四、崗位規(guī)范和工作說明書
(一)崗位規(guī)范
1、崗位規(guī)范的概念
2、崗位規(guī)范的內(nèi)容
(1)崗位勞動規(guī)則
(2)定員定額標(biāo)準(zhǔn)
(3)崗位培訓(xùn)規(guī)范
(4)崗位員工規(guī)范
3、崗位規(guī)范的結(jié)構(gòu)模式
(1)管理崗位知識能力規(guī)范
(2)管理崗位培訓(xùn)規(guī)范
(3)生產(chǎn)崗位技術(shù)業(yè)務(wù)能力規(guī)范
(4)生產(chǎn)崗位操作規(guī)范
(二)工作說明書
1、工作說明書的概念
2、工作說明書的分類
(1)崗位工作說明書
(2)部門工作說明書
(3)公司工作說明書
3、工作說明書的內(nèi)容
(三)崗位規(guī)范與工作說明書的區(qū)別
[能力要求]
一、工作崗位分析的程序
(一)準(zhǔn)備階段
1、掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料
2、設(shè)計崗位調(diào)查方案
3、做好員工工作，說明分析的目的和意義，建立友好關(guān)系，使有關(guān)員工對崗位分析有良好的心理準(zhǔn)備
4、根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序、分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成
5、組織工作有關(guān)人員學(xué)習(xí)內(nèi)容及步驟和方法
(二)調(diào)查階段
(三)總結(jié)分析階段
案例分析
C公司是一家高速發(fā)展中的企業(yè)，在過去的3年中，通過公開招聘，從全國的10多所大專院校和同類企業(yè)中引進(jìn)一大批專業(yè)人才，他們被安排在公司總部的15個職能部門中，分別承擔(dān)著不同崗位的工作，如戰(zhàn)略規(guī)劃、黨群工作、行政、人事、財務(wù)、物流、技術(shù)情報、工藝管理、計劃統(tǒng)計等。據(jù)統(tǒng)計，這些職能部門總共配置了550名專職人員。由于公司人力資源部剛剛從行政人事部分離出來，各項基礎(chǔ)工業(yè)都是空白的，亟待完善和加強(qiáng)，如企業(yè)各類人事檔案的整頓、定崗定員標(biāo)準(zhǔn)的制定、各種規(guī)章制度的健全完善、勞動合同的簽訂與認(rèn)證、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與實施等，對新上任的人力資源部部長來說，會深感壓力很大、問題太多，一時不知如何下手開展工作。在布置2002年下半年工作任務(wù)時，總經(jīng)理明確提出：公司人力資源部必須改變目前盲目增人、效率低下的問題，在公司總體組織構(gòu)架不變的情況下，于年底之前將富余的人員壓下來，切實保障工作崗位任務(wù)滿負(fù)荷，使現(xiàn)有人員減少到15%—20%左右。
問題：如果你是人力資源部部長，你將采取何種行動實現(xiàn)總經(jīng)理提出的工作目標(biāo)?
案例分析
在美國一家電子公司里，各級管理人員的職責(zé)并不是完全由他們的工作說明書決定，他們可能會因情況不同而從事不同的工作，這主要取決于他們自身的工作能力和工作表現(xiàn)。那些表現(xiàn)出色的的可能會被賦予額外的職責(zé);而那些表現(xiàn)平平的則通常是交出一部分工作責(zé)任。因此工作效率較差的管理人員多半會失去他們一部分職責(zé)和權(quán)限，但不會失去工作崗位。
因此，一名行政管理人員實際所承擔(dān)的職責(zé)可能與他們的頭銜并不相稱。
顯而易見，這種管理方式與大部分美國公司的管理方式不一樣。但是在與美國公司的競爭中，這種方法卻相當(dāng)成功。另外，員工們對這種安排也都十分滿意。
問題：該公司管理人員的職責(zé)劃分不局限于工作說明書的做法存在什么樣的潛在問題?
假如你是該公司的人事行政主管，你會建議對這種做法做哪些改動?
