IBM的“創(chuàng)新密碼”
2006年，晨訊科技公司創(chuàng)始人楊文瑛第闖進胡潤編制的中國富人排行榜，排名第51位。雖然這家專業(yè)從事手機設(shè)計制造并在香港上市的公司，2005年營業(yè)額和凈利潤分別以73%和86%增長率，達到27億港元和2.9億港元，但是分析師對晨訊科技的估值遠(yuǎn)遜于一般的電訊設(shè)備股。
分析師對晨訊科技的隱憂主要來自于摩托羅拉、索愛、諾基亞等手機在中國市場份額迅速增長，而使晨訊公司的產(chǎn)品出現(xiàn)存貨積壓。楊文瑛說，庫存、銷售管理曾經(jīng)困擾著我們，在一定程度上影響了投資者的信心。
事實上，這家公司2005年將SAP Business One系統(tǒng)引入生產(chǎn)線，訂單數(shù)量并沒有減少，生產(chǎn)效率與那些領(lǐng)頭廠商相比也并不遜色。只是晨訊科技對市場響應(yīng)速度被內(nèi)部無序的流程管理稀釋了。據(jù)不完全統(tǒng)計，2006年4月以前，這家公司的產(chǎn)品從設(shè)計到生產(chǎn)需要40周時間，這一周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)長于諾基亞、摩托羅拉等國際手機制造商新產(chǎn)品研發(fā)和上市時間，它們平均已經(jīng)控制在25周以內(nèi)。
2006年5月，以楊文瑛為首的晨訊科技決策層選擇凌柯公司幫助他們整理那些散落在公司各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的“信息碎片”。凌柯公司作為IBM的ISV(獨立軟件開發(fā)商)，終采用了LOTUS的協(xié)同管理平臺，實現(xiàn)流程管理的監(jiān)督控制和引擎搜索。
按照楊文瑛的解釋，公司由此發(fā)生的大轉(zhuǎn)變是過去以單獨訂單為主體的流程以及生產(chǎn)文檔的非集中式管理，優(yōu)化為完全覆蓋企業(yè)內(nèi)部全業(yè)務(wù)的流程管理方式。
“現(xiàn)實情況下，IBM的協(xié)同管理系統(tǒng)實施時，只要通過簡單參數(shù)定義就可以實現(xiàn)?！盜BM大中華區(qū)策略與地區(qū)合作伙伴部總經(jīng)理蔡世民告訴《商務(wù)周刊》，“協(xié)同管理解決方案已經(jīng)變成標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品?！?BR> 所以，晨訊公司的協(xié)同管理系統(tǒng)應(yīng)用時，通過快速配置，在不長時間內(nèi)就可以見效，以至于2006年8月后，晨訊科技有效的流程管理使分析師對其股價估值已經(jīng)超過原有預(yù)期。
不過，協(xié)同管理系統(tǒng)在真正成為IBM向合作伙伴和客戶推介的產(chǎn)品之前，情況完全不同。凌科公司技術(shù)負(fù)責(zé)人告訴《商務(wù)周刊》：“以前的方式是客戶需要哪個環(huán)節(jié)優(yōu)化，我們就只針對那部分進行優(yōu)化。這樣被動式的響應(yīng)每次都需要IBM顧問的現(xiàn)場幫助，不僅增加了整體系統(tǒng)的裝載周期，更重要的是，企業(yè)不同環(huán)節(jié)的各個項目單獨診斷，各業(yè)務(wù)之間很難談得上協(xié)同?！?BR> 2005年是轉(zhuǎn)變的開始。作為IBM的ISV，凌科公司有更多與IBM技術(shù)方案部門溝通的渠道，通過“藍(lán)天社區(qū)”定期把客戶的項目進展和問題向IBM反饋，凌科公司則通過該社區(qū)獲得新的商業(yè)流程培訓(xùn)和技術(shù)支持。
