【案例陳述】
1877年，一位銀行職員外出旅行，他帶著使用濕板的照相器材，裝滿了一馬車，他為此很生氣，開始積極研究把濕板變?yōu)楦砂?，之后他制造出了小型照相機，與膠卷一起出售，同時開始沖洗顯像服務。這位使照相機風行世界的發(fā)明家，就是美國柯達公司的創(chuàng)始人喬治•伊斯特曼。
從柯達創(chuàng)立至今，一個世紀過去了。在照相技術上，這家公司一直走在前面，即使就第二次世界大戰(zhàn)之后的攝影歷史來看，柯達在彩色、黑白膠卷方面，都是遙遙。還有，從人類首次成功登上月球的阿波羅計劃開始，有關美國開發(fā)太空的記錄，沒有柯達產(chǎn)品是無法想象的。
從創(chuàng)立那一天起，柯達便堅持“創(chuàng)造好產(chǎn)品”這一方針。即使如此，它也并非一帆風順。80年代初期，由于美元強勢，導致柯達在海外盈余大幅度削減，而且讓競爭者有機可乘，以削價滲透進入市場。膠卷的第二——富士便一度瓜分走了由柯達獨占的美國市場的十分之一。
柯達將以往的功能式組織重新組為24個事業(yè)單位，每一個事業(yè)單位都獨立核算，成立了10個投資單位從事新產(chǎn)品的開發(fā)工作。
如今，公司的決策開始下放給較低層，新產(chǎn)品上市的速度也快多了。其中的一個投資事業(yè)——尖端科技，便開發(fā)出柯達的新產(chǎn)品鋰電池，并成長為3億至5億美元的市場。這項新產(chǎn)品在兩年內(nèi)便上了商品陳列架，以往通常要花5至7年的時間。
柯達的方針使自己渡過難關，保持在競爭中的不敗地位。1987年，名列美國50家工業(yè)公司第25位，營業(yè)額133億美元，利潤11.78億美元。同年，名列美國50家出口公司的第25位，出口額22.55億美元。為了適應開發(fā)創(chuàng)新的需要，1985年，柯達把組織形態(tài)改為營業(yè)線結構，以適應國際市場各種不同的需求，以及全球各地互異的生產(chǎn)方式。柯達的每一條營業(yè)線，都是一個獨立的組織。負責某項產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)、行銷等業(yè)務。另外，營業(yè)線也必須為自己的決策以及成敗負責。
營業(yè)線的建立，使該公司向質量管理國際化邁進一大步，而營業(yè)線的實質意義是賦予各個營業(yè)線經(jīng)理決策權，以快速反應市場變化。
對營業(yè)線而言，是把符合市場需求的產(chǎn)品，自研究開發(fā)到推出的時間減半。如底片沖洗部改良一項產(chǎn)品，既提高這項產(chǎn)品的服務品質，又使照相館沖洗底片的時間減半。如果是在舊有的組織下，至少需要7年才能完成。然而在營業(yè)線組織結構下，只花了兩年的時間，便把改良后的產(chǎn)品推出上市。
1988年漢城奧運會籌備委員會在1986年才決定由柯達負責奧運會影像紀錄設備。柯達公司的電子攝影部，迅速展開桌上型彩色錄像帶印刷機的開發(fā)工作，并于18個月后推出上市，比漢城奧運會揭幕的時間早了約6個月。
消費產(chǎn)品部意識到市場需求的變化，于是著手開發(fā)兩款35毫米的單鏡頭相機，并于2年后推出上市。正好趕上對低成本的35毫米單鏡頭相機的熱潮。
電影與視覺效果產(chǎn)品部于1987年推出的兩款35毫米電影膠片，獲得美國電影藝術與科學學院的技術成就獎。這是上述兩院成立60年來，首次在一年內(nèi)頒發(fā)兩項技術成就獎給同一家公司。
幾年前，當瑞•迪穆林就任柯達公司專業(yè)攝影部經(jīng)理時，他決定直接收集市場對柯達產(chǎn)品的反應，于是親自拜訪客戶，在陪同一位新聞攝影記者進行采訪工作時，他注意到攝影記者無法一手拿相機，一手打開柯達膠卷盒。
迪穆林回到公司，立刻決定開發(fā)一種單手易開的膠卷盒，這項開發(fā)工作不僅要投下大筆資金，重新鑄模和更換生產(chǎn)設備，同時也不可能在短期內(nèi)回收，然而柯達還是展開研究開發(fā)工作。結果開發(fā)出來的成果，深受新聞攝影從業(yè)人員的喜愛。
