第2講
（一） 職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用
（二） 線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用
（三） 矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用
1Z201023掌握項目管理的工作任務(wù)分工
一、工作任務(wù)分工
二、工作任務(wù)分工表
1Z201024掌握項目管理的管理職能分工
1Z201025掌握項目管理的工作流程組織
一、工作流程組織的任務(wù)
二、工作流程圖
1Z201026掌握合同結(jié)構(gòu)
合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。通過合同結(jié)構(gòu)圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些，或?qū)⒂心男┖贤?，以及了解項目各參與方的合同組織關(guān)系。
如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系。
1Z201030 建設(shè)工程項目策劃
建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。其增值主要反映在以下幾個方面，如：
· 有利于人類生活和工作的環(huán)境保護(hù)；
· 有利于建筑環(huán)境的改善；
· 有利于項目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量的提高；
· 有利于合理地平衡建設(shè)工程項目建設(shè)成本和運營成本的關(guān)系；
· 有利于提高社會效益和經(jīng)濟效益；
· 有利于實現(xiàn)合理的建設(shè)周期；
· 有利于建設(shè)過程的組織和協(xié)調(diào)等。
工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。
工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需整合多方面專家的知識，如：
● 組織知識；
● 管理知識；
● 經(jīng)濟知識；
● 技術(shù)知識；
● 設(shè)計經(jīng)驗；
● 施工經(jīng)驗；
● 項目管理經(jīng)驗；
● 項目策劃經(jīng)驗等。
1Z201031 熟悉建設(shè)工程項目實施階段策劃的工作內(nèi)容
建設(shè)工程項目實施階段策劃是在建設(shè)項目立項之后，為了把項目決策付諸實施而形成的指導(dǎo)性的項目實施方案。建設(shè)工程項目實施階段策劃的內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定。
建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。建設(shè)工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容如下。
1．項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析
2．項目目標(biāo)的分析和再論證
3．項目實施的組織策劃
4．項目實施的管理策劃
5．項目實施的合同策劃
6．項目實施的經(jīng)濟策劃
7．項目實施的技術(shù)策劃
8．項目實施的風(fēng)險策劃等
1Z201032 了解建設(shè)工程項目決策階段策劃的工作內(nèi)容
1Z201040 建設(shè)工程項目采購的模式
1Z201041 掌握施工任務(wù)委托的模式
施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式：
· 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位施工，總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；
· 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工；
· 業(yè)主方不委托施工”總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。
－、施工總承包
業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。
施工總承包模式有如下特點：
1．投資控制方面
· 一般以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù)；
· 在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制；
· 若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。
2．進(jìn)度控制方面
由于一般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，業(yè)主才進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，因此，開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式的缺點，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。
3．質(zhì)量控制方面
建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。
4．合同管理方面
· 業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會減??；
· 在很多工程實踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費率招標(biāo)”?！百M率招標(biāo)”實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。
5．組織與協(xié)調(diào)方面
二、施工總承包曹理
施工總承包管理模式的內(nèi)涵是：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。
（一）施工總承包管理模式的特點
1．投資控制方面
· 一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù)；
· 在進(jìn)行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險；
· 多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。
2．進(jìn)度控制方面
