管營(yíng)銷的有時(shí)在營(yíng)銷上恰恰就是個(gè)外行，這時(shí)的選擇是“無(wú)為而治”，重用能臣、注重結(jié)果、拋棄理想化的過(guò)程考核。但現(xiàn)實(shí)中，最為常見(jiàn)、危害的，恰恰是“無(wú)為而欲治”。
「現(xiàn)象」
Q企業(yè)新一屆營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)走馬上任。
作為外聘的“空降兵”部隊(duì)，他們急需用業(yè)績(jī)證明自己的能力。盡管是新行業(yè)、新企業(yè)，需要一個(gè)熟悉的過(guò)程，但營(yíng)銷總監(jiān)和團(tuán)隊(duì)成員均有多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，他們對(duì)自己信心滿滿。
如何使銷售業(yè)績(jī)短期內(nèi)得到大幅增長(zhǎng)？
做好區(qū)域績(jī)效考核是頭等大事。當(dāng)時(shí)的Q企業(yè)在全國(guó)市場(chǎng)上有七個(gè)大區(qū)，營(yíng)銷總監(jiān)認(rèn)為，要改變過(guò)去只考核銷售業(yè)績(jī)的粗放管理模式，沒(méi)有完美的過(guò)程就沒(méi)有理想的結(jié)果，績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)盡量細(xì)化。
他的目的是要管到每一個(gè)區(qū)域、每一個(gè)人、每一天的工作，獎(jiǎng)勵(lì)力度與銷售動(dòng)作掛鉤，嚴(yán)格監(jiān)控工作流程。為此，把促銷活動(dòng)、終端建設(shè)、售后服務(wù)、門店裝修等各項(xiàng)工作都列入了考核范圍，哪一項(xiàng)不達(dá)標(biāo)，都會(huì)影響區(qū)域業(yè)務(wù)人員的績(jī)效收入。
在指標(biāo)設(shè)定上，他們參考了以前在其他行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，建立了規(guī)模龐大的體系，包括出勤率、出差時(shí)間、客戶拜訪數(shù)量都有硬性規(guī)定，甚至還加入了市場(chǎng)信息收集、產(chǎn)品質(zhì)量反饋等專項(xiàng)考核。
大大小小的獎(jiǎng)項(xiàng)有幾十種，業(yè)務(wù)人員全年工作也相當(dāng)積極。但一年下來(lái)，整體銷售業(yè)績(jī)未能出現(xiàn)增長(zhǎng)，不少區(qū)域甚至出現(xiàn)歷少有的大滑坡。
只是營(yíng)銷部門年初許諾的各種獎(jiǎng)勵(lì)還是要一一兌現(xiàn)，這讓老板十分惱火，指著營(yíng)銷總監(jiān)拍桌子：錢都發(fā)哪去了？！
這的確讓“空降兵”團(tuán)隊(duì)郁悶，企業(yè)市場(chǎng)業(yè)績(jī)的“蛋糕”不見(jiàn)做大，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的“奶酪”倒是讓業(yè)務(wù)人員吃了不少。
挺不錯(cuò)的一套考核政策呀，效果為何這么差呢？
從“喝酒游戲”看考核
空降部隊(duì)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，區(qū)域績(jī)效考核時(shí)，政策導(dǎo)向比指標(biāo)細(xì)節(jié)更為重要。
為了清晰說(shuō)明不同類型政策的效果差異，我們可以設(shè)想?yún)⑴c一次“喝酒游戲”。假設(shè)營(yíng)銷總監(jiān)帶領(lǐng)一群下屬去和客戶“拼酒”，酒喝得越多，就代表銷售業(yè)績(jī)?cè)胶?。總監(jiān)掌握一定額度的獎(jiǎng)金，如同企業(yè)要發(fā)出去的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。游戲的目的就是制訂一套獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則，用手中的獎(jiǎng)金激勵(lì)大家喝下最多的酒。
管理者通常有四種作法：
做法一：開(kāi)瓶即獎(jiǎng)
這實(shí)際上是一種“負(fù)效激勵(lì)政策”。
管理者此時(shí)有如盲人，閉著眼睛“聽(tīng)”大家喝酒。只要聽(tīng)到打開(kāi)酒瓶“呯”的一聲，就把獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)了出去，這是效果最差的方式。酒要喝下去才算數(shù)，只把酒瓶打開(kāi)，或把酒倒入杯子里，都無(wú)價(jià)值。