1987年10月，柯達各部門的研究開發(fā)負責人成立專家小組，試圖通過協(xié)調(diào)，尋求一項產(chǎn)品開發(fā)、最快速的辦法。
小組成員首先比較柯達與其他公司產(chǎn)品開發(fā)有何不同；其次再檢討柯達最近3項新產(chǎn)品的開發(fā)過程，以確認柯達產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)劣點；然后專案小組開始擴大規(guī)模，行銷與生產(chǎn)部門一起加入研討。
柯達加速開發(fā)新產(chǎn)品的成功做法是：
（l）根據(jù)市場需求，將產(chǎn)品功能明確化，將無形的市場信息，歸結出產(chǎn)品可具備的功能，是一件困難的工作，但卻也是增加企業(yè)競爭力的關鍵所在。不過，收集方法必須正確，否則，不但會導致開發(fā)出來的產(chǎn)品無人問津，更浪費公司寶貴的資源。柯達為了確保市場信息的正確，特別訂立了一套作業(yè)流程，包括收集市場信息、消化信息，直到用之以開發(fā)產(chǎn)品。
（2）將產(chǎn)品開發(fā)過程明確化。專題小組制訂一套產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，不但詳細列出各項開發(fā)步驟，同時詳列檢查步驟，以確保開發(fā)工作順利進行。這套產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，適用于柯達每條營業(yè)線、部門，而這套系統(tǒng)被定名為“制造能力確保系統(tǒng)。”
（3）以專題管理的方式，成立專題小組，來從事各項產(chǎn)品的開發(fā)工作?？逻_認為任何一項產(chǎn)品的開發(fā)，都必須先成立專題小組。而專題小組的成員則包括研究開發(fā)、生產(chǎn)、行銷等部門的有關人員。不過，小組的成員與組長，將隨著產(chǎn)品開發(fā)工作的進行而有所改變。
（4）鼓勵在各部門間流通?？逻_特別成立一個委員會，以加薪與獎金的方式鼓勵在公司內(nèi)部轉換工作，以確保各部門的活力，并充分運用人力資源。
以充分利用時間?？逻_在剛開始成立營業(yè)線時，授權各營業(yè)線自行購買所需設備，結果設備重復的情況層出不窮?，F(xiàn)在柯達要求各營業(yè)線共同使用部分設備，而營業(yè)線應確保自己使用設備的時間與其他營業(yè)線不產(chǎn)生沖突，這樣就必須事先規(guī)劃整個工作流程并利用等待設備的空閑時間訓練職工，或從事新產(chǎn)品測試工作。
（6）建立小量生產(chǎn)的生產(chǎn)線?？逻_的開發(fā)工作接近尾聲時，事先小量生產(chǎn)，以測試市場反應，作為改良的依據(jù)。盡管建立小量生產(chǎn)的生產(chǎn)線，必須花下大筆投資，不過卻可以免除暫停一條生產(chǎn)線的浪費。
這幾條措施使柯達的新產(chǎn)品開發(fā)適度加快，從而占據(jù)了有利競爭位置。
【案例點評】（宏觀經(jīng)濟學博士：李文德）
生產(chǎn)作業(yè)管理是企業(yè)對設備、流程、人員等進行規(guī)劃，設計、指揮與控制，以便將原材料和能源轉化為產(chǎn)品，許多人簡單地認為：生產(chǎn)作業(yè)就是企業(yè)生產(chǎn)出物質產(chǎn)品，實際上生產(chǎn)作業(yè)活動還涉及到以服務和以資源為基礎的產(chǎn)業(yè)群。美國柯達公司在生產(chǎn)作業(yè)方面最值得借鑒的一點就是新產(chǎn)品（符合市場需要）的開發(fā)速度快，而且隨時把市場反饋回來的對產(chǎn)品功能要求的信息融進新產(chǎn)品，使之在市場上總能占一席之地。這一成功做法正是柯達公司在生產(chǎn)作業(yè)管理方面的獨到之處。
