自營(yíng)、外包－兩難的選擇
三四年前，周興發(fā)這個(gè)總經(jīng)理過(guò)得比現(xiàn)在可輕松多廠(chǎng)。那時(shí)候，興發(fā)公司肩扛國(guó)產(chǎn)MP3大旗風(fēng)光無(wú)限。公司每每推出外形優(yōu)雅功能實(shí)用的產(chǎn)品，就能輕松獲利。
可惜好景不長(zhǎng)，大大小小的MP3生產(chǎn)廠(chǎng)商隨后如雨后春筍般冒了出來(lái)，MP3價(jià)格馬上開(kāi)始大跳水。據(jù)統(tǒng)計(jì)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上的MP3廠(chǎng)商有四五百家，競(jìng)爭(zhēng)激烈毫不亞于家電行業(yè)。興發(fā)公司的銷(xiāo)售體系也從最初的一級(jí)市場(chǎng)（省會(huì)城市）向下延伸至四級(jí)市場(chǎng)（鄉(xiāng)鎮(zhèn)），為維持如此龐大的體系，公司每年都不得不支付龐大的開(kāi)支，再加上越來(lái)越小的市場(chǎng)空間，興發(fā)公司被壓得喘不過(guò)氣來(lái)。激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)使得每家MP3廠(chǎng)商的利潤(rùn)都縮水了不少，興發(fā)也未能幸免，這就是現(xiàn)在周興發(fā)一看到利潤(rùn)報(bào)表就皺眉頭的原因。其中，銷(xiāo)售費(fèi)用人是因?yàn)榘撕艽蟛糠值奈锪髻M(fèi)用。興發(fā)公司的物流與銷(xiāo)售連為一體，很多過(guò)橋過(guò)路費(fèi)，倉(cāng)庫(kù)租金，工人工資等都算在銷(xiāo)售費(fèi)用中。另外，因?yàn)槲锪鬟\(yùn)作不當(dāng)而支付的賠償費(fèi)，已經(jīng)可以用“不計(jì)其數(shù)”來(lái)形容了。銷(xiāo)售體系延伸后，庫(kù)房也向下延伸?，F(xiàn)在地級(jí)市的庫(kù)房，物流人員素質(zhì)與倉(cāng)儲(chǔ)管理水平都不高，貨物丟失嚴(yán)重，庫(kù)存信息與貨物型號(hào)對(duì)不上號(hào)，財(cái)務(wù)更是難以對(duì)賬。有時(shí)，銷(xiāo)售部門(mén)為了確保銷(xiāo)量，不得不滿(mǎn)足代理商的要求，為其退貨換機(jī)型，串貨情況十分嚴(yán)重?？偛坎橄氯?，互相隱瞞，最后總是不了了之。另外，還有丟失損耗，2／3的庫(kù)存可能都不對(duì)賬，在倉(cāng)庫(kù)中積壓一年的機(jī)器就與垃圾沒(méi)什么分別。最初，國(guó)產(chǎn)MP3廠(chǎng)商大多采取由銷(xiāo)售人員直接帶貨拓展銷(xiāo)量的模式，此舉加強(qiáng)了市場(chǎng)滲透率，在初期取得了良好的效果。但隨后越來(lái)越龐大的銷(xiāo)售隊(duì)伍就帶來(lái)了以上種種問(wèn)題，盡管財(cái)務(wù)制度和人事制度已經(jīng)很規(guī)范，但對(duì)改變現(xiàn)狀顯得力不從心。而在這兩種相對(duì)嚴(yán)格的制度掩蓋下，物流成為一個(gè)不易察覺(jué)的無(wú)底洞。
一種選擇：
同興發(fā)每次參加國(guó)內(nèi)MP3生產(chǎn)商聚會(huì)，物流總是不變的話(huà)題，幾乎每個(gè)人都為此頭痛不已。如果物流管理無(wú)法規(guī)范，企業(yè)每年1／3，甚至是1／2的利潤(rùn)都可能被侵蝕掉。
周興發(fā)也曾想過(guò)把MP3物流外包出去，但是追尋市場(chǎng)都找不到一家合適的第三方物流企業(yè)。物流公司雖多，但是針對(duì)MP3這種多批次、小批量的專(zhuān)業(yè)物流公司卻沒(méi)有。