在持續(xù)改進中，協(xié)同管理正成為IBM針對不同行業(yè)提供的標(biāo)準(zhǔn)化流程管理平臺。按照蔡世民的解釋，協(xié)同管理只是IBM協(xié)同創(chuàng)新的一個縮影。通過價值鏈上下游各成員的信息共享和對資源、技術(shù)、制度三要素的協(xié)同，實現(xiàn)高效而緊密的協(xié)作，再幫助不同類型企業(yè)的上下游合作伙伴實現(xiàn)關(guān)系協(xié)同，從而達到以敏銳的洞察力和快速的反應(yīng)能力應(yīng)對瞬息萬變的市場的目標(biāo)。這正是IBM眼中的咸與創(chuàng)新：在一個開放式的技術(shù)平臺上，幫助更多的利益相關(guān)者進行創(chuàng)新，這些合作伙伴的外部創(chuàng)新，又等于推動了IBM構(gòu)建的價值鏈實現(xiàn)創(chuàng)新，共同構(gòu)建一個積極的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。
現(xiàn)在，凌科已經(jīng)從協(xié)同創(chuàng)新中受益，協(xié)同管理的產(chǎn)品化大大減少了系統(tǒng)的維護工作以及后期的繼續(xù)投入，并形成了一套合理的方法論為客戶服務(wù)?！爱?dāng)用戶的需求發(fā)生改變時，用戶可以很方便地進行重新定義。”凌科的技術(shù)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，項目實施和開發(fā)能力的提高，也使得公司有贏得更多項目的機會。
隨需應(yīng)變中推進創(chuàng)新
當(dāng)更多的商業(yè)伙伴從IBM的技術(shù)和服務(wù)中受益，實現(xiàn)流程和商業(yè)模式的創(chuàng)新，似乎更有力地說明了，依靠內(nèi)部資源特別是研發(fā)資源，已很難滿足企業(yè)的發(fā)展需求，企業(yè)的創(chuàng)新必須走出傳統(tǒng)的研發(fā)象牙塔，發(fā)動員工、客戶等積極參與，群策群力，推出更加符合用戶“隨需應(yīng)變”的創(chuàng)新產(chǎn)品。
這種轉(zhuǎn)變就好比過去用戶得到的服務(wù)由銀行、券商、保險公司分別主宰，顧客只能被動地接受這些公司提供的服務(wù);現(xiàn)在的情況是，一切正由于網(wǎng)絡(luò)和通信工具在金融交易中發(fā)揮更多的作用，金融消費者越來越習(xí)慣利用郵件、網(wǎng)絡(luò)瀏覽或者金融超市，只要簡單地對自己賬戶進行操作，使自己的購買力、銀行賬戶以及針對貸款的償還計劃表、信用額度等可以一起進行瀏覽，然后在明晰列出的金融指標(biāo)提示下獲得大現(xiàn)金收益。
按照蔡世民的解釋，IBM協(xié)同創(chuàng)新的本質(zhì)，就是為不同企業(yè)搭建起一張數(shù)字化的自助餐臺，讓消費者有更多自由選擇權(quán)。為此，IBM用“隨需應(yīng)變”的思維，改變了與不同創(chuàng)新參與者的溝通方式。
2006年，說到IBM的戰(zhàn)略，自然不能缺少SOA。從2006年4月開始在全國120多所高校舉辦SOA大賽，到11月在中國建立SOA方案中心，這一切舉措的用意，即是在中國集聚更多的創(chuàng)新參與者。
SOA指的是面向服務(wù)的應(yīng)用架構(gòu)。但其實質(zhì)在于促進IBM將不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)借助于不同業(yè)務(wù)伙伴的推動，在技術(shù)和解決方案方面建立更多共同的標(biāo)準(zhǔn)，終將這些應(yīng)用“反饋”到基于IBM平臺的那些獨立軟件開發(fā)商(ISV)的新商業(yè)模式中。
因此，與其說SOA是一種技術(shù)解決方案，不如說體現(xiàn)了IBM“從用戶中來，到用戶中去”的創(chuàng)新思路。當(dāng)不同企業(yè)在SOA方案中找到更多的應(yīng)用靈感時，IBM就以技術(shù)集成作為回報，給這些創(chuàng)新參與者們以新的動力。WebSphere Portal Version6.0就是一例，該系統(tǒng)與管理流程標(biāo)準(zhǔn)密切結(jié)合，并從不同角度和層次對業(yè)務(wù)運營過程進行追蹤。當(dāng)更多的ISV和個人開發(fā)者從中獲得效率提升時，他們自然給IBM更多的創(chuàng)新“靈感”反饋。