做了多少次促銷活動(dòng)，建設(shè)了多少個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)，就一定會(huì)帶來(lái)銷量嗎？企業(yè)在制訂績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)政策時(shí)，最容易犯這樣的簡(jiǎn)單錯(cuò)誤，把過(guò)程當(dāng)成了結(jié)果，導(dǎo)致結(jié)果指標(biāo)弱化，獎(jiǎng)勵(lì)是發(fā)出去了，但業(yè)績(jī)上不來(lái)。
業(yè)務(wù)人員爭(zhēng)相擺樣子，促銷活動(dòng)重聲勢(shì)不重效果，終端建設(shè)顧數(shù)量不顧質(zhì)量，結(jié)果酒瓶打開(kāi)了不少，喝到肚子里的卻并不多，獎(jiǎng)勵(lì)往往被那些會(huì)做“表面文章”的人拿走了。這會(huì)使埋頭苦干的人吃虧、偷*?；娜说美?，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員心態(tài)發(fā)生負(fù)面轉(zhuǎn)變，往往比沒(méi)有績(jī)效考核還要糟。
做法二：喝多少獎(jiǎng)多少
這常常是一種“無(wú)效激勵(lì)政策”。
喝一瓶給一瓶的獎(jiǎng)，這種方法最簡(jiǎn)單，也最容易想到。表面看，管理者不再被紛繁復(fù)雜的過(guò)程迷惑，一下抓住了結(jié)果的核心，但實(shí)際效果也不如人意。
因?yàn)?，喝了多少就給多少獎(jiǎng)，會(huì)使那些“酒量”原本較大的人暗中占便宜，他們就算不賣力氣，拿到的獎(jiǎng)勵(lì)也比別人多。
企業(yè)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)通常以銷量為衡量標(biāo)準(zhǔn)，但某一地區(qū)的銷量往往是多種因素共同作用的結(jié)果：市場(chǎng)成熟與否、競(jìng)爭(zhēng)激烈與否、企業(yè)投入大小、渠道基礎(chǔ)好壞，這些因素交織在一起，各區(qū)域銷量很難具有可比性。
銷量大的地區(qū)，工作一定做得比別人好嗎？恐怕不盡然。
有些基礎(chǔ)好的區(qū)域即使“坐吃山空”也能吃上幾年，企業(yè)是在獎(jiǎng)勵(lì)“歷史”，而不是獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)在與未來(lái)。獎(jiǎng)勵(lì)往往被那些具有“先天優(yōu)勢(shì)”的人拿走了。
此類獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則不能充分調(diào)動(dòng)所有人的工作積極性，讓不少企業(yè)都花了冤枉錢。
做法三：增量給獎(jiǎng)
這是一種“有效激勵(lì)政策”，尤其對(duì)短期業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)大有益處。
在喝酒游戲中，為了讓不能喝的人肯喝，能喝的人多喝，管理者就只針對(duì)超出部分給獎(jiǎng)。過(guò)去一口不喝的，現(xiàn)在喝一瓶就獎(jiǎng)；以前你能喝二瓶，那么這次只有喝到第三瓶才有獎(jiǎng)。
這樣做的好處是參與者自身具備可比性，而且在獎(jiǎng)勵(lì)總額不變的前提下，獎(jiǎng)勵(lì)力度大幅提升，好鋼用在了刀刃上。
同理，企業(yè)應(yīng)在各區(qū)域上年度銷量的基礎(chǔ)上設(shè)定增量獎(jiǎng)。把所有的獎(jiǎng)勵(lì)都用在增量上，給了所有人參與的機(jī)會(huì)，不論區(qū)域基礎(chǔ)如何，只要比過(guò)去有進(jìn)步，就能拿到獎(jiǎng)勵(lì)。
這樣，每個(gè)業(yè)務(wù)人員都可以找到適合自己的努力方向，，獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)到了那些努力工作的人身上，企業(yè)的銷量自然可以短期猛增。
做法四：平均增量給獎(jiǎng)
第三種作法可以使銷量短期提升，但效果很難持久。
道理很簡(jiǎn)單：如果去年得到高額增量獎(jiǎng)，今年的基數(shù)就增加了，這會(huì)給增長(zhǎng)的區(qū)域帶來(lái)新困難——誰(shuí)能保證本地區(qū)年年大幅增長(zhǎng)呢？畢竟取得的增量需要反芻、消化的時(shí)間。
所以，年年都采用增量獎(jiǎng)激勵(lì)模式，就變成“風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)”了。哪個(gè)地區(qū)前一年度做得差，下一年得獎(jiǎng)的幾率就大，幾年下來(lái)，獎(jiǎng)勵(lì)政策又將形同虛設(shè)。