于是，自建物流公司的想法便順理成章地跳入周興發(fā)腦中。一臺(tái)MP3自工廠(chǎng)出來(lái)到客戶(hù)手中，大概要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟：MP3進(jìn)入總倉(cāng)并錄入相關(guān)信息；總倉(cāng)根據(jù)生產(chǎn)廠(chǎng)商（代理商）的發(fā)貨指令發(fā)貨至各省分庫(kù)；分庫(kù)根據(jù)相應(yīng)分公司的發(fā)貨指令，配送至銷(xiāo)售終端。興發(fā)公司目前只是將這些步驟的運(yùn)輸外包，庫(kù)存和信息管理還是興發(fā)公司自己做。
據(jù)分析，MP3的物流問(wèn)題正是出現(xiàn)在分揀、包裝、信息錄入、出入庫(kù)賬目處理等這些興發(fā)公司自己管理的環(huán)節(jié)。由于沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的物流人員，而是由一些倉(cāng)庫(kù)管理員或是配送員運(yùn)作著價(jià)值上億元的產(chǎn)品，這方面的所有損失相當(dāng)于一個(gè)中小型二級(jí)市場(chǎng)全年的銷(xiāo)售額。
如果把物流徹底分離出來(lái)，招聘專(zhuān)業(yè)的物流人才，建立物流公司，完全可以免去銷(xiāo)售公司的后顧之憂(yōu)。直到零售終端，銷(xiāo)售人員完全見(jiàn)不到貨物，避免了私自拿貨，也規(guī)范串貨問(wèn)題。
經(jīng)過(guò)初步測(cè)算，專(zhuān)業(yè)的物流公司可以使公司節(jié)省60％的物流成本，這里的物流成本包括顯性和隱性的。相當(dāng)于把一臺(tái)MP3的物流成本由25元降低到10元左右。不僅如此；專(zhuān)業(yè)的物流操作減輕庫(kù)存積壓，售后物流也能圓滿(mǎn)解決，對(duì)改進(jìn)品牌形象，提高總公司對(duì)地方的監(jiān)控力度都有好處。而另專(zhuān)業(yè)的物流公司發(fā)展起來(lái)后，還可以為其他MP3企業(yè)服務(wù)，成為第三方物流公司。
雖然周興發(fā)清楚這些好處，但是另一種可能還是讓他猶豫不決。
另一種可能：
據(jù)周興發(fā)了解，其他類(lèi)似企業(yè)的物流公司建立起來(lái)后確實(shí)起到了一些作用，但也碰到了不少問(wèn)題。其物流模式大概有三種：第一是巨額物流資產(chǎn)投入、構(gòu)建大物流體系、強(qiáng)調(diào)服務(wù)水平、其他企業(yè)難以模仿；第二種是業(yè)務(wù)集中于其生產(chǎn)制造公司，以部分現(xiàn)金入股建立物流公司；第三是以自己的貨源為股份入股，建立物流公司。
這三種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)。第一種高投入高產(chǎn)出，物流效率提高了很多。但最近有很多人質(zhì)疑這種不計(jì)成本的模式，一般規(guī)模的企業(yè)難以承受。而后兩種其實(shí)很相似，只不過(guò)股權(quán)結(jié)構(gòu)不太相同，但都是以自己的生產(chǎn)廠(chǎng)商為基礎(chǔ)。
拆分出獨(dú)立的物流，節(jié)省了成本，提高了效率。但是既然分出了物流公司，但在要做第三方物流，首先要投入大量的人力財(cái)力，以生產(chǎn)制造為主的企業(yè)，不想也沒(méi)有太多的余力做?？陀^(guān)的障礙就更難克服了，如果要給別人做物流，當(dāng)然是做自己相同業(yè)務(wù)的，但這樣就等于為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做，很難取得客戶(hù)信任。但如果不為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做，就不得不轉(zhuǎn)向公司不熟悉的領(lǐng)域，和社會(huì)上的其他第三方物流競(jìng)爭(zhēng)，短時(shí)間內(nèi)不會(huì)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。少有不慎就可能制造另一個(gè)財(cái)務(wù)黑洞，使公司騎虎難下。
