái)車(chē)輛、500多個(gè)奶站、近10萬(wàn)平方米的員工宿舍，合計(jì)5億余元的資產(chǎn)均由社會(huì)投資完成。
三
草原是“牛奶的搖籃”，草原牛奶純正濃香。那么，如何讓它輾轉(zhuǎn)九州而不失其原有品質(zhì)呢？
蒙牛高屋建瓴，創(chuàng)造性地采取了兩項(xiàng)舉措。一是著眼“凈”，在國(guó)內(nèi)第一個(gè)建起了奶車(chē)桑拿浴車(chē)間，奶罐車(chē)從奶源基地每向工廠(chǎng)送完奶，都在高壓噴淋設(shè)備下進(jìn)行酸、堿及蒸汽和開(kāi)水清洗，上上下下，里里外外，杜絕了陳奶殘留污染新奶的可能，大限度地保持了草原牛奶的原汁原味。二是著眼“稠”，添加了“閃蒸”工藝，在原奶的基礎(chǔ)上再剔除掉一定比例的水分，從而使草原牛奶聞更香飲更濃。一“凈”一“稠”，蒙牛雖然增加了成本減少了利潤(rùn)，卻贏(yíng)得了巨大的市場(chǎng)。蒙牛不在乎一時(shí)一事之“利”，而在乎塑造長(zhǎng)勝品牌之“勢(shì)”。
在牛奶安全管理方面，蒙牛更是強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)品等于人品”。公司有專(zhuān)門(mén)的品控中心，時(shí)間上全過(guò)程，空間上全方位，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行“源頭控制”、“過(guò)程控制”和“終端控制”。企業(yè)通過(guò)多項(xiàng)認(rèn)證：綠色食品認(rèn)證，英國(guó)本土NQ一質(zhì)量保證審核，ISO9002，ISO14001，GMP， OHSAS18001，HACCP。蒙牛商標(biāo)2002年被認(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)。液態(tài)奶榮獲中國(guó)產(chǎn)品稱(chēng)號(hào)，并被列為免檢產(chǎn)品。
四
在品牌經(jīng)營(yíng)中，蒙牛認(rèn)為草原品牌一榮俱榮，一損俱損，啟動(dòng)了以地區(qū)品牌帶動(dòng)企業(yè)品牌的大營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。從2000年9月起，蒙牛陸續(xù)投資100多萬(wàn)元，通過(guò)燈箱廣告這一載體，推出旨在維護(hù)內(nèi)蒙古共同品牌的公益廣告。在所投放的300多幅燈箱廣告中，正面主題為《為內(nèi)蒙古喝彩》，下書(shū)：“千里草原騰起伊利集團(tuán)、興發(fā)集團(tuán)、蒙牛乳業(yè)；塞外明珠輝照寧城集團(tuán)、仕奇集團(tuán)；河套崢嶸蒙古王；高原獨(dú)秀鄂爾多斯……我們?yōu)閮?nèi)蒙古喝彩，讓內(nèi)蒙古騰飛”。背面的主題為《我們共同的品牌—中國(guó)乳都•呼和浩特》。
蒙牛根據(jù)呼和浩特人均牛奶擁有量全國(guó)第一、牛奶增速全國(guó)第一的實(shí)際，提出了“建設(shè)我們共同的品牌—中國(guó)乳都•呼和浩特”
蒙牛的品牌戰(zhàn)略是“三步走”：第一步，做“內(nèi)蒙古?！?；第二步，做“中國(guó)?！保坏谌?，做“世界?！?。如今，其產(chǎn)品已進(jìn)入港澳市場(chǎng)，并試圖以港澳為跳板，架設(shè)“中國(guó)長(zhǎng)的乳橋”--這座橋的起點(diǎn)在內(nèi)蒙古，終點(diǎn)不在香港，不在澳門(mén)，而在五大洲。
五
蒙牛每個(gè)人都有座右銘?？偛门８淖毅懯牵盒賾{智，大勝靠德。
公司有一套簡(jiǎn)單有效的廉政辦法：只許上級(jí)給下級(jí)拜年，不許下級(jí)給上級(jí)拜年；只許上級(jí)請(qǐng)下級(jí)吃飯，不許下級(jí)請(qǐng)上級(jí)吃飯；只許上級(jí)給下級(jí)送禮，不許下級(jí)給上級(jí)送禮；婚喪嫁娶，過(guò)生日遷新居，請(qǐng)客可以，但一律不準(zhǔn)收受禮金、禮品；職務(wù)越高越不準(zhǔn)有特權(quán)，凡是中高層領(lǐng)導(dǎo)的直系親屬，一律不準(zhǔn)進(jìn)企業(yè)……牛根生“官”大，所以，請(qǐng)客的機(jī)會(huì)多，送禮的機(jī)會(huì)也多，他為員工的孩子送過(guò)禮，為患病職工助過(guò)資，為希望工程捐過(guò)款。
牛根生說(shuō)，蒙牛文化的精髓，就是反求諸己，就是勇于與自己較勁！一個(gè)人只有每天突破自己一點(diǎn)，才有可能走在前面。蒙牛認(rèn)為，一個(gè)成功的企業(yè)必須“兩條腿走路”。