更重要的是，IBM通過SOA，將吸引更多的業(yè)務(wù)實踐者共同推動其服務(wù)業(yè)務(wù)的“圈地”速度。例如在選擇外包服務(wù)時，隱形成本一般占據(jù)合同的很大部分，如果在服務(wù)中沒有必要的標(biāo)準(zhǔn)，對服務(wù)需求方和承包商的服務(wù)方式就沒有更多的約束力，但是SOA推動了IBM在局部流程業(yè)務(wù)中的標(biāo)準(zhǔn)化，從而使其在電信、稅收、保險甚至是能源行業(yè)的服務(wù)中獲得了規(guī)模用戶。
在蔡世民看來，IBM以標(biāo)準(zhǔn)化和隨需應(yīng)變并舉的方式吸引更多的創(chuàng)新同行者，本身就是意義深遠(yuǎn)的商業(yè)模式創(chuàng)新。就像柏林墻的倒塌不僅推動了德國統(tǒng)一，也推動了德國內(nèi)部數(shù)據(jù)傳輸?shù)臉?biāo)準(zhǔn)化。在德國統(tǒng)一不長的時間里，標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)傳輸滲透到經(jīng)濟運作、會計體系、銀行監(jiān)控、制造流通等多個環(huán)節(jié)，以至于經(jīng)濟論文撰寫都被標(biāo)準(zhǔn)化。這種“經(jīng)濟數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的表達方式”在德國社會內(nèi)部得到深入認(rèn)同，不僅實現(xiàn)了更廣泛的知識傳播，重要的是，標(biāo)準(zhǔn)化促進了東西德企業(yè)的合作，也給德國經(jīng)濟發(fā)展注入新的動力。
“IBM通過開放式的知識傳播，才是IBM進行創(chuàng)新的終動力。”蔡世民說。
除此之外，為了吸引更多志同道合的創(chuàng)新推進者，IBM也成為創(chuàng)新理論的布道者。這家公司正在倡導(dǎo)更多企業(yè)以“組件化”的思維對企業(yè)進行重構(gòu)。組件化思維的本質(zhì)是促進商業(yè)伙伴之間實現(xiàn)應(yīng)用數(shù)據(jù)群的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化，當(dāng)越來越多的企業(yè)具備共同的渠道能力，它們可以很容易尋找到那些在某一領(lǐng)域?qū)I(yè)能力更占優(yōu)勢的合作伙伴，大限度實現(xiàn)企業(yè)的價值增值。
從內(nèi)部尋找創(chuàng)新動力
在郭士納掌控IBM的早期，封閉的工程師文化很難使這個藍(lán)色巨人有協(xié)同創(chuàng)新的能力。IBM正在全球進行的這場規(guī)模宏大的整合運動，是全球化背景下企業(yè)架構(gòu)領(lǐng)域的革命性變革。
首先，IBM打破了原先純粹以產(chǎn)品為主導(dǎo)、級別分明的集權(quán)式組織?，F(xiàn)在IBM已經(jīng)將職能部門按照全球資源優(yōu)勢進行統(tǒng)一布局。2006年10月初，IBM全球首席采購官約翰·彼特森開始在中國深圳管理分布于全球60多個國家、400多個城市的7500名采購人員。
同時，IBM逐漸整合了供應(yīng)鏈。以前，每個產(chǎn)品部門都有獨立的供應(yīng)鏈，有自己的工廠、采購甚至財務(wù)結(jié)算部門。IBM花了將近10年的時間，把所有工廠的采購、供應(yīng)鏈集中起來，全球所有部門所有的采購都由采購中心統(tǒng)一進行。供應(yīng)鏈的整合使得IBM在全球范圍快速調(diào)配資源具備了基礎(chǔ)。
雖然表面看上去，這些組織架構(gòu)調(diào)整與IBM的協(xié)同創(chuàng)新并無太多關(guān)聯(lián)。但事實上，這種調(diào)整讓IBM真正形成為“全球整合企業(yè)”。正如2006年11月中旬訪華的IBM全球總裁彭明盛所強調(diào)的：“這是我們的方向。在未來，實際上并沒有什么母公司，我們開展業(yè)務(wù)的地方就是我們的家?！?BR> 按照IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部中國戰(zhàn)略變革咨詢負(fù)責(zé)人徐永華的解釋，這種全球性的協(xié)同和整合，更有助于IBM發(fā)現(xiàn)企業(yè)共同的變革，在這種變革趨勢中，IBM會從不同的市場角落發(fā)掘創(chuàng)新的機會。