物流問(wèn)題不能不解決，但面對(duì)如此巨大的風(fēng)險(xiǎn)又該怎么辦，周興發(fā)陷入困惑之中。
問(wèn)題：
1、根據(jù)案例背景請(qǐng)歸納企業(yè)物流營(yíng)運(yùn)有哪些模式？并說(shuō)明其運(yùn)作機(jī)理？
2、興發(fā)公司要將物流作業(yè)活動(dòng)剝離出去，為什么？
3、如果興發(fā)公司要將物流作業(yè)活動(dòng)剝離，根據(jù)案例背景有哪幾種剝離方式可供選擇？為什么興發(fā)公司物流剝離不直接采用外包選擇社會(huì)化的第三方物流企業(yè)來(lái)承擔(dān)？
4、根據(jù)所學(xué)的物流理論知識(shí)結(jié)合當(dāng)前社會(huì)物流環(huán)境，你認(rèn)為興發(fā)公司采用哪種物流營(yíng)運(yùn)方式比較切實(shí)可行？為什么？
參考答案：
1、根據(jù)案例背景請(qǐng)歸納企業(yè)物流營(yíng)運(yùn)有哪些模式？并說(shuō)明其運(yùn)作機(jī)理？
（1）物流完全自營(yíng)模式。自建物流體系，物流作業(yè)活動(dòng)與物流管理均由企業(yè)自己完成。
（2）半自營(yíng)模式。通過(guò)合作經(jīng)營(yíng)、參與經(jīng)營(yíng)、投資控股等方式成立獨(dú)立的物流法人組織－物流公司來(lái)承擔(dān)企業(yè)的物流作業(yè)任務(wù)。
（3）作業(yè)功能部分外包。自建物流體系，將部分企業(yè)外部的物流作業(yè)活動(dòng)（如運(yùn)輸、配送作業(yè)）外包第三方物流，部分企業(yè)內(nèi)部的物流作業(yè)(如倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、裝卸搬運(yùn))，但物流系統(tǒng)的管理由企業(yè)自己承擔(dān)。
（4）作業(yè)功能全部外包。企業(yè)不建物流體系，將企業(yè)所有的物流作業(yè)活動(dòng)（如運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、裝卸搬運(yùn))外包第三方物流，但物流系統(tǒng)的管理由企業(yè)自己承擔(dān)。
（5）物流作業(yè)及其管理全部外包。企業(yè)不建物流體系，將企業(yè)所有的物流作業(yè)活動(dòng)（如運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、裝卸搬運(yùn))，包括物流系統(tǒng)的管理也由第三方物流承擔(dān)。
2、興發(fā)公司要將物流業(yè)務(wù)剝離出去，為什么？
銷(xiāo)售物流費(fèi)用，銷(xiāo)售串貨問(wèn)題，物流已成為公司一個(gè)不易察覺(jué)的無(wú)底洞。
3、如果興發(fā)公司要將物流作業(yè)活動(dòng)剝離，根據(jù)案例背景有哪幾種剝離方式可供選擇？
有三種：第一是巨額物流資產(chǎn)投入、構(gòu)建大物流體系、強(qiáng)調(diào)服務(wù)水平、其他企業(yè)難以模仿；第二種是業(yè)務(wù)集中于其生產(chǎn)制造公司，以部分現(xiàn)金入股建立物流公司；第三是以自己的貨源為股份入股，建立物流公司。
為什么興發(fā)公司物流剝離不直接選擇社會(huì)化的第三方物流企業(yè)來(lái)承擔(dān)，是因?yàn)槲覈?guó)物流業(yè)發(fā)展滯后，市場(chǎng)都找不到一家合適的第三方物流企業(yè)。物流公司雖多，但是針對(duì)MP3這種多批次、小批量的專(zhuān)業(yè)物流公司卻沒(méi)有。
4、根據(jù)所學(xué)的物流理論知識(shí)結(jié)合當(dāng)前社會(huì)物流環(huán)境，你認(rèn)為興發(fā)公司采用哪種物流營(yíng)運(yùn)方式比較切實(shí)可行？為什么？
