類似的故事在業(yè)內不斷傳播，看似規(guī)范化，實則浪費了雙方大量的金錢。這一方面是由于行業(yè)內競爭激烈，但同時我們也看到，交易成本過高嚴重影響了項目的質量。
咨詢行業(yè)真的暴利?
在信息化建設過程中，我們經常聽到這個聲音：“咨詢業(yè)簡直比軍火生意利潤還要高”。但根據一家知名的調查公司資料顯示：60%的國內咨詢公司慘淡經營，只能維持開支，20%的公司有一定的盈利，只有20%的公司發(fā)展迅猛，業(yè)績良好。肥沃的土壤，卻不能養(yǎng)活莊稼，這真實反映了大多數咨詢公司目前的狀況。
從企業(yè)客戶的角度簡單分析，咨詢行業(yè)的確暴利，$500～2000元 /人•天不等的不菲收費是業(yè)內普遍的收費模式，這個費用幾乎和國外發(fā)達國家看齊，同時存在的還有與國外收入存在顯著差別的各類人員，如果在這種情況下，還要說咨詢公司沒有利潤，簡直就是不可能的。但如果我們再分析幾個因素，結果就不會這么簡單了。
B咨詢公司屬于國內中等規(guī)模的咨詢公司，在抓住了咨詢行業(yè)的黃金發(fā)展機會，并贏得了風險投資之后，人員從最初的5人在幾年的時間里面迅速發(fā)展到150人，其中包括顧問100人，管理人員30人，后勤人員20人。B公司所在的辦公地點，也是咨詢公司云集并且價格不菲的甲級寫字樓。隨著業(yè)務的擴張和項目的增多，并出于全國資源調配的需要，在國內的幾個主要城市都成立了分公司。B公司的支出費用包括以下幾個方面：
費用C1：人員薪資費用，150人每個月的薪資和福利大約￥200萬元;
費用C2：各類差旅費用，每月大約￥80萬元;
費用C3：固定費用，包括寫字樓租金、市場費用、管理費用、資產維護和折舊、網絡通訊費用等，每月￥100萬元;
費用C4：其他費用，大約每月￥20萬元。
這樣我們不難得出B公司每月的大致成本費用：C(M)=C1+ C2+ C3+ C4=￥400萬元;每年總成本費用：C(Y)=12×C(M)=￥4800萬元。
一個中等規(guī)模的咨詢公司一年的成本費用接近￥5000萬元，這是一個相當驚人的數字，本文并沒有夸大，這是業(yè)內咨詢行業(yè)高額費用的正常反映。
如果B公司要實現盈利，必須建立在一個前提之上，那就是收入要超過￥4800萬元，鑒于B公司目前100名顧問的規(guī)模，我們可以得出一個比較明顯的結論，每人至少需要為公司每年帶來48萬元的收入，這是否是非常容易實現的目標呢?我們還是通過量化的方式進行分析。
B公司目前平均收費人•天是￥4000元/人•天，每年的有效工作時間大約是250天，按照70%的顧問利用率計算，平均一年可以獲得的收入I(Y)= 4000×250×0.7 =￥70萬元。這樣基本上達到了我們的預期目標，每名顧問每年為公司贏得超過48萬元的收入。
以上是一個基本完美的結果，其推論就是B公司實現了盈利，下一步的目標似乎就是降低運營成本。但如果你還沒有忘記上文對于A與B公司項目整個過程的描述，就會發(fā)現上文B公司的收入公式其實存在嚴重的缺陷。這個缺陷表現在以下兩點：
●B公司的項目為數眾多，連續(xù)性很強，并符合均勻分布的規(guī)則，這樣就不至于產生顧問人員不足的問題，或者解雇部分員工的問題，為了更好量化這個問題的影響，我們將其對公司收入造成的影響設為因子D4。
●我們忽略了顧問所投入的大量售前時間，這在競爭激烈的項目中表現得尤其明顯，本文開始就論述了這個過程，為了更好量化這個問題的影響，我們將其對公司收入造成的影響設為因子D5。
如果以上兩個問題中有一個存在問題，就必須修正上文提到的公式，在這里我們重新定義這個公式：
I(Y)= D1×D2× D3×D4×(1-D5)
D1：顧問人•天收費平均值;
D2：每年工作天數平均值;
D3：顧問利用率;
D4：修正系數1;
D5：修正系數2(員工售前時間占全部工作時間的比率)。
咨詢行業(yè)真的暴利?
