第二章 人力資源規(guī)劃
第一節(jié) 組織戰(zhàn)略與人力資源管理
目標和戰(zhàn)略：決定一個組織在目的和競爭性技巧方面區(qū)別于其他組織的特征。使命是組織的陳述，即存在的理由;目標常作為對公司長遠計劃的說明而記載下來;戰(zhàn)略指為了應對環(huán)境和達到組織目標而對資源進行分配和采取手段的行動計劃。
組織目標產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略，而組織結(jié)構(gòu)服務于組織目標的實現(xiàn)，因此，組織結(jié)構(gòu)應當服從于組織戰(zhàn)略。
1、兩種企業(yè)競爭戰(zhàn)略的對比分析
技術(shù)開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，力求以小成本，取得大產(chǎn)量，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率，并且是自上而下推動的。以職能組織為中心，主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師，形成有形資產(chǎn)的積累。
人力資源開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：以工作地的人力資源為對象，適應環(huán)境的不斷變化，迅速解決工作現(xiàn)場出現(xiàn)問題，不斷調(diào)整勞動關系，注重人的潛能開發(fā)，調(diào)動人的積極性，主動性質(zhì)和創(chuàng)造性，它是自下而上推動的。采用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)的模式，以團隊為中心，依靠作業(yè)小組長和操縱者，鼓舞員工的士氣，建立了融洽的勞動關系。
2、企業(yè)競爭策略的確定
1)產(chǎn)品廉價競爭策略：憑借高科技和較為強大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇攧諏嵙?，在生產(chǎn)、采購、銷售上節(jié)省開支，大幅提高生產(chǎn)率。傾向于低價銷售。
適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，科技變化不大，或者以爭取市場占有率為競爭目標的企業(yè)。
風險：技術(shù)的迅速變化;注重成本控制，忽視消費者的偏好;專業(yè)性強，適應性差;勞動關系緊張;依賴于先發(fā)制人的策略。
2)產(chǎn)品獨特性競爭策略：以獨特產(chǎn)品占領市場。包括創(chuàng)新性產(chǎn)品(對手不能生產(chǎn)的)和高品質(zhì)產(chǎn)品(對手不能制造的)兩種形式。優(yōu)點：滿足特定需要，降低價格敏感性;溢價補償成本;討價還價能力;防止替代產(chǎn)品的威脅。
3、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的特點：兩類：外部導向戰(zhàn)略和內(nèi)部導向戰(zhàn)略。
內(nèi)部導向戰(zhàn)略(核心戰(zhàn)略)特點：
1)企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在內(nèi)部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎上;
2)企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在不確定性資源，而不是確定性資源的基礎上。
4、企業(yè)競爭策略的支撐點：企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)、財務實力和人力資源管理制度(缺一不可)。
企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)化是員工行為的先決條件。
5.企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的制定
1)員工自我發(fā)展期望與企業(yè)發(fā)展期望值的關系
員工自我發(fā)展與對企業(yè)發(fā)展的期望比較
對企業(yè)期望高 對企業(yè)期望高
對自己期望低 對自己期望高
2 占60% 1 占10%
對企業(yè)期望低 對企業(yè)期望低
對自己期望低 對自己期望高
4 占15% 3 占15%
模式 結(jié) 果
第一種模式 將實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏，雙方都得到了提高和發(fā)展，從而極大地增強了各自的競爭優(yōu)勢
第二種模式 雖然能在一定范圍和一定程度上促進企業(yè)發(fā)展，但這種發(fā)展缺乏雄厚實力(人力資源)的支撐，既十分緩慢也不可能持久，這是因為員工自身的素質(zhì)不提高，企業(yè)亦很難發(fā)展。
第三種模式 將導致員工的“跳槽”和人才的流失。不對企業(yè)發(fā)展抱有任何期望的人，有兩種可能性：一是企業(yè)不識“才”，沒有給這類員工發(fā)展的機會，如高薪、晉職晉級、培訓等，或者企業(yè)忽略了員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展的重要意義，沒有幫助員工制定出切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系在一起。二是員工個人“身在曹營心在漢”，僅把企業(yè)當作暫時棲身之所，“騎驢找馬”，一有機會便會另攀高枝;