這種全球性的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，也使IBM從內(nèi)部形成了完整的系統(tǒng)尋求創(chuàng)新的能力。一個例子是，2006年3月開始，IBM在中國與全球同步形成一套新的系統(tǒng)來管理其人力資源，從而使公司有效而迅捷地利用人力資源滿足客戶需求。IBM為員工制作了一種模板，使員工能按照共同的方式登記他們的技能。如果某個業(yè)務(wù)部門的某些職位需要某種專業(yè)技能，他們就能根據(jù)所登記的數(shù)據(jù)來尋找合適的員工，這也有助于公司更好地解決員工技能多余或短缺的問題。
此外，為了加強IBM在不同地區(qū)市場的應(yīng)變力，并吸引更多的創(chuàng)新者，IBM更加強調(diào)總部、生產(chǎn)、研發(fā)等不同職能之間的協(xié)同和配合。目前，IBM中國已經(jīng)完成了新的組織構(gòu)建過程。在硬件集團內(nèi)部，除了按z、i、p、x系列服務(wù)器和存儲部門，以產(chǎn)品線組成5個事業(yè)部門，這些部門有專門的解決方案部服務(wù)于那些特殊的客戶;在軟件集團內(nèi)部，項目經(jīng)理和實施部門成為不同產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)者;服務(wù)集團則按照策略外包、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包、解決方案套件、整合科技和維護服務(wù)等職能劃分，當(dāng)客戶新的需求通過渠道反饋給服務(wù)部門時，服務(wù)部門再通過軟件或者硬件技術(shù)的支持，終形成統(tǒng)一的產(chǎn)品。
事實上，多維度的矩陣式管理一直是IBM強調(diào)的管理架構(gòu)，只是現(xiàn)在被強化的策略與地區(qū)合作伙伴部正成為IBM協(xié)同創(chuàng)新高安全性、高可用性、高度響應(yīng)和高度執(zhí)行的保障。
按照蔡世民的解釋，IBM協(xié)同創(chuàng)新的本質(zhì)，就是為不同企業(yè)搭建起一張數(shù)字化的自助餐臺，讓消費者有更多自由選擇權(quán)。為此，IBM用“隨需應(yīng)變”的思維，改變了與不同創(chuàng)新參與者的溝通方式。
2006年，說到IBM的戰(zhàn)略，自然不能缺少SOA。從2006年4月開始在全國120多所高校舉辦SOA大賽，到11月在中國建立SOA方案中心，這一切舉措的用意，即是在中國集聚更多的創(chuàng)新參與者。
SOA指的是面向服務(wù)的應(yīng)用架構(gòu)。但其實質(zhì)在于促進IBM將不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)借助于不同業(yè)務(wù)伙伴的推動，在技術(shù)和解決方案方面建立更多共同的標(biāo)準(zhǔn)，終將這些應(yīng)用“反饋”到基于IBM平臺的那些獨立軟件開發(fā)商(ISV)的新商業(yè)模式中。
因此，與其說SOA是一種技術(shù)解決方案，不如說體現(xiàn)了IBM“從用戶中來，到用戶中去”的創(chuàng)新思路。當(dāng)不同企業(yè)在SOA方案中找到更多的應(yīng)用靈感時，IBM就以技術(shù)集成作為回報，給這些創(chuàng)新參與者們以新的動力。WebSphere Portal Version6.0就是一例，該系統(tǒng)與管理流程標(biāo)準(zhǔn)密切結(jié)合，并從不同角度和層次對業(yè)務(wù)運營過程進行追蹤。當(dāng)更多的ISV和個人開發(fā)者從中獲得效率提升時，他們自然給IBM更多的創(chuàng)新“靈感”反饋。