1877年，一位銀行職員外出旅行，他帶著使用濕板的照相器材，裝滿了一馬車，他為此很生氣，開始積極研究把濕板變?yōu)楦砂?，之后他制造出了小型照相機，與膠卷一起出售，同時開始沖洗顯像服務。這位使照相機風行世界的發(fā)明家，就是美國柯達公司的創(chuàng)始人喬治•伊斯特曼。
從柯達創(chuàng)立至今，一個世紀過去了。在照相技術上，這家公司一直走在前面，即使就第二次世界大戰(zhàn)之后的攝影歷史來看，柯達在彩色、黑白膠卷方面，都是遙遙。還有，從人類首次成功登上月球的阿波羅計劃開始，有關美國開發(fā)太空的記錄，沒有柯達產(chǎn)品是無法想象的。
從創(chuàng)立那一天起，柯達便堅持“創(chuàng)造好產(chǎn)品”這一方針。即使如此，它也并非一帆風順。80年代初期，由于美元強勢，導致柯達在海外盈余大幅度削減，而且讓競爭者有機可乘，以削價滲透進入市場。膠卷的第二——富士便一度瓜分走了由柯達獨占的美國市場的十分之一。
柯達將以往的功能式組織重新組為24個事業(yè)單位，每一個事業(yè)單位都獨立核算，成立了10個投資單位從事新產(chǎn)品的開發(fā)工作。
如今，公司的決策開始下放給較低層，新產(chǎn)品上市的速度也快多了。其中的一個投資事業(yè)——尖端科技，便開發(fā)出柯達的新產(chǎn)品鋰電池，并成長為3億至5億美元的市場。這項新產(chǎn)品在兩年內(nèi)便上了商品陳列架，以往通常要花5至7年的時間。
柯達的方針使自己渡過難關，保持在競爭中的不敗地位。1987年，名列美國50家工業(yè)公司第25位，營業(yè)額133億美元，利潤11.78億美元。同年，名列美國50家出口公司的第25位，出口額22.55億美元。為了適應開發(fā)創(chuàng)新的需要，1985年，柯達把組織形態(tài)改為營業(yè)線結構，以適應國際市場各種不同的需求，以及全球各地互異的生產(chǎn)方式。柯達的每一條營業(yè)線，都是一個獨立的組織。負責某項產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)、行銷等業(yè)務。另外，營業(yè)線也必須為自己的決策以及成敗負責。
營業(yè)線的建立，使該公司向質量管理國際化邁進一大步，而營業(yè)線的實質意義是賦予各個營業(yè)線經(jīng)理決策權，以快速反應市場變化。
對營業(yè)線而言，是把符合市場需求的產(chǎn)品，自研究開發(fā)到推出的時間減半。如底片沖洗部改良一項產(chǎn)品，既提高這項產(chǎn)品的服務品質，又使照相館沖洗底片的時間減半。如果是在舊有的組織下，至少需要7年才能完成。然而在營業(yè)線組織結構下，只花了兩年的時間，便把改良后的產(chǎn)品推出上市。
1988年漢城奧運會籌備委員會在1986年才決定由柯達負責奧運會影像紀錄設備。柯達公司的電子攝影部，迅速展開桌上型彩色錄像帶印刷機的開發(fā)工作，并于18個月后推出上市，比漢城奧運會揭幕的時間早了約6個月。
消費產(chǎn)品部意識到市場需求的變化，于是著手開發(fā)兩款35毫米的單鏡頭相機，并于2年后推出上市。正好趕上對低成本的35毫米單鏡頭相機的熱潮。
電影與視覺效果產(chǎn)品部于1987年推出的兩款35毫米電影膠片，獲得美國電影藝術與科學學院的技術成就獎。這是上述兩院成立60年來，首次在一年內(nèi)頒發(fā)兩項技術成就獎給同一家公司。
幾年前，當瑞•迪穆林就任柯達公司專業(yè)攝影部經(jīng)理時，他決定直接收集市場對柯達產(chǎn)品的反應，于是親自拜訪客戶，在陪同一位新聞攝影記者進行采訪工作時，他注意到攝影記者無法一手拿相機，一手打開柯達膠卷盒。
迪穆林回到公司，立刻決定開發(fā)一種單手易開的膠卷盒，這項開發(fā)工作不僅要投下大筆資金，重新鑄模和更換生產(chǎn)設備，同時也不可能在短期內(nèi)回收，然而柯達還是展開研究開發(fā)工作。結果開發(fā)出來的成果，深受新聞攝影從業(yè)人員的喜愛。