在信息化建設過程中，我們經常聽到這個聲音：“咨詢業(yè)簡直比軍火生意利潤還要高”。但根據一家知名的調查公司資料顯示：60%的國內咨詢公司慘淡經營，只能維持開支，20%的公司有一定的盈利，只有20%的公司發(fā)展迅猛，業(yè)績良好。肥沃的土壤，卻不能養(yǎng)活莊稼，這真實反映了大多數咨詢公司目前的狀況。
從企業(yè)客戶的角度簡單分析，咨詢行業(yè)的確暴利，$500～2000元 /人•天不等的不菲收費是業(yè)內普遍的收費模式，這個費用幾乎和國外發(fā)達國家看齊，同時存在的還有與國外收入存在顯著差別的各類人員，如果在這種情況下，還要說咨詢公司沒有利潤，簡直就是不可能的。但如果我們再分析幾個因素，結果就不會這么簡單了。
B咨詢公司屬于國內中等規(guī)模的咨詢公司，在抓住了咨詢行業(yè)的黃金發(fā)展機會，并贏得了風險投資之后，人員從最初的5人在幾年的時間里面迅速發(fā)展到150人，其中包括顧問100人，管理人員30人，后勤人員20人。B公司所在的辦公地點，也是咨詢公司云集并且價格不菲的甲級寫字樓。隨著業(yè)務的擴張和項目的增多，并出于全國資源調配的需要，在國內的幾個主要城市都成立了分公司。B公司的支出費用包括以下幾個方面：
費用C1：人員薪資費用，150人每個月的薪資和福利大約￥200萬元;
費用C2：各類差旅費用，每月大約￥80萬元;
費用C3：固定費用，包括寫字樓租金、市場費用、管理費用、資產維護和折舊、網絡通訊費用等，每月￥100萬元;
費用C4：其他費用，大約每月￥20萬元。
這樣我們不難得出B公司每月的大致成本費用：C(M)=C1+ C2+ C3+ C4=￥400萬元;每年總成本費用：C(Y)=12×C(M)=￥4800萬元。
一個中等規(guī)模的咨詢公司一年的成本費用接近￥5000萬元，這是一個相當驚人的數字，本文并沒有夸大，這是業(yè)內咨詢行業(yè)高額費用的正常反映。
如果B公司要實現盈利，必須建立在一個前提之上，那就是收入要超過￥4800萬元，鑒于B公司目前100名顧問的規(guī)模，我們可以得出一個比較明顯的結論，每人至少需要為公司每年帶來48萬元的收入，這是否是非常容易實現的目標呢?我們還是通過量化的方式進行分析。
B公司目前平均收費人•天是￥4000元/人•天，每年的有效工作時間大約是250天，按照70%的顧問利用率計算，平均一年可以獲得的收入I(Y)= 4000×250×0.7 =￥70萬元。這樣基本上達到了我們的預期目標，每名顧問每年為公司贏得超過48萬元的收入。
以上是一個基本完美的結果，其推論就是B公司實現了盈利，下一步的目標似乎就是降低運營成本。但如果你還沒有忘記上文對于A與B公司項目整個過程的描述，就會發(fā)現上文B公司的收入公式其實存在嚴重的缺陷。這個缺陷表現在以下兩點：
●B公司的項目為數眾多，連續(xù)性很強，并符合均勻分布的規(guī)則，這樣就不至于產生顧問人員不足的問題，或者解雇部分員工的問題，為了更好量化這個問題的影響，我們將其對公司收入造成的影響設為因子D4。
●我們忽略了顧問所投入的大量售前時間，這在競爭激烈的項目中表現得尤其明顯，本文開始就論述了這個過程，為了更好量化這個問題的影響，我們將其對公司收入造成的影響設為因子D5。
如果以上兩個問題中有一個存在問題，就必須修正上文提到的公式，在這里我們重新定義這個公式：
I(Y)= D1×D2× D3×D4×(1-D5)
D1：顧問人•天收費平均值;
D2：每年工作天數平均值;
D3：顧問利用率;
D4：修正系數1;
D5：修正系數2(員工售前時間占全部工作時間的比率)。