薪酬管理主要由確定薪酬策略、進行崗位評價、進行市場調查、確定工資水平、確定工資結構、確定工資等級、編制或修訂企業(yè)薪酬管理制度等步驟組成，每個步驟有不同的側重點：
1、確定工資策略
工資策略的制定實際上是工資結構的選擇，它與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系密切。盡管工資結構的類型有很多種，但從性質上可以分為三類：
a.高彈性類：員工的工資在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金占的比重較大。
b.高穩(wěn)定類：員工的工資與實際績效關系不太大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營狀況，員工的工資相對穩(wěn)定，給人一種安全感。員工工資中基本工資所占的比重相當大，而獎金則根據(jù)公司的整體經(jīng)營狀況，按照個人基本工資的一定比例發(fā)放。如日本的年功序列工資制度等。
c.折中類：既有高彈性成分，激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠目標。
企業(yè)為了更好地激勵高級管理人員和企業(yè)骨干人員，建立了將短期激勵與長期激勵相結合的工資結構，即在工資結構中，除了有固定工資部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金等短期激勵工資部分以外，還有股票期權、員工持股計劃等長期激勵工資部分。
企業(yè)工資策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系
發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展階段 工資策略 工資水平 工資結構類型
性質 工資結構
以投資促進發(fā)展 合并或迅速發(fā)展階段 以業(yè)績?yōu)橹?高于平均水平的工資與高中等個人績效獎相結合 高彈性 以績效為導向
保持利潤與保護市場 正常發(fā)展至成熟階段 工資管理技巧 平均水平的工資與中等個人、班組或企業(yè)績效獎相結合 高彈性 以績效為導向
高穩(wěn)定 年功工資
折中 以技能為導向、以工作為導向、組合工資
收獲利潤并向別處投資 無發(fā)展或衰退階段 著重成本控制 低于平均水平的工資與刺激成本控制的適當獎勵相結合 高彈性 以績效為導向
折中 以能力為導向、以工作為導向、組合工資
2.進行崗位評價與分類
崗位評價的主要內容包括：崗位分析、崗位評價以及分類分級。崗位評價的方法很多，常用的主要由排序法、分類法、因素比較法和因素評分法，根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇相應的方法，其中常用的是因素評分法，因為其客觀，易衡量。崗位評價完成后，會進行崗位分類，劃分不同職系或者不同崗位級別。
3、工資市場調查
工資的市場調查旨在考察某一行業(yè)或地區(qū)中，某一崗位在其他行業(yè)中的工資水平，即考察該崗位的市場環(huán)境。常用的有正式調查和非正式調查。正式調查又分商業(yè)性薪酬調查（一般是由咨詢公司完成）、專業(yè)協(xié)會薪酬調查及政府薪酬調查等。
4、工資水平的確定
不同的企業(yè)有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下兩種：
a.將工資水平完全建立在市場工資調查數(shù)據(jù)的基礎上。企業(yè)全部的一般性崗位的工資水平（工資率）由工資調查數(shù)據(jù)得到；
b.根據(jù)工資曲線確定工資水平。特殊崗位的工資水平可通過工資曲線得到。
5、工資結構的確定
工資結構的確定，即確定不同員工的工資構成及所占的比例。
a.工資構成項目的確定。同一企業(yè)內，從事不同性質工作的員工工資構成項目可以有所不同。如：對研發(fā)人員可以實行能力工資制，工資構成項目主要是能力工資制；對銷售人員可以實行績效工資制，工資構成項目主要是提成工資；生產(chǎn)工人的工資構成中可能主要是計件工資。同一企業(yè)內，不同工資水平的員工工資構成項目也可以有所不同，如高級管理人員和企業(yè)骨干人員可能除了有基本工資、崗位工資、獎金等工資項目外，還有職務津貼、股票期權等項目。
b.工資構成項目的比例關系。工資構成項目的比例應視從事不同工作性質的員工比例有所不同。如：銷售人員應重激勵，浮動工資（或獎金）應占較大比重；管理部門的人員由于其勞動不直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益，所以應重保障，浮動工資（或獎金）占的比重要小些。不同工資水平的員工工資結構比例也應有所不同。如：高級管理人員由于其工作的成果對企業(yè)的影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以在其工資結構中，浮動工資應占較大比重；而位于執(zhí)行層的員工（除了實行計件工資或提成工資的員工）由于工作的成果對企業(yè)影響較小，其勞動績效自己無法控制，并不能通過自己努力就能提高，所以在其工資結構中浮動工資應占較小比重。