如何解決這種弊端？采用平均增量獎(jiǎng)是一個(gè)可行的方法。
企業(yè)以每個(gè)區(qū)域前三年銷量的平均數(shù)作為基數(shù)，超過(guò)部分給予“持續(xù)增量獎(jiǎng)”，在實(shí)踐中效果更好。
這樣，各地區(qū)就不再擔(dān)心今年做好了，明年指標(biāo)會(huì)馬上抬得很高。雖然“水漲船高”也屬難免，但這是循序漸進(jìn)的，在業(yè)務(wù)人員可以接受的范圍之內(nèi)。一年增長(zhǎng)可能是僥幸的，三年平均就可以剔除偶然因素，一個(gè)區(qū)域應(yīng)該完成多少基本量，企業(yè)的評(píng)價(jià)也更趨合理。
換成喝酒游戲，就是不要求某一次拼命多喝，而是要求“酒量”持續(xù)增長(zhǎng)；只要你這次喝的比你前三次的平均數(shù)多，就可以得到重獎(jiǎng)。
這樣，獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)到了那些踏實(shí)工作、關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的人身上，績(jī)效考核建立起良性循環(huán)氛圍，從而成為一種“持續(xù)有效”的激勵(lì)政策。
什么決定了考核導(dǎo)向
制訂績(jī)效考核政策時(shí)，過(guò)程指標(biāo)比重過(guò)大，就變成了“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的管理模式。如果事無(wú)巨細(xì)什么都想管，最終可能什么也沒(méi)管好。
但如果完全忽視過(guò)程，只以結(jié)果成敗論英雄，放任業(yè)務(wù)人員各自為戰(zhàn)，企業(yè)就失去了監(jiān)控與指導(dǎo)，這樣也很難得到滿意的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。
這樣說(shuō)來(lái)，結(jié)果考核和過(guò)程考核都重要，片面強(qiáng)調(diào)哪一點(diǎn)都不對(duì)。
可這個(gè)結(jié)論對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不過(guò)是一句“正確的廢話”。重要的是，必須清楚在什么條件下要以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹?，何時(shí)又要以過(guò)程導(dǎo)向?yàn)橹鳌?BR> 實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，采用何種導(dǎo)向的績(jī)效考核政策，與管理者駕馭市場(chǎng)的能力密切相關(guān)。當(dāng)管理者一線信息充分、運(yùn)作手段成熟、管理水平較高時(shí)，則處于強(qiáng)勢(shì)，反之則為弱勢(shì)?，F(xiàn)實(shí)中可分四種情況來(lái)區(qū)別看待：
1.強(qiáng)勢(shì)管理者采用過(guò)程導(dǎo)向，效果。
這是“有為而治”的管理模式。簡(jiǎn)單講，就是“我懂了，還要讓下屬懂”。
在這種情況下，管理者比下屬更了解如何運(yùn)作市場(chǎng)，有必要把自身的成熟經(jīng)驗(yàn)加以大量復(fù)制，所以必須加大過(guò)程考核的權(quán)重。
此時(shí)各項(xiàng)過(guò)程指標(biāo)就是無(wú)數(shù)指揮棒，起到了很好的方向指引和約束作用，有如管理者耳提面命、親身指導(dǎo)，使下屬?gòu)倪^(guò)去落后的工作方式中解脫出來(lái)，代之以更好的方法、更有效的手段，避免下屬自我摸索走彎路。
管理者用高效的運(yùn)作模式取代了下屬低效的運(yùn)作模式，當(dāng)然產(chǎn)出效果倍增。
這種情況下管理者往往是集權(quán)型的，他們與下屬談話的方式是：只要按公司要求去做，銷量上不來(lái)責(zé)任不在你；只要未按要求做，銷量增長(zhǎng)了也要追究你。
2.弱勢(shì)管理者采用結(jié)果導(dǎo)向，效果次佳。
這是“無(wú)為而治”的管理模式。簡(jiǎn)單講就是“我不懂沒(méi)關(guān)系，別把下屬也搞糊涂了”。
不是所有領(lǐng)導(dǎo)都比下屬的工作能力強(qiáng)，管營(yíng)銷的有時(shí)在營(yíng)銷上恰恰就是外行。
若管理者市場(chǎng)運(yùn)作能力還有較大不足，不可以任意復(fù)制自身不成熟的經(jīng)驗(yàn)，就應(yīng)加大結(jié)果考核的權(quán)重，給予下屬充分發(fā)揮的機(jī)會(huì)。
此時(shí)，弱勢(shì)管理者應(yīng)規(guī)避自己的劣勢(shì)，不應(yīng)事事指導(dǎo)下屬，更不應(yīng)設(shè)立過(guò)多不切實(shí)際的、理想化的過(guò)程指標(biāo)。