(一)崗位規(guī)范
1、崗位規(guī)范的概念
2、崗位規(guī)范的內(nèi)容
(1)崗位勞動規(guī)則
(2)定員定額標(biāo)準(zhǔn)
(3)崗位培訓(xùn)規(guī)范
(4)崗位員工規(guī)范
3、崗位規(guī)范的結(jié)構(gòu)模式
(1)管理崗位知識能力規(guī)范
(2)管理崗位培訓(xùn)規(guī)范
(3)生產(chǎn)崗位技術(shù)業(yè)務(wù)能力規(guī)范
(4)生產(chǎn)崗位操作規(guī)范
(二)工作說明書
1、工作說明書的概念
2、工作說明書的分類
(1)崗位工作說明書
(2)部門工作說明書
(3)公司工作說明書
3、工作說明書的內(nèi)容
(三)崗位規(guī)范與工作說明書的區(qū)別
[能力要求]
一、工作崗位分析的程序
(一)準(zhǔn)備階段
1、掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料
2、設(shè)計崗位調(diào)查方案
3、做好員工工作，說明分析的目的和意義，建立友好關(guān)系，使有關(guān)員工對崗位分析有良好的心理準(zhǔn)備
4、根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序、分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成
5、組織工作有關(guān)人員學(xué)習(xí)內(nèi)容及步驟和方法
(二)調(diào)查階段
(三)總結(jié)分析階段
案例分析
C公司是一家高速發(fā)展中的企業(yè)，在過去的3年中，通過公開招聘，從全國的10多所大專院校和同類企業(yè)中引進(jìn)一大批專業(yè)人才，他們被安排在公司總部的15個職能部門中，分別承擔(dān)著不同崗位的工作，如戰(zhàn)略規(guī)劃、黨群工作、行政、人事、財務(wù)、物流、技術(shù)情報、工藝管理、計劃統(tǒng)計等。據(jù)統(tǒng)計，這些職能部門總共配置了550名專職人員。由于公司人力資源部剛剛從行政人事部分離出來，各項基礎(chǔ)工業(yè)都是空白的，亟待完善和加強(qiáng)，如企業(yè)各類人事檔案的整頓、定崗定員標(biāo)準(zhǔn)的制定、各種規(guī)章制度的健全完善、勞動合同的簽訂與認(rèn)證、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計與實施等，對新上任的人力資源部部長來說，會深感壓力很大、問題太多，一時不知如何下手開展工作。在布置2002年下半年工作任務(wù)時，總經(jīng)理明確提出：公司人力資源部必須改變目前盲目增人、效率低下的問題，在公司總體組織構(gòu)架不變的情況下，于年底之前將富余的人員壓下來，切實保障工作崗位任務(wù)滿負(fù)荷，使現(xiàn)有人員減少到15%—20%左右。
問題：如果你是人力資源部部長，你將采取何種行動實現(xiàn)總經(jīng)理提出的工作目標(biāo)?
案例分析
在美國一家電子公司里，各級管理人員的職責(zé)并不是完全由他們的工作說明書決定，他們可能會因情況不同而從事不同的工作，這主要取決于他們自身的工作能力和工作表現(xiàn)。那些表現(xiàn)出色的的可能會被賦予額外的職責(zé);而那些表現(xiàn)平平的則通常是交出一部分工作責(zé)任。因此工作效率較差的管理人員多半會失去他們一部分職責(zé)和權(quán)限，但不會失去工作崗位。
因此，一名行政管理人員實際所承擔(dān)的職責(zé)可能與他們的頭銜并不相稱。
顯而易見，這種管理方式與大部分美國公司的管理方式不一樣。但是在與美國公司的競爭中，這種方法卻相當(dāng)成功。另外，員工們對這種安排也都十分滿意。
問題：該公司管理人員的職責(zé)劃分不局限于工作說明書的做法存在什么樣的潛在問題?
假如你是該公司的人事行政主管，你會建議對這種做法做哪些改動?