不需要等待于施工圖設(shè)計完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。
3．質(zhì)量控制方面
· 對分包人的質(zhì)量控制由施工＇崽承包管理單位進(jìn)行；
· 分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利；
· 各分包之間的關(guān)系可由施工″總承包管理單位負(fù)責(zé)，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。
4．合同管理方面
● 一般情況下，所有分包含同的招投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大；
● 對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工”總包管理單位對分包人的管理。
5．組織與協(xié)調(diào)方面
由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。
（二）施工總承包管理與施工總承包模式的比較
1．工作開展程序不同
施工總承包模式的工作程序是：先進(jìn)行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進(jìn)行施工總承包招投標(biāo)，然后再進(jìn)行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標(biāo)可以不依賴完整的施工圖，當(dāng)完成一部分施工圖就可對其進(jìn)行招標(biāo)。
2．合同關(guān)系
正如前述，施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包簽訂合同。
3．分包單位的選擇和認(rèn)可
一般情況下，當(dāng)采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包含同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可，因為施工總承包管理單位要承擔(dān)施工總體管理和目標(biāo)控制的任務(wù)和責(zé)任。如果施工總承包管理單位認(rèn)為業(yè)主選定的某個分包人確實沒有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認(rèn)可該分包合同，并且不承擔(dān)該分包人所負(fù)責(zé)工程的管理責(zé)任。而當(dāng)采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認(rèn)可
4．對分包單位的付款
5．對分包單位的管理和服務(wù)
施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)的腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，則應(yīng)由雙方協(xié)商所支付的費用。
6．施工總承包管理的合同價格
施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費（通常是按工程建筑安裝工程造價的一定百分比計?。?，而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價合同或總價合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點：
·合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價，因此整個建設(shè)項目的合同總額的確定較有依據(jù)；
· 所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利；
· 在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。
lZ201042 掌握建設(shè)項目工程總承包的模式
一、建設(shè)項目工程總承包的內(nèi)涵
二、國際建設(shè)項目工程總承包的組織
三、建設(shè)項目工程總承包從招標(biāo)開始至確定合同價的基本工作程序
工業(yè)建設(shè)項目、民用建筑項目和基礎(chǔ)設(shè)施項目的工程″崽承包各有其特點，但其從招標(biāo)開始至確定合同價的基本工作程序是類似的，以下工作步驟僅供參考。
1．業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要可包括如下內(nèi)容：
· 項目定義；
· 設(shè)計原則和設(shè)計要求；
· 項目實施的技術(shù)大綱和技術(shù)要求；
· 材料和設(shè)施的技術(shù)要求等。
2．建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。
3．設(shè)計評審。
4．合同洽談，包括確定合同價。
在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式，因為項目構(gòu)造描述的招標(biāo)依據(jù)是設(shè)計文件，而工程總承包招標(biāo)時業(yè)主方還不可能提供具體的設(shè)計文件。
四、建設(shè)項目工程總承包方的工作程序
建設(shè)項目工程總承包方的工作程序如下（參考《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》GB／T50358——2005） 。
1．項目啟動：在工程總承包含同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。
2．項目初始階段：進(jìn)行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、財務(wù)計劃和安全管理計劃，確定項目控制基準(zhǔn)等。
3．設(shè)計階段：編制初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計文件，進(jìn)行設(shè)計審查，編制施工圖設(shè)計或詳細(xì)工程設(shè)計文件。
4．采購階段：采買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續(xù)。
5．施工階段：施工開工前的準(zhǔn)備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進(jìn)行竣工決算。
6．試運行階段：對試運行進(jìn)行指導(dǎo)和服務(wù)。
7．合同收尾：取得合同目標(biāo)考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。