第一條腿是學(xué)習(xí)。本著“綜合就是創(chuàng)造”的原則，上下五千年，縱橫八萬(wàn)里，公司從古今中外的文化遺產(chǎn)中擷取出上百條至理名言，并揉入自己的創(chuàng)新，將它們制成標(biāo)牌，懸掛在公司的角角落落，在潛移默化中規(guī)范每個(gè)員工的思想和行為。例如，一進(jìn)公司大門(mén)，映入眼簾的是：“如果你有智慧，請(qǐng)你拿出智慧；如果你缺少智慧，請(qǐng)你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么請(qǐng)你離開(kāi)本單位”。步入車(chē)間，頭頂懸著的是：“產(chǎn)品等于人品”。應(yīng)聘場(chǎng)所，張貼的是：“有德有才，破格重用；有德無(wú)才，培養(yǎng)使用；有才無(wú)德，限制錄用；無(wú)德無(wú)才，堅(jiān)決不用”。
第二條腿是創(chuàng)新。公司不斷總結(jié)實(shí)踐進(jìn)行理論創(chuàng)新：在資源整合上，提出了智力整合財(cái)力、財(cái)力整合體力的“三力法則”；在決策管理上，提出了人人都是盲人的“全盲定律”；在選人用人上，提出了無(wú)缺點(diǎn)就無(wú)優(yōu)點(diǎn)的“變形蟲(chóng)理論”；在企業(yè)生死上，提出了不能高速成長(zhǎng)就只能高速滅亡的“飛船定律”……
學(xué)習(xí)的主體是人，創(chuàng)造的主體也是人。蒙牛認(rèn)為，先有滿(mǎn)意的員工，然后有滿(mǎn)意的產(chǎn)品，后才有滿(mǎn)意的顧客。因此，公司堅(jiān)持 “以人為本”的方針， “以事業(yè)感召人，以感情凝聚人，以利益捆綁人”，并將培訓(xùn)作為員工大的福利，建立了系統(tǒng)的培訓(xùn)制度，讀MBA取得學(xué)位證書(shū)的，公司報(bào)銷(xiāo)學(xué)費(fèi)。同時(shí)，發(fā)揮民主管理的作用，使“民意”成為公司的另一道“圣旨”。公司中層以上管理人員一年都要“過(guò)兩次關(guān)”，是年中的民意測(cè)驗(yàn)，是年終的民意測(cè)驗(yàn)，打頭的重獎(jiǎng)，末位的淘汰。
六
在冷飲和乳品市場(chǎng)上，蒙牛與伊利成為了內(nèi)蒙古同一行業(yè)的兩個(gè)品牌，牛根生又是從伊利出來(lái)的，兩家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不可避免，怎樣才會(huì)不兩敗俱傷呢？
牛根生的高明之處在于，做市場(chǎng)搞的是統(tǒng)一戰(zhàn)線(xiàn)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)面前，蒙牛深知需要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一起培育一個(gè)強(qiáng)大的市場(chǎng)道理。他一直認(rèn)為蒙牛和伊利是兄弟，互相間應(yīng)相互促進(jìn)，共建“中國(guó)乳都”的形象概念。只有把統(tǒng)一戰(zhàn)線(xiàn)做大了，行業(yè)內(nèi)部規(guī)矩了，對(duì)自己的發(fā)展才會(huì)有更多的好處。于是，就有了他的一句“名言”：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。他明白，只有把這個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)做大了，大家才都有飯吃。
抱著這樣的心態(tài)，牛根生從蒙牛產(chǎn)品的宣傳開(kāi)始就與伊利聯(lián)系在一起。蒙牛小心翼翼地避開(kāi)與伊利的直接競(jìng)爭(zhēng)，他們的第一塊廣告牌子上寫(xiě)的是“做內(nèi)蒙古第二品牌”。在冰激凌的包裝上，他們也打出了“為民族工業(yè)爭(zhēng)氣，向伊利學(xué)習(xí)”的字樣。這樣，既是謙虛，又可利用伊利的知名度，無(wú)形中將蒙牛的品牌打了出去。在牛根生看來(lái)，一個(gè)品牌并不單單是一種產(chǎn)品的問(wèn)題，而是一個(gè)地域的問(wèn)題，內(nèi)蒙古就是一個(gè)大品牌。所以，他們的廣告牌上還頻頻使用：“為內(nèi)蒙古喝彩”、“千里草原騰起伊利、興發(fā)、蒙牛乳業(yè)”等用語(yǔ)，兩個(gè)品牌經(jīng)常一起出現(xiàn)。盡管蒙牛和伊利兩家企業(yè)時(shí)刻在關(guān)心著對(duì)方的增長(zhǎng)曲線(xiàn)，但不爭(zhēng)的事實(shí)是，相互促進(jìn)使得兩家企業(yè)在健康有序的環(huán)境里發(fā)展迅速。