各種工資制度的結構比較表
績效工資制 年齡與工齡 基本工資(２０％)
技術與培訓水平
職務（崗位）價值
績效（生產(chǎn)量、銷售量） 績效工資(８０％)
崗位工資制 年齡與工齡 工齡工資及其他(１１.１％)
技術與培訓水平 崗位工資(８６.９％)
職務（崗位）價值
績效（生產(chǎn)量、銷售量） 能力工資(２％)
技能工資制 年齡與工齡 技術等級工資(９０％)
技術與培訓水平
職務（崗位）價值 職務津貼工資(５％)
績效（生產(chǎn)量、銷售量） 生產(chǎn)津貼(５％)
組合工資制 年齡與工齡 工齡工資(１４％)
技術與培訓水平 基礎工資(３３％)
職務（崗位）價值 崗位工資(２４％)
績效（生產(chǎn)量、銷售量） 獎金(２９％)
6.工資等級的確定
a.工資等級類型的選擇：：1）分層式工資等級類型：工資等級較多，呈金字塔形排列，員工工資水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。這種等級類型在成熟的、等級型企業(yè)中常見。2）寬泛式亦即寬帶式工資等級類型。企業(yè)包括的工資等極少、呈扁平狀，員工工資水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高，也可以是因橫向工作調整而提高。在不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)中常見。
b.工資檔次的劃分：在確定了員工所在崗位對應的工資等級后，可以根據(jù)員工個人能力水平高低的不同進入該工資等級的不同檔次，并可以根據(jù)績效考核結果逐年調整。由于企業(yè)的崗位等級一般都是金字塔形，崗位級別越高，可提供的崗位越少，員工的升遷機會越少。為了彌補由于崗位數(shù)量少而給員工工資帶來的損失，工資等級之間的工資標準可以重疊。
c.浮動工資（獎金或績效）的設計：浮動工資分配的合理性取決于績效考核系統(tǒng)的科學性和與員工考核結果掛鉤的匹配程度?？梢越Y合績效考核進行設計。
7.企業(yè)工資制度的實施與修正
工資制度一經(jīng)建立，就應該嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的情況下，企業(yè)還應隨著經(jīng)營狀況和市場工資水平的變化對工資制度作相應的調整。
在制定和實施工資制度的過程中，及時地溝通、必要的宣傳和培訓是保證工資制度順利實施的關鍵成功因素之一。
1、確定工資策略
工資策略的制定實際上是工資結構的選擇，它與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系密切。盡管工資結構的類型有很多種，但從性質上可以分為三類：
a.高彈性類：員工的工資在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金占的比重較大。
b.高穩(wěn)定類：員工的工資與實際績效關系不太大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營狀況，員工的工資相對穩(wěn)定，給人一種安全感。員工工資中基本工資所占的比重相當大，而獎金則根據(jù)公司的整體經(jīng)營狀況，按照個人基本工資的一定比例發(fā)放。如日本的年功序列工資制度等。
c.折中類：既有高彈性成分，激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠目標。
企業(yè)為了更好地激勵高級管理人員和企業(yè)骨干人員，建立了將短期激勵與長期激勵相結合的工資結構，即在工資結構中，除了有固定工資部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金等短期激勵工資部分以外，還有股票期權、員工持股計劃等長期激勵工資部分。
企業(yè)工資策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系
發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展階段 工資策略 工資水平 工資結構類型
性質 工資結構
以投資促進發(fā)展 合并或迅速發(fā)展階段 以業(yè)績?yōu)橹?高于平均水平的工資與高中等個人績效獎相結合 高彈性 以績效為導向
保持利潤與保護市場 正常發(fā)展至成熟階段 工資管理技巧 平均水平的工資與中等個人、班組或企業(yè)績效獎相結合 高彈性 以績效為導向
高穩(wěn)定 年功工資
折中 以技能為導向、以工作為導向、組合工資
收獲利潤并向別處投資 無發(fā)展或衰退階段 著重成本控制 低于平均水平的工資與刺激成本控制的適當獎勵相結合 高彈性 以績效為導向
折中 以能力為導向、以工作為導向、組合工資
2.進行崗位評價與分類