8．項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進(jìn)行項目″崽結(jié)，對項目部人員進(jìn)行考核評價，解散項目部。
作業(yè)：
1.建設(shè)工程項目的組織結(jié)構(gòu)如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則每一個工作部門的指令源有（）個。
A．1
B．2
C．3
D．4
正確答案：B
2。 ( )組織機構(gòu)每一個部門只有一個指令源。
A．職能 B．線性 C．矩陣 D．事業(yè)部
標(biāo)準(zhǔn)答案：B
3. 以下關(guān)于線性組織結(jié)構(gòu)模式的描述中，正確的是（ ）
A、指令路徑較短
B、指令源是的
C、不能跨部門下達(dá)指令
D、只適用于大型工程項目
E、允許越級指揮
答案：BC
4. 施工方項目管理職能分工表是以表的形式反映項目管理班子內(nèi)部（）對各項工作的管理職能分工。
A、項目經(jīng)理
B、各工作部門
C、各工作崗位
D、總包與專業(yè)分包
E、專業(yè)分包與勞務(wù)分包
答案：ABC
5．工作流程圖是以圖示形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的（）關(guān)系。
A．合同
B．經(jīng)濟
C．邏輯
D．指令
正確答案：C
6. 在國際上，業(yè)主方項目管理的方式有多種可能，在以下描述中，正確的是（ ）。
A、業(yè)主方自行完成其項目管理任務(wù)
B、業(yè)主方委托項目管理者咨詢公司進(jìn)行項目管理
C、業(yè)主方與項目管理咨詢公司共同進(jìn)行項目管理任務(wù)
D、業(yè)主方委托本工程的總承包管理公司完成其項目管理任務(wù)
E、業(yè)主方委托本工程的項目總承包公司完成其項目管理任務(wù)
答案：ABC
7.建設(shè)工程項目總承包的基本出發(fā)點是( )。
A． 總價包干 B．交鑰匙 C．控制投資 D．實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化
標(biāo)準(zhǔn)答案：d
解 析：建設(shè)工程項目總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病。
8.國際上民用建筑項目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用( )方式。
A．項目功能描述 B．項目構(gòu)造描述 C．WBS描述 D．OBS描述
標(biāo)準(zhǔn)答案：a
解 析：在國際上民用建筑項目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式，因為項目構(gòu)造描述的招標(biāo)依據(jù)是設(shè)計文件，而工程總承包招標(biāo)時業(yè)主方還不可能提供具體的設(shè)計文件。
9.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的（ ）文件
A．標(biāo)準(zhǔn)性 B。操作性 C。示范性 D。綱領(lǐng)性
答案：D
10.對于采用建設(shè)項目總承包模式的某建設(shè)工程項目，其項目管理規(guī)劃可以由（ ）編制。
A、業(yè)主方
B、業(yè)主方的項目管理單位
C、設(shè)計方
D、施工管理方
E、項目總承包方
答案：ABE
（一） 職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用
（二） 線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用
（三） 矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用
1Z201023掌握項目管理的工作任務(wù)分工
一、工作任務(wù)分工
二、工作任務(wù)分工表
1Z201024掌握項目管理的管理職能分工
1Z201025掌握項目管理的工作流程組織
一、工作流程組織的任務(wù)
二、工作流程圖
1Z201026掌握合同結(jié)構(gòu)
合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。通過合同結(jié)構(gòu)圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些，或?qū)⒂心男┖贤?，以及了解項目各參與方的合同組織關(guān)系。
如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系。
1Z201030 建設(shè)工程項目策劃
建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。其增值主要反映在以下幾個方面，如：
· 有利于人類生活和工作的環(huán)境保護(hù)；
· 有利于建筑環(huán)境的改善；
· 有利于項目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量的提高；
· 有利于合理地平衡建設(shè)工程項目建設(shè)成本和運營成本的關(guān)系；
· 有利于提高社會效益和經(jīng)濟效益；
· 有利于實現(xiàn)合理的建設(shè)周期；
· 有利于建設(shè)過程的組織和協(xié)調(diào)等。
工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。
工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需整合多方面專家的知識，如：
● 組織知識；
● 管理知識；
● 經(jīng)濟知識；
● 技術(shù)知識；
● 設(shè)計經(jīng)驗；
● 施工經(jīng)驗；
● 項目管理經(jīng)驗；
● 項目策劃經(jīng)驗等。
1Z201031 熟悉建設(shè)工程項目實施階段策劃的工作內(nèi)容
建設(shè)工程項目實施階段策劃是在建設(shè)項目立項之后，為了把項目決策付諸實施而形成的指導(dǎo)性的項目實施方案。建設(shè)工程項目實施階段策劃的內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定。
建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。建設(shè)工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容如下。
1．項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析
2．項目目標(biāo)的分析和再論證
3．項目實施的組織策劃
4．項目實施的管理策劃
5．項目實施的合同策劃
6．項目實施的經(jīng)濟策劃