第四種模式 將會影響企業(yè)和個人的發(fā)展，于人于己不利。有人認為這種員工“不可救藥”，也有人認為他們是“害群之馬”，他們的行為可能會“拖集體的后腿”，傷害了集體，甚至阻礙企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。
2)企業(yè)人力資源的質(zhì)量分析
包括：數(shù)量資源和質(zhì)量資源兩個方面。質(zhì)量開發(fā)表現(xiàn)為人的“德、智、體、能”。也就是“心腦手”
6、企業(yè)人力資源資源開發(fā)策略的制定
從企業(yè)的角度看，不但要制定適宜的經(jīng)營戰(zhàn)略，還應明確企業(yè)人力資源質(zhì)量開發(fā)策略，并建立以下三個重要的基礎支持系統(tǒng)：
1、定編定崗定員定額系統(tǒng)
2、員工績效管理系統(tǒng)
3、員工培訓與開發(fā)系統(tǒng)
7、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的選擇
Porter的競爭戰(zhàn)略類型與人力資源管理戰(zhàn)略的關系
企業(yè)競爭戰(zhàn)略 一般組織特征 人力資源管理戰(zhàn)略
廉價競爭策略 持續(xù)性的資本投資
嚴密監(jiān)督員工
低成本的配置系統(tǒng)
嚴密的成本控制要求
經(jīng)常性與詳盡的控制報告
結(jié)構(gòu)化的組織與權(quán)責劃分
產(chǎn)品設計以易于生產(chǎn)為主 有效率的生產(chǎn)
明確的工作說明書
詳盡的工作規(guī)范
強調(diào)專業(yè)資格與技能
強調(diào)與工作有關的特定訓練
強調(diào)以工作為基礎的報酬
利用績效評估作為發(fā)展工具
產(chǎn)品獨特競爭戰(zhàn)略 堅強的市場行銷能力
強調(diào)產(chǎn)品工程
強大的研發(fā)能力
以品質(zhì)或技術(shù)領導著稱
能吸引高技能的勞動者、科學家或創(chuàng)新人才 強調(diào)創(chuàng)新與彈性
寬泛的工作分類
松散的工作規(guī)劃
外部招聘
基于團隊的培訓
強調(diào)基于個人的薪酬
利用績鏟評估作為發(fā)展工具
集中戰(zhàn)略 結(jié)合兩種戰(zhàn)略以達成特定戰(zhàn)略目標 結(jié)合上述兩種人力資源戰(zhàn)略
第一節(jié) 組織戰(zhàn)略與人力資源管理
目標和戰(zhàn)略：決定一個組織在目的和競爭性技巧方面區(qū)別于其他組織的特征。使命是組織的陳述，即存在的理由;目標常作為對公司長遠計劃的說明而記載下來;戰(zhàn)略指為了應對環(huán)境和達到組織目標而對資源進行分配和采取手段的行動計劃。
組織目標產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略，而組織結(jié)構(gòu)服務于組織目標的實現(xiàn)，因此，組織結(jié)構(gòu)應當服從于組織戰(zhàn)略。
1、兩種企業(yè)競爭戰(zhàn)略的對比分析
技術(shù)開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，力求以小成本，取得大產(chǎn)量，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率，并且是自上而下推動的。以職能組織為中心，主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師，形成有形資產(chǎn)的積累。
人力資源開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：以工作地的人力資源為對象，適應環(huán)境的不斷變化，迅速解決工作現(xiàn)場出現(xiàn)問題，不斷調(diào)整勞動關系，注重人的潛能開發(fā)，調(diào)動人的積極性，主動性質(zhì)和創(chuàng)造性，它是自下而上推動的。采用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)的模式，以團隊為中心，依靠作業(yè)小組長和操縱者，鼓舞員工的士氣，建立了融洽的勞動關系。
2、企業(yè)競爭策略的確定
1)產(chǎn)品廉價競爭策略：憑借高科技和較為強大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇攧諏嵙?，在生產(chǎn)、采購、銷售上節(jié)省開支，大幅提高生產(chǎn)率。傾向于低價銷售。
適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，科技變化不大，或者以爭取市場占有率為競爭目標的企業(yè)。
風險：技術(shù)的迅速變化;注重成本控制，忽視消費者的偏好;專業(yè)性強，適應性差;勞動關系緊張;依賴于先發(fā)制人的策略。