1987年10月，柯達各部門的研究開發(fā)負責人成立專家小組，試圖通過協(xié)調(diào)，尋求一項產(chǎn)品開發(fā)、最快速的辦法。
小組成員首先比較柯達與其他公司產(chǎn)品開發(fā)有何不同；其次再檢討柯達最近3項新產(chǎn)品的開發(fā)過程，以確認柯達產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)劣點；然后專案小組開始擴大規(guī)模，行銷與生產(chǎn)部門一起加入研討。
柯達加速開發(fā)新產(chǎn)品的成功做法是：
（l）根據(jù)市場需求，將產(chǎn)品功能明確化，將無形的市場信息，歸結出產(chǎn)品可具備的功能，是一件困難的工作，但卻也是增加企業(yè)競爭力的關鍵所在。不過，收集方法必須正確，否則，不但會導致開發(fā)出來的產(chǎn)品無人問津，更浪費公司寶貴的資源。柯達為了確保市場信息的正確，特別訂立了一套作業(yè)流程，包括收集市場信息、消化信息，直到用之以開發(fā)產(chǎn)品。
（2）將產(chǎn)品開發(fā)過程明確化。專題小組制訂一套產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，不但詳細列出各項開發(fā)步驟，同時詳列檢查步驟，以確保開發(fā)工作順利進行。這套產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，適用于柯達每條營業(yè)線、部門，而這套系統(tǒng)被定名為“制造能力確保系統(tǒng)。”
（3）以專題管理的方式，成立專題小組，來從事各項產(chǎn)品的開發(fā)工作?？逻_認為任何一項產(chǎn)品的開發(fā)，都必須先成立專題小組。而專題小組的成員則包括研究開發(fā)、生產(chǎn)、行銷等部門的有關人員。不過，小組的成員與組長，將隨著產(chǎn)品開發(fā)工作的進行而有所改變。
（4）鼓勵在各部門間流通?？逻_特別成立一個委員會，以加薪與獎金的方式鼓勵在公司內(nèi)部轉換工作，以確保各部門的活力，并充分運用人力資源。
以充分利用時間?？逻_在剛開始成立營業(yè)線時，授權各營業(yè)線自行購買所需設備，結果設備重復的情況層出不窮?，F(xiàn)在柯達要求各營業(yè)線共同使用部分設備，而營業(yè)線應確保自己使用設備的時間與其他營業(yè)線不產(chǎn)生沖突，這樣就必須事先規(guī)劃整個工作流程并利用等待設備的空閑時間訓練職工，或從事新產(chǎn)品測試工作。
（6）建立小量生產(chǎn)的生產(chǎn)線?？逻_的開發(fā)工作接近尾聲時，事先小量生產(chǎn)，以測試市場反應，作為改良的依據(jù)。盡管建立小量生產(chǎn)的生產(chǎn)線，必須花下大筆投資，不過卻可以免除暫停一條生產(chǎn)線的浪費。
這幾條措施使柯達的新產(chǎn)品開發(fā)適度加快，從而占據(jù)了有利競爭位置。
【案例點評】（宏觀經(jīng)濟學博士：李文德）
生產(chǎn)作業(yè)管理是企業(yè)對設備、流程、人員等進行規(guī)劃，設計、指揮與控制，以便將原材料和能源轉化為產(chǎn)品，許多人簡單地認為：生產(chǎn)作業(yè)就是企業(yè)生產(chǎn)出物質產(chǎn)品，實際上生產(chǎn)作業(yè)活動還涉及到以服務和以資源為基礎的產(chǎn)業(yè)群。美國柯達公司在生產(chǎn)作業(yè)方面最值得借鑒的一點就是新產(chǎn)品（符合市場需要）的開發(fā)速度快，而且隨時把市場反饋回來的對產(chǎn)品功能要求的信息融進新產(chǎn)品，使之在市場上總能占一席之地。這一成功做法正是柯達公司在生產(chǎn)作業(yè)管理方面的獨到之處。