雖然整體運(yùn)作效率還不夠理想，但最少?zèng)]用自身的低效率取代下屬相對(duì)較高的工作效率，故而也會(huì)取得不錯(cuò)的銷售業(yè)績(jī)。
這種情況下的管理者往往是授權(quán)型的，他們與下屬談話的方式是：講困難、談苦勞都沒(méi)有用，我不管你怎么做，我只認(rèn)銷售業(yè)績(jī)。
3.強(qiáng)勢(shì)管理者采用結(jié)果導(dǎo)向，效果不佳。
這是“有為而不治”的管理模式。簡(jiǎn)單講，就是“雖然有能力，但袖手旁觀”。
這種情況比較少見(jiàn)?，F(xiàn)實(shí)中，當(dāng)管理者能力很強(qiáng)時(shí)，很少有人會(huì)眼看下屬處處碰壁而不去指導(dǎo)。若真的出現(xiàn)了，只能歸結(jié)于與人斗氣、態(tài)度不端。
4.弱勢(shì)管理者采用過(guò)程導(dǎo)向，效果最差。
這是“無(wú)為而欲治”的管理模式。簡(jiǎn)單講，就是“能力不足，但盲目自信”。這種情況最為常見(jiàn)，危害。
現(xiàn)實(shí)中，不少營(yíng)銷管理者對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作只是一知半解，但很愿意用過(guò)程考核把下屬改變成自己想像中的模樣。
由于指標(biāo)過(guò)多或考核標(biāo)準(zhǔn)不合理，此時(shí)各項(xiàng)過(guò)程指標(biāo)往往會(huì)起到錯(cuò)誤引導(dǎo)和制約作用，讓有能力的下屬也無(wú)從發(fā)揮，工作中束手束腳，造成總體產(chǎn)出效率下降和業(yè)績(jī)滑坡。
Q企業(yè)的營(yíng)銷“空降兵”團(tuán)隊(duì)，雖然市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)比較豐富，表面看似乎是強(qiáng)勢(shì)管理者，但一旦他們來(lái)到新企業(yè)，對(duì)一線信息缺乏了解、對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀不能掌握、對(duì)行業(yè)特點(diǎn)缺少認(rèn)知，實(shí)際上已經(jīng)變成了弱勢(shì)管理者。
在這種前提下，他們把外行業(yè)的過(guò)程指標(biāo)強(qiáng)行引入，不僅會(huì)水土不服，還會(huì)讓業(yè)務(wù)人員顧此失彼。此時(shí)制訂績(jī)效考核政策，應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹鳎粦?yīng)在過(guò)程中過(guò)多干預(yù)。這樣最少還能得到“無(wú)為而治”的次佳結(jié)果，而不至于陷入更為窘迫的困境。
也就是說(shuō)，對(duì)于大多數(shù)“空降兵”團(tuán)隊(duì)，急功近利往往欲速不達(dá)，正確把握績(jī)效考核政策導(dǎo)向，相對(duì)一頭扎入指標(biāo)細(xì)節(jié)中，效果會(huì)更好。
事實(shí)上，很多人沒(méi)有意識(shí)到，領(lǐng)導(dǎo)力不足時(shí)，只要采用結(jié)果導(dǎo)向、加強(qiáng)授權(quán)，同樣可以取得驕人業(yè)績(jī)。
美國(guó)第13任總統(tǒng)柯立芝就是一個(gè)十分“懶惰”的管理者。他因?yàn)樯傺怨颜Z(yǔ)，被人稱作“沉默的卡爾”，他白天睡懶覺(jué)也是出了名的。但正是在柯立芝“無(wú)為而治”的管理模式下，上世紀(jì)二十年代的美國(guó)得到了空前發(fā)展，史稱“柯立芝繁榮”。
無(wú)獨(dú)有偶，中國(guó)歷的明神宗萬(wàn)歷皇帝，同樣采用了“無(wú)為而治”模式，對(duì)首輔張居正等人充分授權(quán)，讓明朝也迎來(lái)了難得的中興盛世。
從中可以看出，管理者只要找到適合自身領(lǐng)導(dǎo)力水平的管理方式，都可以得到令人滿意的結(jié)果。
今日切記：
在建立績(jī)效考核體系時(shí)，管理者大多很關(guān)心應(yīng)該設(shè)定什么樣的指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)又應(yīng)該具體設(shè)定什么數(shù)值。上下級(jí)為此爭(zhēng)論不休，管理者為此殫精竭慮。請(qǐng)不要忽視：領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)則以過(guò)程導(dǎo)向?yàn)橹鳎I(lǐng)導(dǎo)力弱則以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹?。?dǎo)向“跑偏”了，細(xì)節(jié)做得好只會(huì)煽風(fēng)點(diǎn)火。