根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理，物流規(guī)模的越大，物流集約化程度就越高，物流營(yíng)運(yùn)越經(jīng)濟(jì)，因此企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)達(dá)到一定的規(guī)模時(shí)，也就是說(shuō)企業(yè)自身物流擁有一定的規(guī)模時(shí)，自營(yíng)才能發(fā)揮其系統(tǒng)管理的功效。否則，其降低物流系統(tǒng)總成本的目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)。規(guī)模效益自然成為自營(yíng)物流的瓶頸。特別在消費(fèi)者市場(chǎng)多樣化、個(gè)性化需求的今天，社會(huì)需求的快速變化和技術(shù)的日新月異，制造企業(yè)的大量生產(chǎn)已不能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需求。差異化營(yíng)銷(xiāo)與柔性生產(chǎn)已成為企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，其結(jié)果是企業(yè)必須采取多品種、少批量、多批次的物流策略，如果企業(yè)欲貫徹其以服務(wù)改善為目的的物流管理宗旨，則其物流作業(yè)的分散度將會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大，分散的物流作業(yè)就會(huì)沖減系統(tǒng)管理的效益。因此，結(jié)合物流作業(yè)外包的規(guī)模優(yōu)勢(shì)與物流系統(tǒng)自營(yíng)的管理價(jià)值，筆者認(rèn)為將部分非核心的物流作業(yè)功能外包而整個(gè)物流系統(tǒng)企業(yè)自我營(yíng)運(yùn)的“作業(yè)功能外包＋系統(tǒng)管理自營(yíng)”的混合物流模式，應(yīng)該是企業(yè)今后物流發(fā)展的主營(yíng)模式。
三四年前，周興發(fā)這個(gè)總經(jīng)理過(guò)得比現(xiàn)在可輕松多廠(chǎng)。那時(shí)候，興發(fā)公司肩扛國(guó)產(chǎn)MP3大旗風(fēng)光無(wú)限。公司每每推出外形優(yōu)雅功能實(shí)用的產(chǎn)品，就能輕松獲利。
可惜好景不長(zhǎng)，大大小小的MP3生產(chǎn)廠(chǎng)商隨后如雨后春筍般冒了出來(lái)，MP3價(jià)格馬上開(kāi)始大跳水。據(jù)統(tǒng)計(jì)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上的MP3廠(chǎng)商有四五百家，競(jìng)爭(zhēng)激烈毫不亞于家電行業(yè)。興發(fā)公司的銷(xiāo)售體系也從最初的一級(jí)市場(chǎng)（省會(huì)城市）向下延伸至四級(jí)市場(chǎng)（鄉(xiāng)鎮(zhèn)），為維持如此龐大的體系，公司每年都不得不支付龐大的開(kāi)支，再加上越來(lái)越小的市場(chǎng)空間，興發(fā)公司被壓得喘不過(guò)氣來(lái)。激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)使得每家MP3廠(chǎng)商的利潤(rùn)都縮水了不少，興發(fā)也未能幸免，這就是現(xiàn)在周興發(fā)一看到利潤(rùn)報(bào)表就皺眉頭的原因。其中，銷(xiāo)售費(fèi)用人是因?yàn)榘撕艽蟛糠值奈锪髻M(fèi)用。興發(fā)公司的物流與銷(xiāo)售連為一體，很多過(guò)橋過(guò)路費(fèi)，倉(cāng)庫(kù)租金，工人工資等都算在銷(xiāo)售費(fèi)用中。另外，因?yàn)槲锪鬟\(yùn)作不當(dāng)而支付的賠償費(fèi)，已經(jīng)可以用“不計(jì)其數(shù)”來(lái)形容了。銷(xiāo)售體系延伸后，庫(kù)房也向下延伸?