7．項目實施的技術(shù)策劃
8．項目實施的風(fēng)險策劃等
1Z201032 了解建設(shè)工程項目決策階段策劃的工作內(nèi)容
1Z201040 建設(shè)工程項目采購的模式
1Z201041 掌握施工任務(wù)委托的模式
施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式：
· 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位施工，總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；
· 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工；
· 業(yè)主方不委托施工”總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。
－、施工總承包
業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。
施工總承包模式有如下特點：
1．投資控制方面
· 一般以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù)；
· 在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制；
· 若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。
2．進(jìn)度控制方面
由于一般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，業(yè)主才進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，因此，開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式的缺點，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。
3．質(zhì)量控制方面
建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。
4．合同管理方面
· 業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會減??；
· 在很多工程實踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費率招標(biāo)”?！百M率招標(biāo)”實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。
5．組織與協(xié)調(diào)方面
二、施工總承包曹理
施工總承包管理模式的內(nèi)涵是：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。
（一）施工總承包管理模式的特點
1．投資控制方面
· 一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù)；
· 在進(jìn)行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險；
· 多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。
2．進(jìn)度控制方面
不需要等待于施工圖設(shè)計完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。
3．質(zhì)量控制方面
· 對分包人的質(zhì)量控制由施工＇崽承包管理單位進(jìn)行；
· 分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利；
· 各分包之間的關(guān)系可由施工″總承包管理單位負(fù)責(zé)，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。
4．合同管理方面
● 一般情況下，所有分包含同的招投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大；
● 對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工”總包管理單位對分包人的管理。
5．組織與協(xié)調(diào)方面
由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。
（二）施工總承包管理與施工總承包模式的比較
1．工作開展程序不同
施工總承包模式的工作程序是：先進(jìn)行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進(jìn)行施工總承包招投標(biāo)，然后再進(jìn)行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標(biāo)可以不依賴完整的施工圖，當(dāng)完成一部分施工圖就可對其進(jìn)行招標(biāo)。
2．合同關(guān)系
正如前述，施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包簽訂合同。
3．分包單位的選擇和認(rèn)可
一般情況下，當(dāng)采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包含同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可，因為施工總承包管理單位要承擔(dān)施工總體管理和目標(biāo)控制的任務(wù)和責(zé)任。如果施工總承包管理單位認(rèn)為業(yè)主選定的某個分包人確實沒有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認(rèn)可該分包合同，并且不承擔(dān)該分包人所負(fù)責(zé)工程的管理責(zé)任。而當(dāng)采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認(rèn)可
4．對分包單位的付款
5．對分包單位的管理和服務(wù)
施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)的腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，則應(yīng)由雙方協(xié)商所支付的費用。
6．施工總承包管理的合同價格
施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費（通常是按工程建筑安裝工程造價的一定百分比計?。?，而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價合同或總價合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點：