「現(xiàn)象」
Q企業(yè)新一屆營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)走馬上任。
作為外聘的“空降兵”部隊(duì)，他們急需用業(yè)績(jī)證明自己的能力。盡管是新行業(yè)、新企業(yè)，需要一個(gè)熟悉的過(guò)程，但營(yíng)銷總監(jiān)和團(tuán)隊(duì)成員均有多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，他們對(duì)自己信心滿滿。
如何使銷售業(yè)績(jī)短期內(nèi)得到大幅增長(zhǎng)？
做好區(qū)域績(jī)效考核是頭等大事。當(dāng)時(shí)的Q企業(yè)在全國(guó)市場(chǎng)上有七個(gè)大區(qū)，營(yíng)銷總監(jiān)認(rèn)為，要改變過(guò)去只考核銷售業(yè)績(jī)的粗放管理模式，沒(méi)有完美的過(guò)程就沒(méi)有理想的結(jié)果，績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)盡量細(xì)化。
他的目的是要管到每一個(gè)區(qū)域、每一個(gè)人、每一天的工作，獎(jiǎng)勵(lì)力度與銷售動(dòng)作掛鉤，嚴(yán)格監(jiān)控工作流程。為此，把促銷活動(dòng)、終端建設(shè)、售后服務(wù)、門店裝修等各項(xiàng)工作都列入了考核范圍，哪一項(xiàng)不達(dá)標(biāo)，都會(huì)影響區(qū)域業(yè)務(wù)人員的績(jī)效收入。
在指標(biāo)設(shè)定上，他們參考了以前在其他行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，建立了規(guī)模龐大的體系，包括出勤率、出差時(shí)間、客戶拜訪數(shù)量都有硬性規(guī)定，甚至還加入了市場(chǎng)信息收集、產(chǎn)品質(zhì)量反饋等專項(xiàng)考核。
大大小小的獎(jiǎng)項(xiàng)有幾十種，業(yè)務(wù)人員全年工作也相當(dāng)積極。但一年下來(lái)，整體銷售業(yè)績(jī)未能出現(xiàn)增長(zhǎng)，不少區(qū)域甚至出現(xiàn)歷少有的大滑坡。
只是營(yíng)銷部門年初許諾的各種獎(jiǎng)勵(lì)還是要一一兌現(xiàn)，這讓老板十分惱火，指著營(yíng)銷總監(jiān)拍桌子：錢都發(fā)哪去了？！
這的確讓“空降兵”團(tuán)隊(duì)郁悶，企業(yè)市場(chǎng)業(yè)績(jī)的“蛋糕”不見(jiàn)做大，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的“奶酪”倒是讓業(yè)務(wù)人員吃了不少。
挺不錯(cuò)的一套考核政策呀，效果為何這么差呢？
從“喝酒游戲”看考核
空降部隊(duì)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，區(qū)域績(jī)效考核時(shí)，政策導(dǎo)向比指標(biāo)細(xì)節(jié)更為重要。
為了清晰說(shuō)明不同類型政策的效果差異，我們可以設(shè)想?yún)⑴c一次“喝酒游戲”。假設(shè)營(yíng)銷總監(jiān)帶領(lǐng)一群下屬去和客戶“拼酒”，酒喝得越多，就代表銷售業(yè)績(jī)?cè)胶?。總監(jiān)掌握一定額度的獎(jiǎng)金，如同企業(yè)要發(fā)出去的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。游戲的目的就是制訂一套獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則，用手中的獎(jiǎng)金激勵(lì)大家喝下最多的酒。
管理者通常有四種作法：
做法一：開(kāi)瓶即獎(jiǎng)
這實(shí)際上是一種“負(fù)效激勵(lì)政策”。
管理者此時(shí)有如盲人，閉著眼睛“聽(tīng)”大家喝酒。只要聽(tīng)到打開(kāi)酒瓶“呯”的一聲，就把獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)了出去，這是效果最差的方式。酒要喝下去才算數(shù)，只把酒瓶打開(kāi)，或把酒倒入杯子里，都無(wú)價(jià)值。