，F(xiàn)在地級(jí)市的庫(kù)房，物流人員素質(zhì)與倉(cāng)儲(chǔ)管理水平都不高，貨物丟失嚴(yán)重，庫(kù)存信息與貨物型號(hào)對(duì)不上號(hào)，財(cái)務(wù)更是難以對(duì)賬。有時(shí)，銷(xiāo)售部門(mén)為了確保銷(xiāo)量，不得不滿(mǎn)足代理商的要求，為其退貨換機(jī)型，串貨情況十分嚴(yán)重?？偛坎橄氯?，互相隱瞞，最后總是不了了之。另外，還有丟失損耗，2／3的庫(kù)存可能都不對(duì)賬，在倉(cāng)庫(kù)中積壓一年的機(jī)器就與垃圾沒(méi)什么分別。最初，國(guó)產(chǎn)MP3廠(chǎng)商大多采取由銷(xiāo)售人員直接帶貨拓展銷(xiāo)量的模式，此舉加強(qiáng)了市場(chǎng)滲透率，在初期取得了良好的效果。但隨后越來(lái)越龐大的銷(xiāo)售隊(duì)伍就帶來(lái)了以上種種問(wèn)題，盡管財(cái)務(wù)制度和人事制度已經(jīng)很規(guī)范，但對(duì)改變現(xiàn)狀顯得力不從心。而在這兩種相對(duì)嚴(yán)格的制度掩蓋下，物流成為一個(gè)不易察覺(jué)的無(wú)底洞。
一種選擇：
同興發(fā)每次參加國(guó)內(nèi)MP3生產(chǎn)商聚會(huì)，物流總是不變的話(huà)題，幾乎每個(gè)人都為此頭痛不已。如果物流管理無(wú)法規(guī)范，企業(yè)每年1／3，甚至是1／2的利潤(rùn)都可能被侵蝕掉。
周興發(fā)也曾想過(guò)把MP3物流外包出去，但是追尋市場(chǎng)都找不到一家合適的第三方物流企業(yè)。物流公司雖多，但是針對(duì)MP3這種多批次、小批量的專(zhuān)業(yè)物流公司卻沒(méi)有。
于是，自建物流公司的想法便順理成章地跳入周興發(fā)腦中。一臺(tái)MP3自工廠(chǎng)出來(lái)到客戶(hù)手中，大概要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟：MP3進(jìn)入總倉(cāng)并錄入相關(guān)信息；總倉(cāng)根據(jù)生產(chǎn)廠(chǎng)商（代理商）的發(fā)貨指令發(fā)貨至各省分庫(kù)；分庫(kù)根據(jù)相應(yīng)分公司的發(fā)貨指令，配送至銷(xiāo)售終端。興發(fā)公司目前只是將這些步驟的運(yùn)輸外包，庫(kù)存和信息管理還是興發(fā)公司自己做。
據(jù)分析，MP3的物流問(wèn)題正是出現(xiàn)在分揀、包裝、信息錄入、出入庫(kù)賬目處理等這些興發(fā)公司自己管理的環(huán)節(jié)。由于沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的物流人員，而是由一些倉(cāng)庫(kù)管理員或是配送員運(yùn)作著價(jià)值上億元的產(chǎn)品，這方面的所有損失相當(dāng)于一個(gè)中小型二級(jí)市場(chǎng)全年的銷(xiāo)售額。
如果把物流徹底分離出來(lái)，招聘專(zhuān)業(yè)的物流人才，建立物流公司，完全可以免去銷(xiāo)售公司的后顧之憂(yōu)。直到零售終端，銷(xiāo)售人員完全見(jiàn)不到貨物，避免了私自拿貨，也規(guī)范串貨問(wèn)題。
經(jīng)過(guò)初步測(cè)算，專(zhuān)業(yè)的物流公司可以使公司節(jié)省60％的物流成本，這里的物流成本包括顯性和隱性的。相當(dāng)于把一臺(tái)MP3的物流成本由25元降低到10元左右。不僅如此；專(zhuān)業(yè)的物流操作減輕庫(kù)存積壓，售后物流也能圓滿(mǎn)解決，對(duì)改進(jìn)品牌形象，提高總公司對(duì)地方的監(jiān)控力度都有好處。而另專(zhuān)業(yè)的物流公司發(fā)展起來(lái)后，還可以為其他MP3企業(yè)服務(wù)，成為第三方物流公司。
雖然周興發(fā)清楚這些好處，但是另一種可能還是讓他猶豫不決。
另一種可能：