崗位評價的主要內容包括：崗位分析、崗位評價以及分類分級。崗位評價的方法很多，常用的主要由排序法、分類法、因素比較法和因素評分法，根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇相應的方法，其中常用的是因素評分法，因為其客觀，易衡量。崗位評價完成后，會進行崗位分類，劃分不同職系或者不同崗位級別。
3、工資市場調查
工資的市場調查旨在考察某一行業(yè)或地區(qū)中，某一崗位在其他行業(yè)中的工資水平，即考察該崗位的市場環(huán)境。常用的有正式調查和非正式調查。正式調查又分商業(yè)性薪酬調查（一般是由咨詢公司完成）、專業(yè)協(xié)會薪酬調查及政府薪酬調查等。
4、工資水平的確定
不同的企業(yè)有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下兩種：
a.將工資水平完全建立在市場工資調查數(shù)據(jù)的基礎上。企業(yè)全部的一般性崗位的工資水平（工資率）由工資調查數(shù)據(jù)得到；
b.根據(jù)工資曲線確定工資水平。特殊崗位的工資水平可通過工資曲線得到。
5、工資結構的確定
工資結構的確定，即確定不同員工的工資構成及所占的比例。
a.工資構成項目的確定。同一企業(yè)內，從事不同性質工作的員工工資構成項目可以有所不同。如：對研發(fā)人員可以實行能力工資制，工資構成項目主要是能力工資制；對銷售人員可以實行績效工資制，工資構成項目主要是提成工資；生產(chǎn)工人的工資構成中可能主要是計件工資。同一企業(yè)內，不同工資水平的員工工資構成項目也可以有所不同，如高級管理人員和企業(yè)骨干人員可能除了有基本工資、崗位工資、獎金等工資項目外，還有職務津貼、股票期權等項目。
b.工資構成項目的比例關系。工資構成項目的比例應視從事不同工作性質的員工比例有所不同。如：銷售人員應重激勵，浮動工資（或獎金）應占較大比重；管理部門的人員由于其勞動不直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益，所以應重保障，浮動工資（或獎金）占的比重要小些。不同工資水平的員工工資結構比例也應有所不同。如：高級管理人員由于其工作的成果對企業(yè)的影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以在其工資結構中，浮動工資應占較大比重；而位于執(zhí)行層的員工（除了實行計件工資或提成工資的員工）由于工作的成果對企業(yè)影響較小，其勞動績效自己無法控制，并不能通過自己努力就能提高，所以在其工資結構中浮動工資應占較小比重。
各種工資制度的結構比較表
績效工資制 年齡與工齡 基本工資(２０％)
技術與培訓水平
職務（崗位）價值
績效（生產(chǎn)量、銷售量） 績效工資(８０％)
崗位工資制 年齡與工齡 工齡工資及其他(１１.１％)
技術與培訓水平 崗位工資(８６.９％)
職務（崗位）價值
績效（生產(chǎn)量、銷售量） 能力工資(２％)
技能工資制 年齡與工齡 技術等級工資(９０％)
技術與培訓水平
職務（崗位）價值 職務津貼工資(５％)
績效（生產(chǎn)量、銷售量） 生產(chǎn)津貼(５％)
組合工資制 年齡與工齡 工齡工資(１４％)
技術與培訓水平 基礎工資(３３％)
職務（崗位）價值 崗位工資(２４％)
績效（生產(chǎn)量、銷售量） 獎金(２９％)
6.工資等級的確定
a.工資等級類型的選擇：：1）分層式工資等級類型：工資等級較多，呈金字塔形排列，員工工資水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。這種等級類型在成熟的、等級型企業(yè)中常見。2）寬泛式亦即寬帶式工資等級類型。企業(yè)包括的工資等極少、呈扁平狀，員工工資水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高，也可以是因橫向工作調整而提高。在不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)中常見。
b.工資檔次的劃分：在確定了員工所在崗位對應的工資等級后，可以根據(jù)員工個人能力水平高低的不同進入該工資等級的不同檔次，并可以根據(jù)績效考核結果逐年調整。由于企業(yè)的崗位等級一般都是金字塔形，崗位級別越高，可提供的崗位越少，員工的升遷機會越少。為了彌補由于崗位數(shù)量少而給員工工資帶來的損失，工資等級之間的工資標準可以重疊。
c.浮動工資（獎金或績效）的設計：浮動工資分配的合理性取決于績效考核系統(tǒng)的科學性和與員工考核結果掛鉤的匹配程度?？梢越Y合績效考核進行設計。
7.企業(yè)工資制度的實施與修正
工資制度一經(jīng)建立，就應該嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的情況下，企業(yè)還應隨著經(jīng)營狀況和市場工資水平的變化對工資制度作相應的調整。
在制定和實施工資制度的過程中，及時地溝通、必要的宣傳和培訓是保證工資制度順利實施的關鍵成功因素之一。