做了多少次促銷活動(dòng)，建設(shè)了多少個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)，就一定會(huì)帶來(lái)銷量嗎？企業(yè)在制訂績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)政策時(shí)，最容易犯這樣的簡(jiǎn)單錯(cuò)誤，把過(guò)程當(dāng)成了結(jié)果，導(dǎo)致結(jié)果指標(biāo)弱化，獎(jiǎng)勵(lì)是發(fā)出去了，但業(yè)績(jī)上不來(lái)。
業(yè)務(wù)人員爭(zhēng)相擺樣子，促銷活動(dòng)重聲勢(shì)不重效果，終端建設(shè)顧數(shù)量不顧質(zhì)量，結(jié)果酒瓶打開(kāi)了不少，喝到肚子里的卻并不多，獎(jiǎng)勵(lì)往往被那些會(huì)做“表面文章”的人拿走了。這會(huì)使埋頭苦干的人吃虧、偷*?；娜说美?，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員心態(tài)發(fā)生負(fù)面轉(zhuǎn)變，往往比沒(méi)有績(jī)效考核還要糟。
做法二：喝多少獎(jiǎng)多少
這常常是一種“無(wú)效激勵(lì)政策”。
喝一瓶給一瓶的獎(jiǎng)，這種方法最簡(jiǎn)單，也最容易想到。表面看，管理者不再被紛繁復(fù)雜的過(guò)程迷惑，一下抓住了結(jié)果的核心，但實(shí)際效果也不如人意。
因?yàn)?，喝了多少就給多少獎(jiǎng)，會(huì)使那些“酒量”原本較大的人暗中占便宜，他們就算不賣力氣，拿到的獎(jiǎng)勵(lì)也比別人多。
企業(yè)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)通常以銷量為衡量標(biāo)準(zhǔn)，但某一地區(qū)的銷量往往是多種因素共同作用的結(jié)果：市場(chǎng)成熟與否、競(jìng)爭(zhēng)激烈與否、企業(yè)投入大小、渠道基礎(chǔ)好壞，這些因素交織在一起，各區(qū)域銷量很難具有可比性。
銷量大的地區(qū)，工作一定做得比別人好嗎？恐怕不盡然。
有些基礎(chǔ)好的區(qū)域即使“坐吃山空”也能吃上幾年，企業(yè)是在獎(jiǎng)勵(lì)“歷史”，而不是獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)在與未來(lái)。獎(jiǎng)勵(lì)往往被那些具有“先天優(yōu)勢(shì)”的人拿走了。
此類獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則不能充分調(diào)動(dòng)所有人的工作積極性，讓不少企業(yè)都花了冤枉錢。
做法三：增量給獎(jiǎng)
這是一種“有效激勵(lì)政策”，尤其對(duì)短期業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)大有益處。
在喝酒游戲中，為了讓不能喝的人肯喝，能喝的人多喝，管理者就只針對(duì)超出部分給獎(jiǎng)。過(guò)去一口不喝的，現(xiàn)在喝一瓶就獎(jiǎng)；以前你能喝二瓶，那么這次只有喝到第三瓶才有獎(jiǎng)。
這樣做的好處是參與者自身具備可比性，而且在獎(jiǎng)勵(lì)總額不變的前提下，獎(jiǎng)勵(lì)力度大幅提升，好鋼用在了刀刃上。
同理，企業(yè)應(yīng)在各區(qū)域上年度銷量的基礎(chǔ)上設(shè)定增量獎(jiǎng)。把所有的獎(jiǎng)勵(lì)都用在增量上，給了所有人參與的機(jī)會(huì)，不論區(qū)域基礎(chǔ)如何，只要比過(guò)去有進(jìn)步，就能拿到獎(jiǎng)勵(lì)。
這樣，每個(gè)業(yè)務(wù)人員都可以找到適合自己的努力方向，，獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)到了那些努力工作的人身上，企業(yè)的銷量自然可以短期猛增。
做法四：平均增量給獎(jiǎng)
第三種作法可以使銷量短期提升，但效果很難持久。
道理很簡(jiǎn)單：如果去年得到高額增量獎(jiǎng)，今年的基數(shù)就增加了，這會(huì)給增長(zhǎng)的區(qū)域帶來(lái)新困難——誰(shuí)能保證本地區(qū)年年大幅增長(zhǎng)呢？畢竟取得的增量需要反芻、消化的時(shí)間。
所以，年年都采用增量獎(jiǎng)激勵(lì)模式，就變成“風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)”了。哪個(gè)地區(qū)前一年度做得差，下一年得獎(jiǎng)的幾率就大，幾年下來(lái)，獎(jiǎng)勵(lì)政策又將形同虛設(shè)。
如何解決這種弊端？采用平均增量獎(jiǎng)是一個(gè)可行的方法。