據(jù)周興發(fā)了解，其他類(lèi)似企業(yè)的物流公司建立起來(lái)后確實(shí)起到了一些作用，但也碰到了不少問(wèn)題。其物流模式大概有三種：第一是巨額物流資產(chǎn)投入、構(gòu)建大物流體系、強(qiáng)調(diào)服務(wù)水平、其他企業(yè)難以模仿；第二種是業(yè)務(wù)集中于其生產(chǎn)制造公司，以部分現(xiàn)金入股建立物流公司；第三是以自己的貨源為股份入股，建立物流公司。
這三種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)。第一種高投入高產(chǎn)出，物流效率提高了很多。但最近有很多人質(zhì)疑這種不計(jì)成本的模式，一般規(guī)模的企業(yè)難以承受。而后兩種其實(shí)很相似，只不過(guò)股權(quán)結(jié)構(gòu)不太相同，但都是以自己的生產(chǎn)廠(chǎng)商為基礎(chǔ)。
拆分出獨(dú)立的物流，節(jié)省了成本，提高了效率。但是既然分出了物流公司，但在要做第三方物流，首先要投入大量的人力財(cái)力，以生產(chǎn)制造為主的企業(yè)，不想也沒(méi)有太多的余力做?？陀^(guān)的障礙就更難克服了，如果要給別人做物流，當(dāng)然是做自己相同業(yè)務(wù)的，但這樣就等于為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做，很難取得客戶(hù)信任。但如果不為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做，就不得不轉(zhuǎn)向公司不熟悉的領(lǐng)域，和社會(huì)上的其他第三方物流競(jìng)爭(zhēng)，短時(shí)間內(nèi)不會(huì)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。少有不慎就可能制造另一個(gè)財(cái)務(wù)黑洞，使公司騎虎難下。
物流問(wèn)題不能不解決，但面對(duì)如此巨大的風(fēng)險(xiǎn)又該怎么辦，周興發(fā)陷入困惑之中。
問(wèn)題：
1、根據(jù)案例背景請(qǐng)歸納企業(yè)物流營(yíng)運(yùn)有哪些模式？并說(shuō)明其運(yùn)作機(jī)理？
2、興發(fā)公司要將物流作業(yè)活動(dòng)剝離出去，為什么？
3、如果興發(fā)公司要將物流作業(yè)活動(dòng)剝離，根據(jù)案例背景有哪幾種剝離方式可供選擇？為什么興發(fā)公司物流剝離不直接采用外包選擇社會(huì)化的第三方物流企業(yè)來(lái)承擔(dān)？
4、根據(jù)所學(xué)的物流理論知識(shí)結(jié)合當(dāng)前社會(huì)物流環(huán)境，你認(rèn)為興發(fā)公司采用哪種物流營(yíng)運(yùn)方式比較切實(shí)可行？為什么？
參考答案：
1、根據(jù)案例背景請(qǐng)歸納企業(yè)物流營(yíng)運(yùn)有哪些模式？并說(shuō)明其運(yùn)作機(jī)理？
（1）物流完全自營(yíng)模式。自建物流體系，物流作業(yè)活動(dòng)與物流管理均由企業(yè)自己完成。
（2）半自營(yíng)模式。通過(guò)合作經(jīng)營(yíng)、參與經(jīng)營(yíng)、投資控股等方式成立獨(dú)立的物流法人組織－物流公司來(lái)承擔(dān)企業(yè)的物流作業(yè)任務(wù)。
（3）作業(yè)功能部分外包。自建物流體系，將部分企業(yè)外部的物流作業(yè)活動(dòng)（如運(yùn)輸、配送作業(yè)）外包第三方物流，部分企業(yè)內(nèi)部的物流作業(yè)(如倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、裝卸搬運(yùn))，但物流系統(tǒng)的管理由企業(yè)自己承擔(dān)。