2006年，晨訊科技公司創(chuàng)始人楊文瑛第闖進胡潤編制的中國富人排行榜，排名第51位。雖然這家專業(yè)從事手機設(shè)計制造并在香港上市的公司，2005年營業(yè)額和凈利潤分別以73%和86%增長率，達到27億港元和2.9億港元，但是分析師對晨訊科技的估值遠(yuǎn)遜于一般的電訊設(shè)備股。
分析師對晨訊科技的隱憂主要來自于摩托羅拉、索愛、諾基亞等手機在中國市場份額迅速增長，而使晨訊公司的產(chǎn)品出現(xiàn)存貨積壓。楊文瑛說，庫存、銷售管理曾經(jīng)困擾著我們，在一定程度上影響了投資者的信心。
事實上，這家公司2005年將SAP Business One系統(tǒng)引入生產(chǎn)線，訂單數(shù)量并沒有減少，生產(chǎn)效率與那些領(lǐng)頭廠商相比也并不遜色。只是晨訊科技對市場響應(yīng)速度被內(nèi)部無序的流程管理稀釋了。據(jù)不完全統(tǒng)計，2006年4月以前，這家公司的產(chǎn)品從設(shè)計到生產(chǎn)需要40周時間，這一周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)長于諾基亞、摩托羅拉等國際手機制造商新產(chǎn)品研發(fā)和上市時間，它們平均已經(jīng)控制在25周以內(nèi)。
2006年5月，以楊文瑛為首的晨訊科技決策層選擇凌柯公司幫助他們整理那些散落在公司各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的“信息碎片”。凌柯公司作為IBM的ISV(獨立軟件開發(fā)商)，終采用了LOTUS的協(xié)同管理平臺，實現(xiàn)流程管理的監(jiān)督控制和引擎搜索。
按照楊文瑛的解釋，公司由此發(fā)生的大轉(zhuǎn)變是過去以單獨訂單為主體的流程以及生產(chǎn)文檔的非集中式管理，優(yōu)化為完全覆蓋企業(yè)內(nèi)部全業(yè)務(wù)的流程管理方式。
“現(xiàn)實情況下，IBM的協(xié)同管理系統(tǒng)實施時，只要通過簡單參數(shù)定義就可以實現(xiàn)?！盜BM大中華區(qū)策略與地區(qū)合作伙伴部總經(jīng)理蔡世民告訴《商務(wù)周刊》，“協(xié)同管理解決方案已經(jīng)變成標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品?！?BR> 所以，晨訊公司的協(xié)同管理系統(tǒng)應(yīng)用時，通過快速配置，在不長時間內(nèi)就可以見效，以至于2006年8月后，晨訊科技有效的流程管理使分析師對其股價估值已經(jīng)超過原有預(yù)期。
不過，協(xié)同管理系統(tǒng)在真正成為IBM向合作伙伴和客戶推介的產(chǎn)品之前，情況完全不同。凌科公司技術(shù)負(fù)責(zé)人告訴《商務(wù)周刊》：“以前的方式是客戶需要哪個環(huán)節(jié)優(yōu)化，我們就只針對那部分進行優(yōu)化。這樣被動式的響應(yīng)每次都需要IBM顧問的現(xiàn)場幫助，不僅增加了整體系統(tǒng)的裝載周期，更重要的是，企業(yè)不同環(huán)節(jié)的各個項目單獨診斷，各業(yè)務(wù)之間很難談得上協(xié)同?！?BR> 2005年是轉(zhuǎn)變的開始。作為IBM的ISV，凌科公司有更多與IBM技術(shù)方案部門溝通的渠道，通過“藍(lán)天社區(qū)”定期把客戶的項目進展和問題向IBM反饋，凌科公司則通過該社區(qū)獲得新的商業(yè)流程培訓(xùn)和技術(shù)支持。