企業(yè)以每個(gè)區(qū)域前三年銷量的平均數(shù)作為基數(shù)，超過(guò)部分給予“持續(xù)增量獎(jiǎng)”，在實(shí)踐中效果更好。
這樣，各地區(qū)就不再擔(dān)心今年做好了，明年指標(biāo)會(huì)馬上抬得很高。雖然“水漲船高”也屬難免，但這是循序漸進(jìn)的，在業(yè)務(wù)人員可以接受的范圍之內(nèi)。一年增長(zhǎng)可能是僥幸的，三年平均就可以剔除偶然因素，一個(gè)區(qū)域應(yīng)該完成多少基本量，企業(yè)的評(píng)價(jià)也更趨合理。
換成喝酒游戲，就是不要求某一次拼命多喝，而是要求“酒量”持續(xù)增長(zhǎng)；只要你這次喝的比你前三次的平均數(shù)多，就可以得到重獎(jiǎng)。
這樣，獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)到了那些踏實(shí)工作、關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的人身上，績(jī)效考核建立起良性循環(huán)氛圍，從而成為一種“持續(xù)有效”的激勵(lì)政策。
什么決定了考核導(dǎo)向
制訂績(jī)效考核政策時(shí)，過(guò)程指標(biāo)比重過(guò)大，就變成了“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的管理模式。如果事無(wú)巨細(xì)什么都想管，最終可能什么也沒(méi)管好。
但如果完全忽視過(guò)程，只以結(jié)果成敗論英雄，放任業(yè)務(wù)人員各自為戰(zhàn)，企業(yè)就失去了監(jiān)控與指導(dǎo)，這樣也很難得到滿意的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。
這樣說(shuō)來(lái)，結(jié)果考核和過(guò)程考核都重要，片面強(qiáng)調(diào)哪一點(diǎn)都不對(duì)。
可這個(gè)結(jié)論對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不過(guò)是一句“正確的廢話”。重要的是，必須清楚在什么條件下要以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹?，何時(shí)又要以過(guò)程導(dǎo)向?yàn)橹鳌?BR> 實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，采用何種導(dǎo)向的績(jī)效考核政策，與管理者駕馭市場(chǎng)的能力密切相關(guān)。當(dāng)管理者一線信息充分、運(yùn)作手段成熟、管理水平較高時(shí)，則處于強(qiáng)勢(shì)，反之則為弱勢(shì)?，F(xiàn)實(shí)中可分四種情況來(lái)區(qū)別看待：
1.強(qiáng)勢(shì)管理者采用過(guò)程導(dǎo)向，效果。
這是“有為而治”的管理模式。簡(jiǎn)單講，就是“我懂了，還要讓下屬懂”。
在這種情況下，管理者比下屬更了解如何運(yùn)作市場(chǎng)，有必要把自身的成熟經(jīng)驗(yàn)加以大量復(fù)制，所以必須加大過(guò)程考核的權(quán)重。
此時(shí)各項(xiàng)過(guò)程指標(biāo)就是無(wú)數(shù)指揮棒，起到了很好的方向指引和約束作用，有如管理者耳提面命、親身指導(dǎo)，使下屬?gòu)倪^(guò)去落后的工作方式中解脫出來(lái)，代之以更好的方法、更有效的手段，避免下屬自我摸索走彎路。
管理者用高效的運(yùn)作模式取代了下屬低效的運(yùn)作模式，當(dāng)然產(chǎn)出效果倍增。
這種情況下管理者往往是集權(quán)型的，他們與下屬談話的方式是：只要按公司要求去做，銷量上不來(lái)責(zé)任不在你；只要未按要求做，銷量增長(zhǎng)了也要追究你。
2.弱勢(shì)管理者采用結(jié)果導(dǎo)向，效果次佳。
這是“無(wú)為而治”的管理模式。簡(jiǎn)單講就是“我不懂沒(méi)關(guān)系，別把下屬也搞糊涂了”。
不是所有領(lǐng)導(dǎo)都比下屬的工作能力強(qiáng)，管營(yíng)銷的有時(shí)在營(yíng)銷上恰恰就是外行。
若管理者市場(chǎng)運(yùn)作能力還有較大不足，不可以任意復(fù)制自身不成熟的經(jīng)驗(yàn)，就應(yīng)加大結(jié)果考核的權(quán)重，給予下屬充分發(fā)揮的機(jī)會(huì)。
此時(shí)，弱勢(shì)管理者應(yīng)規(guī)避自己的劣勢(shì)，不應(yīng)事事指導(dǎo)下屬，更不應(yīng)設(shè)立過(guò)多不切實(shí)際的、理想化的過(guò)程指標(biāo)。