·合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價，因此整個建設(shè)項目的合同總額的確定較有依據(jù)；
· 所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利；
· 在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。
lZ201042 掌握建設(shè)項目工程總承包的模式
一、建設(shè)項目工程總承包的內(nèi)涵
二、國際建設(shè)項目工程總承包的組織
三、建設(shè)項目工程總承包從招標(biāo)開始至確定合同價的基本工作程序
工業(yè)建設(shè)項目、民用建筑項目和基礎(chǔ)設(shè)施項目的工程″崽承包各有其特點，但其從招標(biāo)開始至確定合同價的基本工作程序是類似的，以下工作步驟僅供參考。
1．業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要可包括如下內(nèi)容：
· 項目定義；
· 設(shè)計原則和設(shè)計要求；
· 項目實施的技術(shù)大綱和技術(shù)要求；
· 材料和設(shè)施的技術(shù)要求等。
2．建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。
3．設(shè)計評審。
4．合同洽談，包括確定合同價。
在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式，因為項目構(gòu)造描述的招標(biāo)依據(jù)是設(shè)計文件，而工程總承包招標(biāo)時業(yè)主方還不可能提供具體的設(shè)計文件。
四、建設(shè)項目工程總承包方的工作程序
建設(shè)項目工程總承包方的工作程序如下（參考《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》GB／T50358——2005） 。
1．項目啟動：在工程總承包含同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。
2．項目初始階段：進(jìn)行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、財務(wù)計劃和安全管理計劃，確定項目控制基準(zhǔn)等。
3．設(shè)計階段：編制初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計文件，進(jìn)行設(shè)計審查，編制施工圖設(shè)計或詳細(xì)工程設(shè)計文件。
4．采購階段：采買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續(xù)。
5．施工階段：施工開工前的準(zhǔn)備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進(jìn)行竣工決算。
6．試運行階段：對試運行進(jìn)行指導(dǎo)和服務(wù)。
7．合同收尾：取得合同目標(biāo)考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。
8．項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進(jìn)行項目″崽結(jié)，對項目部人員進(jìn)行考核評價，解散項目部。
作業(yè)：
1.建設(shè)工程項目的組織結(jié)構(gòu)如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則每一個工作部門的指令源有（）個。
A．1
B．2
C．3
D．4
正確答案：B
2。 ( )組織機構(gòu)每一個部門只有一個指令源。
A．職能 B．線性 C．矩陣 D．事業(yè)部
標(biāo)準(zhǔn)答案：B
3. 以下關(guān)于線性組織結(jié)構(gòu)模式的描述中，正確的是（ ）
A、指令路徑較短
B、指令源是的
C、不能跨部門下達(dá)指令
D、只適用于大型工程項目
E、允許越級指揮
答案：BC
4. 施工方項目管理職能分工表是以表的形式反映項目管理班子內(nèi)部（）對各項工作的管理職能分工。
A、項目經(jīng)理
B、各工作部門
C、各工作崗位
D、總包與專業(yè)分包
E、專業(yè)分包與勞務(wù)分包
答案：ABC
5．工作流程圖是以圖示形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的（）關(guān)系。
A．合同
B．經(jīng)濟
C．邏輯
D．指令
正確答案：C
6. 在國際上，業(yè)主方項目管理的方式有多種可能，在以下描述中，正確的是（ ）。
A、業(yè)主方自行完成其項目管理任務(wù)
B、業(yè)主方委托項目管理者咨詢公司進(jìn)行項目管理
C、業(yè)主方與項目管理咨詢公司共同進(jìn)行項目管理任務(wù)
D、業(yè)主方委托本工程的總承包管理公司完成其項目管理任務(wù)
E、業(yè)主方委托本工程的項目總承包公司完成其項目管理任務(wù)
答案：ABC
7.建設(shè)工程項目總承包的基本出發(fā)點是( )。
A． 總價包干 B．交鑰匙 C．控制投資 D．實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化
標(biāo)準(zhǔn)答案：d
解 析：建設(shè)工程項目總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病。
8.國際上民用建筑項目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用( )方式。
A．項目功能描述 B．項目構(gòu)造描述 C．WBS描述 D．OBS描述
標(biāo)準(zhǔn)答案：a
解 析：在國際上民用建筑項目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式，因為項目構(gòu)造描述的招標(biāo)依據(jù)是設(shè)計文件，而工程總承包招標(biāo)時業(yè)主方還不可能提供具體的設(shè)計文件。
9.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的（ ）文件
A．標(biāo)準(zhǔn)性 B。操作性 C。示范性 D。綱領(lǐng)性
答案：D
10.對于采用建設(shè)項目總承包模式的某建設(shè)工程項目，其項目管理規(guī)劃可以由（ ）編制。
A、業(yè)主方
B、業(yè)主方的項目管理單位
C、設(shè)計方
D、施工管理方
E、項目總承包方
答案：ABE