在持續(xù)改進中，協(xié)同管理正成為IBM針對不同行業(yè)提供的標(biāo)準(zhǔn)化流程管理平臺。按照蔡世民的解釋，協(xié)同管理只是IBM協(xié)同創(chuàng)新的一個縮影。通過價值鏈上下游各成員的信息共享和對資源、技術(shù)、制度三要素的協(xié)同，實現(xiàn)高效而緊密的協(xié)作，再幫助不同類型企業(yè)的上下游合作伙伴實現(xiàn)關(guān)系協(xié)同，從而達到以敏銳的洞察力和快速的反應(yīng)能力應(yīng)對瞬息萬變的市場的目標(biāo)。這正是IBM眼中的咸與創(chuàng)新：在一個開放式的技術(shù)平臺上，幫助更多的利益相關(guān)者進行創(chuàng)新，這些合作伙伴的外部創(chuàng)新，又等于推動了IBM構(gòu)建的價值鏈實現(xiàn)創(chuàng)新，共同構(gòu)建一個積極的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。
現(xiàn)在，凌科已經(jīng)從協(xié)同創(chuàng)新中受益，協(xié)同管理的產(chǎn)品化大大減少了系統(tǒng)的維護工作以及后期的繼續(xù)投入，并形成了一套合理的方法論為客戶服務(wù)?！爱?dāng)用戶的需求發(fā)生改變時，用戶可以很方便地進行重新定義。”凌科的技術(shù)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，項目實施和開發(fā)能力的提高，也使得公司有贏得更多項目的機會。
隨需應(yīng)變中推進創(chuàng)新
當(dāng)更多的商業(yè)伙伴從IBM的技術(shù)和服務(wù)中受益，實現(xiàn)流程和商業(yè)模式的創(chuàng)新，似乎更有力地說明了，依靠內(nèi)部資源特別是研發(fā)資源，已很難滿足企業(yè)的發(fā)展需求，企業(yè)的創(chuàng)新必須走出傳統(tǒng)的研發(fā)象牙塔，發(fā)動員工、客戶等積極參與，群策群力，推出更加符合用戶“隨需應(yīng)變”的創(chuàng)新產(chǎn)品。
這種轉(zhuǎn)變就好比過去用戶得到的服務(wù)由銀行、券商、保險公司分別主宰，顧客只能被動地接受這些公司提供的服務(wù);現(xiàn)在的情況是，一切正由于網(wǎng)絡(luò)和通信工具在金融交易中發(fā)揮更多的作用，金融消費者越來越習(xí)慣利用郵件、網(wǎng)絡(luò)瀏覽或者金融超市，只要簡單地對自己賬戶進行操作，使自己的購買力、銀行賬戶以及針對貸款的償還計劃表、信用額度等可以一起進行瀏覽，然后在明晰列出的金融指標(biāo)提示下獲得大現(xiàn)金收益。
按照蔡世民的解釋，IBM協(xié)同創(chuàng)新的本質(zhì)，就是為不同企業(yè)搭建起一張數(shù)字化的自助餐臺，讓消費者有更多自由選擇權(quán)。為此，IBM用“隨需應(yīng)變”的思維，改變了與不同創(chuàng)新參與者的溝通方式。
2006年，說到IBM的戰(zhàn)略，自然不能缺少SOA。從2006年4月開始在全國120多所高校舉辦SOA大賽，到11月在中國建立SOA方案中心，這一切舉措的用意，即是在中國集聚更多的創(chuàng)新參與者。
SOA指的是面向服務(wù)的應(yīng)用架構(gòu)。但其實質(zhì)在于促進IBM將不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)借助于不同業(yè)務(wù)伙伴的推動，在技術(shù)和解決方案方面建立更多共同的標(biāo)準(zhǔn)，終將這些應(yīng)用“反饋”到基于IBM平臺的那些獨立軟件開發(fā)商(ISV)的新商業(yè)模式中。
因此，與其說SOA是一種技術(shù)解決方案，不如說體現(xiàn)了IBM“從用戶中來，到用戶中去”的創(chuàng)新思路。當(dāng)不同企業(yè)在SOA方案中找到更多的應(yīng)用靈感時，IBM就以技術(shù)集成作為回報，給這些創(chuàng)新參與者們以新的動力。WebSphere Portal Version6.0就是一例，該系統(tǒng)與管理流程標(biāo)準(zhǔn)密切結(jié)合，并從不同角度和層次對業(yè)務(wù)運營過程進行追蹤。當(dāng)更多的ISV和個人開發(fā)者從中獲得效率提升時，他們自然給IBM更多的創(chuàng)新“靈感”反饋。