2)產(chǎn)品獨特性競爭策略：以獨特產(chǎn)品占領市場。包括創(chuàng)新性產(chǎn)品(對手不能生產(chǎn)的)和高品質(zhì)產(chǎn)品(對手不能制造的)兩種形式。優(yōu)點：滿足特定需要，降低價格敏感性;溢價補償成本;討價還價能力;防止替代產(chǎn)品的威脅。
3、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的特點：兩類：外部導向戰(zhàn)略和內(nèi)部導向戰(zhàn)略。
內(nèi)部導向戰(zhàn)略(核心戰(zhàn)略)特點：
1)企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在內(nèi)部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎上;
2)企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在不確定性資源，而不是確定性資源的基礎上。
4、企業(yè)競爭策略的支撐點：企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)、財務實力和人力資源管理制度(缺一不可)。
企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)化是員工行為的先決條件。
5.企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的制定
1)員工自我發(fā)展期望與企業(yè)發(fā)展期望值的關系
員工自我發(fā)展與對企業(yè)發(fā)展的期望比較
對企業(yè)期望高 對企業(yè)期望高
對自己期望低 對自己期望高
2 占60% 1 占10%
對企業(yè)期望低 對企業(yè)期望低
對自己期望低 對自己期望高
4 占15% 3 占15%
模式 結(jié) 果
第一種模式 將實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏，雙方都得到了提高和發(fā)展，從而極大地增強了各自的競爭優(yōu)勢
第二種模式 雖然能在一定范圍和一定程度上促進企業(yè)發(fā)展，但這種發(fā)展缺乏雄厚實力(人力資源)的支撐，既十分緩慢也不可能持久，這是因為員工自身的素質(zhì)不提高，企業(yè)亦很難發(fā)展。
第三種模式 將導致員工的“跳槽”和人才的流失。不對企業(yè)發(fā)展抱有任何期望的人，有兩種可能性：一是企業(yè)不識“才”，沒有給這類員工發(fā)展的機會，如高薪、晉職晉級、培訓等，或者企業(yè)忽略了員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展的重要意義，沒有幫助員工制定出切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系在一起。二是員工個人“身在曹營心在漢”，僅把企業(yè)當作暫時棲身之所，“騎驢找馬”，一有機會便會另攀高枝;
第四種模式 將會影響企業(yè)和個人的發(fā)展，于人于己不利。有人認為這種員工“不可救藥”，也有人認為他們是“害群之馬”，他們的行為可能會“拖集體的后腿”，傷害了集體，甚至阻礙企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。
2)企業(yè)人力資源的質(zhì)量分析
包括：數(shù)量資源和質(zhì)量資源兩個方面。質(zhì)量開發(fā)表現(xiàn)為人的“德、智、體、能”。也就是“心腦手”
6、企業(yè)人力資源資源開發(fā)策略的制定
從企業(yè)的角度看，不但要制定適宜的經(jīng)營戰(zhàn)略，還應明確企業(yè)人力資源質(zhì)量開發(fā)策略，并建立以下三個重要的基礎支持系統(tǒng)：
1、定編定崗定員定額系統(tǒng)
2、員工績效管理系統(tǒng)
3、員工培訓與開發(fā)系統(tǒng)
7、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的選擇
Porter的競爭戰(zhàn)略類型與人力資源管理戰(zhàn)略的關系
企業(yè)競爭戰(zhàn)略 一般組織特征 人力資源管理戰(zhàn)略
廉價競爭策略 持續(xù)性的資本投資
嚴密監(jiān)督員工
低成本的配置系統(tǒng)
嚴密的成本控制要求
經(jīng)常性與詳盡的控制報告
結(jié)構(gòu)化的組織與權(quán)責劃分
產(chǎn)品設計以易于生產(chǎn)為主 有效率的生產(chǎn)
明確的工作說明書
詳盡的工作規(guī)范
強調(diào)專業(yè)資格與技能
強調(diào)與工作有關的特定訓練
強調(diào)以工作為基礎的報酬
利用績效評估作為發(fā)展工具
產(chǎn)品獨特競爭戰(zhàn)略 堅強的市場行銷能力
強調(diào)產(chǎn)品工程
強大的研發(fā)能力
以品質(zhì)或技術(shù)領導著稱
能吸引高技能的勞動者、科學家或創(chuàng)新人才 強調(diào)創(chuàng)新與彈性
寬泛的工作分類
松散的工作規(guī)劃
外部招聘
基于團隊的培訓
強調(diào)基于個人的薪酬
利用績鏟評估作為發(fā)展工具
集中戰(zhàn)略 結(jié)合兩種戰(zhàn)略以達成特定戰(zhàn)略目標 結(jié)合上述兩種人力資源戰(zhàn)略