（4）作業(yè)功能全部外包。企業(yè)不建物流體系，將企業(yè)所有的物流作業(yè)活動(dòng)（如運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、裝卸搬運(yùn))外包第三方物流，但物流系統(tǒng)的管理由企業(yè)自己承擔(dān)。
（5）物流作業(yè)及其管理全部外包。企業(yè)不建物流體系，將企業(yè)所有的物流作業(yè)活動(dòng)（如運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、裝卸搬運(yùn))，包括物流系統(tǒng)的管理也由第三方物流承擔(dān)。
2、興發(fā)公司要將物流業(yè)務(wù)剝離出去，為什么？
銷(xiāo)售物流費(fèi)用，銷(xiāo)售串貨問(wèn)題，物流已成為公司一個(gè)不易察覺(jué)的無(wú)底洞。
3、如果興發(fā)公司要將物流作業(yè)活動(dòng)剝離，根據(jù)案例背景有哪幾種剝離方式可供選擇？
有三種：第一是巨額物流資產(chǎn)投入、構(gòu)建大物流體系、強(qiáng)調(diào)服務(wù)水平、其他企業(yè)難以模仿；第二種是業(yè)務(wù)集中于其生產(chǎn)制造公司，以部分現(xiàn)金入股建立物流公司；第三是以自己的貨源為股份入股，建立物流公司。
為什么興發(fā)公司物流剝離不直接選擇社會(huì)化的第三方物流企業(yè)來(lái)承擔(dān)，是因?yàn)槲覈?guó)物流業(yè)發(fā)展滯后，市場(chǎng)都找不到一家合適的第三方物流企業(yè)。物流公司雖多，但是針對(duì)MP3這種多批次、小批量的專(zhuān)業(yè)物流公司卻沒(méi)有。
4、根據(jù)所學(xué)的物流理論知識(shí)結(jié)合當(dāng)前社會(huì)物流環(huán)境，你認(rèn)為興發(fā)公司采用哪種物流營(yíng)運(yùn)方式比較切實(shí)可行？為什么？
根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理，物流規(guī)模的越大，物流集約化程度就越高，物流營(yíng)運(yùn)越經(jīng)濟(jì)，因此企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)達(dá)到一定的規(guī)模時(shí)，也就是說(shuō)企業(yè)自身物流擁有一定的規(guī)模時(shí)，自營(yíng)才能發(fā)揮其系統(tǒng)管理的功效。否則，其降低物流系統(tǒng)總成本的目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)。規(guī)模效益自然成為自營(yíng)物流的瓶頸。特別在消費(fèi)者市場(chǎng)多樣化、個(gè)性化需求的今天，社會(huì)需求的快速變化和技術(shù)的日新月異，制造企業(yè)的大量生產(chǎn)已不能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需求。差異化營(yíng)銷(xiāo)與柔性生產(chǎn)已成為企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，其結(jié)果是企業(yè)必須采取多品種、少批量、多批次的物流策略，如果企業(yè)欲貫徹其以服務(wù)改善為目的的物流管理宗旨，則其物流作業(yè)的分散度將會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大，分散的物流作業(yè)就會(huì)沖減系統(tǒng)管理的效益。因此，結(jié)合物流作業(yè)外包的規(guī)模優(yōu)勢(shì)與物流系統(tǒng)自營(yíng)的管理價(jià)值，筆者認(rèn)為將部分非核心的物流作業(yè)功能外包而整個(gè)物流系統(tǒng)企業(yè)自我營(yíng)運(yùn)的“作業(yè)功能外包＋系統(tǒng)管理自營(yíng)”的混合物流模式，應(yīng)該是企業(yè)今后物流發(fā)展的主營(yíng)模式。