更重要的是，IBM通過SOA，將吸引更多的業(yè)務(wù)實踐者共同推動其服務(wù)業(yè)務(wù)的“圈地”速度。例如在選擇外包服務(wù)時，隱形成本一般占據(jù)合同的很大部分，如果在服務(wù)中沒有必要的標(biāo)準(zhǔn)，對服務(wù)需求方和承包商的服務(wù)方式就沒有更多的約束力，但是SOA推動了IBM在局部流程業(yè)務(wù)中的標(biāo)準(zhǔn)化，從而使其在電信、稅收、保險甚至是能源行業(yè)的服務(wù)中獲得了規(guī)模用戶。
在蔡世民看來，IBM以標(biāo)準(zhǔn)化和隨需應(yīng)變并舉的方式吸引更多的創(chuàng)新同行者，本身就是意義深遠(yuǎn)的商業(yè)模式創(chuàng)新。就像柏林墻的倒塌不僅推動了德國統(tǒng)一，也推動了德國內(nèi)部數(shù)據(jù)傳輸?shù)臉?biāo)準(zhǔn)化。在德國統(tǒng)一不長的時間里，標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)傳輸滲透到經(jīng)濟運作、會計體系、銀行監(jiān)控、制造流通等多個環(huán)節(jié)，以至于經(jīng)濟論文撰寫都被標(biāo)準(zhǔn)化。這種“經(jīng)濟數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的表達方式”在德國社會內(nèi)部得到深入認(rèn)同，不僅實現(xiàn)了更廣泛的知識傳播，重要的是，標(biāo)準(zhǔn)化促進了東西德企業(yè)的合作，也給德國經(jīng)濟發(fā)展注入新的動力。
“IBM通過開放式的知識傳播，才是IBM進行創(chuàng)新的終動力。”蔡世民說。
除此之外，為了吸引更多志同道合的創(chuàng)新推進者，IBM也成為創(chuàng)新理論的布道者。這家公司正在倡導(dǎo)更多企業(yè)以“組件化”的思維對企業(yè)進行重構(gòu)。組件化思維的本質(zhì)是促進商業(yè)伙伴之間實現(xiàn)應(yīng)用數(shù)據(jù)群的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化，當(dāng)越來越多的企業(yè)具備共同的渠道能力，它們可以很容易尋找到那些在某一領(lǐng)域?qū)I(yè)能力更占優(yōu)勢的合作伙伴，大限度實現(xiàn)企業(yè)的價值增值。
從內(nèi)部尋找創(chuàng)新動力
在郭士納掌控IBM的早期，封閉的工程師文化很難使這個藍(lán)色巨人有協(xié)同創(chuàng)新的能力。IBM正在全球進行的這場規(guī)模宏大的整合運動，是全球化背景下企業(yè)架構(gòu)領(lǐng)域的革命性變革。
首先，IBM打破了原先純粹以產(chǎn)品為主導(dǎo)、級別分明的集權(quán)式組織?，F(xiàn)在IBM已經(jīng)將職能部門按照全球資源優(yōu)勢進行統(tǒng)一布局。2006年10月初，IBM全球首席采購官約翰·彼特森開始在中國深圳管理分布于全球60多個國家、400多個城市的7500名采購人員。
同時，IBM逐漸整合了供應(yīng)鏈。以前，每個產(chǎn)品部門都有獨立的供應(yīng)鏈，有自己的工廠、采購甚至財務(wù)結(jié)算部門。IBM花了將近10年的時間，把所有工廠的采購、供應(yīng)鏈集中起來，全球所有部門所有的采購都由采購中心統(tǒng)一進行。供應(yīng)鏈的整合使得IBM在全球范圍快速調(diào)配資源具備了基礎(chǔ)。
雖然表面看上去，這些組織架構(gòu)調(diào)整與IBM的協(xié)同創(chuàng)新并無太多關(guān)聯(lián)。但事實上，這種調(diào)整讓IBM真正形成為“全球整合企業(yè)”。正如2006年11月中旬訪華的IBM全球總裁彭明盛所強調(diào)的：“這是我們的方向。在未來，實際上并沒有什么母公司，我們開展業(yè)務(wù)的地方就是我們的家?！?BR> 按照IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部中國戰(zhàn)略變革咨詢負(fù)責(zé)人徐永華的解釋，這種全球性的協(xié)同和整合，更有助于IBM發(fā)現(xiàn)企業(yè)共同的變革，在這種變革趨勢中，IBM會從不同的市場角落發(fā)掘創(chuàng)新的機會。