雖然整體運(yùn)作效率還不夠理想，但最少?zèng)]用自身的低效率取代下屬相對(duì)較高的工作效率，故而也會(huì)取得不錯(cuò)的銷售業(yè)績(jī)。
這種情況下的管理者往往是授權(quán)型的，他們與下屬談話的方式是：講困難、談苦勞都沒(méi)有用，我不管你怎么做，我只認(rèn)銷售業(yè)績(jī)。
3.強(qiáng)勢(shì)管理者采用結(jié)果導(dǎo)向，效果不佳。
這是“有為而不治”的管理模式。簡(jiǎn)單講，就是“雖然有能力，但袖手旁觀”。
這種情況比較少見(jiàn)?，F(xiàn)實(shí)中，當(dāng)管理者能力很強(qiáng)時(shí)，很少有人會(huì)眼看下屬處處碰壁而不去指導(dǎo)。若真的出現(xiàn)了，只能歸結(jié)于與人斗氣、態(tài)度不端。
4.弱勢(shì)管理者采用過(guò)程導(dǎo)向，效果最差。
這是“無(wú)為而欲治”的管理模式。簡(jiǎn)單講，就是“能力不足，但盲目自信”。這種情況最為常見(jiàn)，危害。
現(xiàn)實(shí)中，不少營(yíng)銷管理者對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作只是一知半解，但很愿意用過(guò)程考核把下屬改變成自己想像中的模樣。
由于指標(biāo)過(guò)多或考核標(biāo)準(zhǔn)不合理，此時(shí)各項(xiàng)過(guò)程指標(biāo)往往會(huì)起到錯(cuò)誤引導(dǎo)和制約作用，讓有能力的下屬也無(wú)從發(fā)揮，工作中束手束腳，造成總體產(chǎn)出效率下降和業(yè)績(jī)滑坡。
Q企業(yè)的營(yíng)銷“空降兵”團(tuán)隊(duì)，雖然市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)比較豐富，表面看似乎是強(qiáng)勢(shì)管理者，但一旦他們來(lái)到新企業(yè)，對(duì)一線信息缺乏了解、對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀不能掌握、對(duì)行業(yè)特點(diǎn)缺少認(rèn)知，實(shí)際上已經(jīng)變成了弱勢(shì)管理者。
在這種前提下，他們把外行業(yè)的過(guò)程指標(biāo)強(qiáng)行引入，不僅會(huì)水土不服，還會(huì)讓業(yè)務(wù)人員顧此失彼。此時(shí)制訂績(jī)效考核政策，應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹鳎粦?yīng)在過(guò)程中過(guò)多干預(yù)。這樣最少還能得到“無(wú)為而治”的次佳結(jié)果，而不至于陷入更為窘迫的困境。
也就是說(shuō)，對(duì)于大多數(shù)“空降兵”團(tuán)隊(duì)，急功近利往往欲速不達(dá)，正確把握績(jī)效考核政策導(dǎo)向，相對(duì)一頭扎入指標(biāo)細(xì)節(jié)中，效果會(huì)更好。
事實(shí)上，很多人沒(méi)有意識(shí)到，領(lǐng)導(dǎo)力不足時(shí)，只要采用結(jié)果導(dǎo)向、加強(qiáng)授權(quán)，同樣可以取得驕人業(yè)績(jī)。
美國(guó)第13任總統(tǒng)柯立芝就是一個(gè)十分“懶惰”的管理者。他因?yàn)樯傺怨颜Z(yǔ)，被人稱作“沉默的卡爾”，他白天睡懶覺(jué)也是出了名的。但正是在柯立芝“無(wú)為而治”的管理模式下，上世紀(jì)二十年代的美國(guó)得到了空前發(fā)展，史稱“柯立芝繁榮”。
無(wú)獨(dú)有偶，中國(guó)歷的明神宗萬(wàn)歷皇帝，同樣采用了“無(wú)為而治”模式，對(duì)首輔張居正等人充分授權(quán)，讓明朝也迎來(lái)了難得的中興盛世。
從中可以看出，管理者只要找到適合自身領(lǐng)導(dǎo)力水平的管理方式，都可以得到令人滿意的結(jié)果。
今日切記：
在建立績(jī)效考核體系時(shí)，管理者大多很關(guān)心應(yīng)該設(shè)定什么樣的指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)又應(yīng)該具體設(shè)定什么數(shù)值。上下級(jí)為此爭(zhēng)論不休，管理者為此殫精竭慮。請(qǐng)不要忽視：領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)則以過(guò)程導(dǎo)向?yàn)橹鳎I(lǐng)導(dǎo)力弱則以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹?。?dǎo)向“跑偏”了，細(xì)節(jié)做得好只會(huì)煽風(fēng)點(diǎn)火。