這種全球性的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，也使IBM從內(nèi)部形成了完整的系統(tǒng)尋求創(chuàng)新的能力。一個例子是，2006年3月開始，IBM在中國與全球同步形成一套新的系統(tǒng)來管理其人力資源，從而使公司有效而迅捷地利用人力資源滿足客戶需求。IBM為員工制作了一種模板，使員工能按照共同的方式登記他們的技能。如果某個業(yè)務(wù)部門的某些職位需要某種專業(yè)技能，他們就能根據(jù)所登記的數(shù)據(jù)來尋找合適的員工，這也有助于公司更好地解決員工技能多余或短缺的問題。
此外，為了加強IBM在不同地區(qū)市場的應(yīng)變力，并吸引更多的創(chuàng)新者，IBM更加強調(diào)總部、生產(chǎn)、研發(fā)等不同職能之間的協(xié)同和配合。目前，IBM中國已經(jīng)完成了新的組織構(gòu)建過程。在硬件集團內(nèi)部，除了按z、i、p、x系列服務(wù)器和存儲部門，以產(chǎn)品線組成5個事業(yè)部門，這些部門有專門的解決方案部服務(wù)于那些特殊的客戶;在軟件集團內(nèi)部，項目經(jīng)理和實施部門成為不同產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)者;服務(wù)集團則按照策略外包、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包、解決方案套件、整合科技和維護服務(wù)等職能劃分，當(dāng)客戶新的需求通過渠道反饋給服務(wù)部門時，服務(wù)部門再通過軟件或者硬件技術(shù)的支持，終形成統(tǒng)一的產(chǎn)品。
事實上，多維度的矩陣式管理一直是IBM強調(diào)的管理架構(gòu)，只是現(xiàn)在被強化的策略與地區(qū)合作伙伴部正成為IBM協(xié)同創(chuàng)新高安全性、高可用性、高度響應(yīng)和高度執(zhí)行的保障。
按照蔡世民的解釋，IBM協(xié)同創(chuàng)新的本質(zhì)，就是為不同企業(yè)搭建起一張數(shù)字化的自助餐臺，讓消費者有更多自由選擇權(quán)。為此，IBM用“隨需應(yīng)變”的思維，改變了與不同創(chuàng)新參與者的溝通方式。
2006年，說到IBM的戰(zhàn)略，自然不能缺少SOA。從2006年4月開始在全國120多所高校舉辦SOA大賽，到11月在中國建立SOA方案中心，這一切舉措的用意，即是在中國集聚更多的創(chuàng)新參與者。
SOA指的是面向服務(wù)的應(yīng)用架構(gòu)。但其實質(zhì)在于促進IBM將不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)借助于不同業(yè)務(wù)伙伴的推動，在技術(shù)和解決方案方面建立更多共同的標(biāo)準(zhǔn)，終將這些應(yīng)用“反饋”到基于IBM平臺的那些獨立軟件開發(fā)商(ISV)的新商業(yè)模式中。
因此，與其說SOA是一種技術(shù)解決方案，不如說體現(xiàn)了IBM“從用戶中來，到用戶中去”的創(chuàng)新思路。當(dāng)不同企業(yè)在SOA方案中找到更多的應(yīng)用靈感時，IBM就以技術(shù)集成作為回報，給這些創(chuàng)新參與者們以新的動力。WebSphere Portal Version6.0就是一例，該系統(tǒng)與管理流程標(biāo)準(zhǔn)密切結(jié)合，并從不同角度和層次對業(yè)務(wù)運營過程進行追蹤。當(dāng)更多的ISV和個人開發(fā)者從中獲得效率提升時，他們自然給IBM更多的創(chuàng)新“靈感”反饋。